生产类型和流程课件

第二章生产类型和流程分析李建升淮阴工学院经济管理学院lijiansheng7@163.co论

生产类型和流程分析运营战略与竞争优势新产品开发生产与运营系统设计需求预测综合生产计划主生产计划排队管理

库存管理

物料需求计划作业排序供应链管理JIT生产运营控制

最优化生产技术本章主要内容运营管理的对象生产过程的组织生产类型流程分析运营管理的对象运营管理是对生产系统投入产出的转换过程——生产过程进行管理。无论是制造行业，还是服务行业，其生产系统都存在着把投人的运营资源转换成产出的生产过程。运营资源是指运营管理中的5P，即人力(people)、工厂(plant)、部件(part)、工艺(process)以及计划控制体系(planningandcontrolsystem)。服务业与制造业一样，都存在着把投入转换成产出的生产过程，但是两者之间也存在差别，最大的差别是对服务业的生产过程顾客是直接参与的，而制造业的顾客只有当产品产出后，才开始与产品接触。学生、病人表2.1不同行业的生产过程行业加工对象投入生产过程产出汽车装配汽车零部件汽车零部件工厂设施能量工人总装喷漆汽车大学学生教材教室教学用设施教师向学生讲授知识，让学生参与实验科研、撰写论文等活动有知识有素质的专门人才医院病人医生、护士医院设施医药检验室检查观察治疗用药等恢复健康的病人百货商店顾客展示、商品营业员吸引顾客推销产品供应、订货、销售满意的顾客注意生产过程的动态性竞争对手供应商经销商客户宏观环境劳动力市场质量人力资源设备设施库存采购计划生产过程外部环境内部环境注意生产过程的延伸：传统生产管理对生产过程的理解是指从原材料投人到产品出产的一系列活动的运作过程。现代生产管理对生产过程的理解是广义的，在原有生产过程的概念基础上前伸后延，即指整个企业围绕着产品生产的一系列活动。它不仅包括从原材料投入到产品产出的整个过程，还应包括产品生产之前的产品开发、设计以及工艺设计、产品试制、鉴定等生产技术准备过程，也包括产品销售以后的运营服务过程，如为产品提供维修服务等工作。除此之外，还包括为保证产品正常生产所需要的各种辅助工作及服务工作，例如自己生产动力；物料的保管与供应、物料运输等。生产过程的组织生产过程的评价标准：连续性：是指加工对象一旦被投入生产过程，就能连续地经过各道工序和各加工阶段，被加工、被检验或被运输，很少出现不必要的等待加工或处理的现象。在制品库存减少、流动资金周转速度加快、资金利用率提高、顾客满意度。平行性：生产过程的平行性是指生产过程的各个阶段、各个工序同时进行作业。生产多种产品满足多个客户群体；缩短加工时间。比例性性：指指在生生产过过程的的各工工艺阶阶段、、各工工序之之间，，在生生产能能力的的配置置上要要与产产品制制造的的要求求成比比例。。有效利利用资资源、、减少少库存存和闲闲置动态性性调整整过程程节奏性性：：是指指产品品的生生产，，从材材料的的投入入到最最后完完工，，能够够按计计划有有节奏奏地进进行，，保持持在相相等的的间隔隔时间间(如如每月月、每每旬、、每日日)内内所生生产的的产品品数量量大致致相等等或稳稳定上上升，，使工工作地地和工工作人人员能能够经经常达达到均均匀负负荷，，保证证均衡衡地完完成生生产任任务。。有效利利用资资源、、保证证产品品质量量、安安全生生产、、降低低成本本适应性性：是是指企企业的的生产产过程程对市市场的的变动动应具具有较较强的的应变变能力力。这这种应应变能能力既既包括括对市市场需需要的的品种种、数数量的的应变变能力力，又又包括括对对时间间、质质量、、成本本等要要求的的应变变能力力。手机：：需求求在不不断变变化适应性性是市市场经经济对对生产产过程程提出出的要要求，，在适适应性性的前前提下下才能能去要要求连连续续性、、平行行性、、比例例性和和节奏奏性。。脱离离市场场需求求去谈谈连续续性、、平行行性和和节奏奏性是是没没有意意义的的。新理论论、新新方法法：成成组技技术(grouptechnology，简称称GT)、柔性性生产产系统统(flexibilitymanufacturesystem，简称称FMS)、准时时生产产制(justintime，简称称JIT)、精益益生产产(leanproduction，简称称LP)、物料料需求求计划划(materialrequirementplanning，简称称MRP)、制造造资源源计划划(manufactureresourceplanning，简称称MRPII)、企业业资源源计划划(enterpriseresourceplanning，简简称ERP)以及敏敏捷制制造(agilemanufacture，简称称AM)等。生产过过程的的组织织方式式企业的的生产产过程程是由由若干干个生生产单单位完完成的的，这这些生生产单单位之之间有有分工工，也也有有合作作，一一起完完成企企业产产品的的生产产过程程。生产过过程的的组织织方式式按什什么原原则进进行专专业化化分工工，将将会影影响到到企业业内部部资源源的的利用用效率率，会会影响响到生生产过过程的的连续续性和和柔性性，从从而影影响到到产品品的生生产周周期期、加加工过过程的的在制制品库库存以以及适适应市市场变变化的的能力力等。。工艺专专业化化：指指生产产单位位只进进行某某种工艺的加工工。在在按工工艺专专业化化原则则建立立的生生产单单位中中，集集中了了相同同类型型的设设备和和相同同工工种的的工人人，对对不同同种类类的工工件进进行相相同工工艺方方式的的加工工。铸造厂厂、锻锻造厂厂、热热处理理厂、、机机加工工车间间、锻锻压车车间、、镜刨刨工段段等。。企业的的各种种职能能部门门如财财务处处、计计划处处、、设备备处等等小学的的语文文教研研室、、数数学教教研室室、外外语教教研室室，大大学的的经济济系、、工商商管理理系等等。对象专专业化化：生生产单单位只只对同同一种种对象象进行行加工工。在在以对对象专专业化化原则则建立立的生生产单单位中中，集集中了了为加加工某某种产产品(工件)所需需的全全套设设备、、工艺艺装备备和有有关工工种的的工人人，对对同种种或相相似的的产品品(工件)进行该该产产品(工件)的全部部(或大部部分)工艺加加工。。汽车制制造厂厂、飞飞机制制造厂厂、发发动机机车间间、底底盘车车间、、齿轮轮工段段、、曲轴轴工段段；；专科医医院:胸科科医院院、五五官科科医院院、肿肿瘤医医院等等当以工工艺专专业化化原则则建立立生产产单位位时，，只能能完成成同类类工艺艺加工工，加加工对对象要要经过过很多多部门门，影影响生生产产过程程的连连续性性，生生产周周期延延长，，在制制品增增多，，流动动资资金占占用量量上升升，而而流动动资金金的周周转率率下降降。这种方方式建建立的的生产产单位位有利利于工工人技技术水水平的的提高高和设设备的的充分分利用用。可可以对对各种种不同同对象象进行行相同同工艺艺的加加工，，因此此当市市场需需求变变化，，要要生产产的产产品出出现变变化时时，这这种生生产单单位的的结构构并不不会受受影响响，有有较强强的适适应性性。相反，，以对对象专专业化化原则则建立立的生生产单单位，，完成成加工工对象象的全全部或或大部部分加加工，，因此此连续续性强强，生生产周周期短短，从从而使使得在在制品品库存存减少少，流流动资资金占占用量量下降降，同同时还还加快快了流流动资资金的的周转转。以加工工对象象相同同(或相似似)为原则则来建建立生生产单单位，，市场场需求求发生生变化化，导导致加加工对对象发发生变变化，，为加加工某某些对对象而而设置置的单单位也也就没没有继继续存存在的的必要要了。。按对对象专专业化化原则则建立立的生生产单单位其其柔性性是较较差差的、、不利利于工工人技技术水水平的的提高高和设设备的的充分分利用用。但是在在市场场需求求量大大且较较稳定定时，，用这这样的的原则则来组组织生生产单单位是是合适适的。。生产类类型划划分行业制造业业运营营管理理服务业业运营营管理理产品通通用性性通用产产品生生产加工-装配型型生产产流程式式连续续型生生产工艺特特征专用产产品生生产是否提提供有有形产产品顾客是是否参参与不参与与服务务运营营参与服服务运运营纯劳务务运营营一般劳劳务运运营加工一一装配配型企企业是是指产产品由由可拆拆分的的零部部件或或元件件组成成，加加工时时先分分别加加工零零部件件，然然后再再总装装成产产品，，其加加工过过程是是离散散的。。零部件件加工工时的的平行行性特特征、、生产产过程程的连连续性性问题题、比比例性性问题题，尤尤其多多国多多厂的的情况况下。。流程式式连续续型生生产企企业的的工艺艺流程程的特特点是是，原原材料料从一一端投投入，，就顺顺序地地经过过各个个工作作地，，在运运动中中不断断改变变形态态和性性能直直至形形成产产成品品。其其工艺艺过程程是不不可停停顿的的，产产品在在物理理结构构上也也是不不可分分的，，冶炼炼、造造纸纸、化化工行行业等等。面临的主要要问题是原原材料的连连续不断投投入，以及及设备的管管理。按产品的通通用性分类类：通用产品生生产：企业业产品的适适用面广，，根据预测测进行生产产。而预预测与实际际需求之间间不可避免免存在一些些差异，需需要设立库库存作为缓缓冲，又称称作备货生生产。家电厂、化化肥厂、汽汽车厂等。。确定恰当当的库存水水平，建立立合理的库库存控制模模型，是生生产管理的的重点。建立库存的的另外一个个原因是需需求的季节节变动。专用产品生生产：企业业根据用户户的订单进进行生产，，又称作订订货生产。。接到用用户订单后后，根据用用户的需求求进行产品品设计、工工艺设计、、工时定额额制定、采采购、生产产直至发货货，其中要要经历产品品开发到生生产的全过过程，产品品的生产产周期很长长。如何缩短产产品生产周周期是这类类企业生产产管理中的的主要问题题。生产专用产产品的企业业，根据订订单要求的的品种和时时间进行生生产，生产产的品种多多，生产过过程的稳定定性和重复复性差，生生产系统的的负荷变动动大，生产产过程的比比例性很很难实现，，生产过程程经常出现现瓶颈，而而且瓶颈的的部位又是是经常变化化的。服务业运营营管理服务业运营营管理的基基本特征是是输出元形形产品———服务，而而不是制造造有形产品品。但有时时，提供服服务是伴随随着提供有有形产品同同时进行的的。是否提供有有形产品：：纯劳务运营营是指不提提供任何有有形产品，，而只提供供服务的运运营过程。。如教学、、咨询、、法庭辩护护和理财服服务等。而一般劳务务运营是指指伴随着提提供服务的的同时.还还提供有有形产品，，例如批发发、零售、、货运、餐餐饮服务等等，但这些些有形产品品的制造不不是提供供服务与产产品者完成成的。顾客是否参参与：服务业运营营在许多情情况下是由由顾客参与与的，这时时顾客既是是提供服务务的对象又又是被加加工的对象象，如教学学、理发、、保健、医医疗等过程程。在有的服务务业的运营营中顾客不不参与运营营过程，例例如维修、、信件服务务、货运等等。当顾顾客不直接接参与运营营过程时，，这种服务务的运营管管理类似于于制造业的的运营管理理。与制造业相相比，服务务业运营管管理有许多多不同于制制造业的特特性，如由由于顾客直直接参与与运营过程程，其生产产率难以测测量，质量量标准较难难建立，并并且由于服服务是无法法储存的的，服务业业无法通过过库存来调调节供需的的矛盾，生生产能力的的不稳定性性就更加突突出。生产过程的的稳定性和和重复性大量生产成批生产单件生产1.大量生产生产的品种种很少、每每种品种生生产的数数量很多，，企业长年年累月生产产同样的产产品，而每每个工作地地的工人几几乎每天重重复着同样样的工作内内容、生产产过程的重重复性和稳稳定性很强强。(1)设备:自动化程度度很高的专专用设备和和专用工艺艺装备，保保证生产效效率和加工工质量。(2)组织:采用对象专专业化方式式——流水线。(3)工艺:工艺设计非非常详细。。(4)计划:生产计划安安排仔细，，生产能力力得到充分分利用；(5)控制:采用自动化化装置对生生产过程进进行实时监监控，对问问题进行及及时反馈与与调整。(6)工人:技术要求不不高，是一一种熟练操操作要求。。这类企业生生产效率高高，通过规规模效益降降低成本，，但生产系系统柔性较较差。2.成批生产生产的品种种比较多，，每个品种种的数量不不及大量生生产那么多多，生产过过程有一定定的稳定性性及重复性性。(1)分类:当品种相对对较少而每每个品种的的数量比较较多时，称称为大批生产;当品种相对对较多，每每个品种的的数量比较较少时，称称为小批生产;当品种数与与批量数处处于上述两两种情况之之间时，则则称为中批生产。大批生产产的特点接接近于大量量生产，所所以又把大大量、大批批生产统称称为大批量生产产;小批生产的的特点接近近于单件生生产，所以以又把单件件、小批生生产统称为为单件小批生生产。(2)设备:成批生产企企业所采用用的设备，，部分为高高效的专用用设备，部部分为通设设备，视批批量的大小小而决定。。(3)组织:生产组织的的专业化方方式，因批批量大小而而不同：批批量较大的的企业，较较多采用对对象专业化化方式，部部分采用工工艺专业化化方式;批量较小的的企业，，主要采用用工艺专业业化方式，，部分采用用对象专业业化方式;批量中等的的企业则两两种专业化化方式兼而而有之。(4)工艺:成批生产企企业的工艺艺设计不及及大量生产产那么详细细，其详细细程度因生生产批量的的减小而降降低。(5)计划:生产计划优优化程度也也因批量的的减小而降降低。(6)控制:生产现场由由于生产的的稳定性及及重复性不不及大量生生产那么高高，生产现现场的控制制难度提高高。(7)工人:成批生产的的工人技术术水平要高高于大量生生产，生产产效率不及及大量生产产高，但但生产过程程的柔性高高于大量生生产。3.单件生产：：生产的品种种繁多，每每个品种的的数量很少少，少到到可能只有有一件。根根据订单生生产，产品品专用，每每次订单的的内容重复复性小，生生产过程的的稳定性、、重复性很很差。(1)设备:品种各不相相同，很少少重复，选选用通用设设备和通通用工艺装装备。(2)组织:生产组织的的形式主要要采用工艺艺专业化方方式。(3)工艺:工艺设计简简单。这类类企业的产产品加工质质量很大程程度上取决决于工人的的技术水平平，健全的的质量保证证体系显得得尤为重要要。(4)计划:生产计划作作得也比较较粗略，主主要作出产产品的出产产进度计划划。具体作作业计划主主要由车间间完成。(5)控制:由于品种繁繁多，计划划又没有经经过周密的的安排，生生产现场会会出现的问问题比较多多，因此生生产控制的的任务很重重。(6)工人:对于工人来来说，由于于所加工的的产品品种种多，因而而他们见多多识广、经经验丰富;又由于采用用工艺专业业化方式，，工人们互互相交流，，有利于提提高技术水水平;要求这类企企业的工人人有很高的的技术水平平。单件生产企企业柔性强强，但生产产效率低下下，生产成成本高。在在美国批量量小于和等等于50的机械产品品，其成本本比大批量量生产同样样产品的成成本高出10-30倍;日本多品种种、中小批批量企业与与大批量企企业的产值值比为2:1，而雇员人人数比却却为4:1。因此，如如何在具有有较强柔性性的同时，，提高生产产效率，降降低成本则则是这类企企业生产管管理的重要要问题。流水生产：：也称为流水水线，是指指劳动对象象按照一定定的流程(工艺路线线)，顺序地地通过各各个工作作中心，，并按照照一定的的速度(节拍)、连续重重复进行行的一种种生产与与运营组组织形式式。(1)市场需求求量大、、产品生生命周期期较长、、品种单单一、工工作地(设施)专业化程程度高，，充分利利用规模经济济效应与与经验效效应，大大提提高了生生产率，，降低了了生产成成本;但对市场场需求的的变化缺缺乏适应应性。(2)组建流水水线一次次性投资资很大，，大量流流水生产产模式的的固定成成本与转转换成本本壁垒高高。(3)产品标准准化程度度高，具具有明显显的节奏奏性。(4)工作地(设施)按工艺流流程布置置，将产产品对象象专业化化的组织织形式与与劳动对对象的平平行移动动方式紧紧密结合合，保证证了流水水线的高高效运转转。生产过程程连续、、稳定而而均衡，，生产效效率高，，物流流流动性好好，保证证产品质质量的稳稳定。但是，生生产过程程的可靠靠性较差差，一旦旦流水线线上某个个环节发发生故障障，就可可能导致致整条线线停工;流水线上上的长时时间、标标准化、、连续重重复的操操作过程程与工作作环境，，使员工工只能专专心于自自己所承承担的单单调工作作，容易易感到乏乏味、疲疲劳，对对工作缺缺乏成就就感，抑抑制了员员工的的自主创创新能力力和协同同工作能能力。工作丰富富化。流程分析析描绘流程程图理解和掌掌握流程程绩效的的三个主主要指标标和律特特法则确定流程程的能力力和瓶颈颈计算流程程利用率率和能力力利用率率掌握流程程分析的的6步分分析方法法礼品店出出售的玩玩具小熊熊，由于于外观可可爱，加加上触动动式的发发声效果果，所以以一直是是孩子们们的最爱爱。随着着儿童节节的临近近，订单单数量一一直增加加，虽然然制作工工厂已经经进行了了一次大大规模的的扩建，，但现在在的生产产水平仍仍然无法法满足市市场的需需求。现现在一一切都是是不确定定的，随随着需求求淡旺季季的变化化，市场场需求变变得越来来越难预预测。玩玩具小熊熊的生产产主管没没有任何何实质性性的改进进措施，，只是说说"保持生产的柔柔性。我们也也许会收到5万件的生产订订单，但是如如果没有足够够的订单，我我们既要保持持现有人员，，又不希望面面对持有巨大大库存的风险险。“基于这这种不确定性性的市场背景景，工厂经理理们正在寻求求提高流程能能力的方法，，同时，这些些方法的实施施绝对不能以以牺牲生产柔柔性和提高生生产成本为代代价。玩具小熊通过过一个混合批批量流水线加加工出来。6个填充人员员同时工作，，把填充材料料装进相应应材料中，这这样就制成了了小熊身体各各个部位的基基本形状。由由于此作业部部门相对分离离，故每生产产完25套小小焦的部件就就放在一个箱箱子内运给下下一道工序。。在另一个批批量作业地，，8名操作作工人将整块块的坯布裁剪剪成适当大小小的布料，然然后缝制成小小熊的外衣。。接下来的生产产流程是有9名工人将填充充好的各个肢肢体部分进行行塑形，比如如身体、头部部等，然后后将这些部分分拼凑缝制出出完整的小熊熊。接着，有有4名工人为小熊熊粘贴好嘴巴巴、眼睛、鼻鼻子和耳朵朵，并为它们们穿好缝制的的外衣。经过过打扮的小熊熊都交给3名工人，他们们为小熊装入入预先准备好好的发声设备备(含有电池)。最后，经过过2小时把胶水进进行自然晾干干，小熊由2名包装工人放放进包装袋中中，并把它们们装入便于运运输的箱子里里。为了分析研究究流程能力，，经理和生产产主管们对玩玩具小熊的各各道加工工序序以及转移时时间做了估计计，估计的时时间如表3-1所示。由于还还有一些不可可避免的间隔隔和休息时间间，生产主管管对1个8小时的班次按按7小时计算实际际工作时间。。表3-1备工序的加工时间工

序加工时间（分）

填充1.5缝制身体2.4缝制外衣1.6粘贻五官0.8添加发声设备0.75包装0.33思考问题1.根据生产主管管的方法，1个班次可生产产多少个玩具具小熊?如果1周生产7天，1天上3班，那么1周生产多少个个小熊？哪项项作业时瓶颈颈作业？2.如果所有工人人按照生产主主管所观察的的速度工作，，并且假有充充足的资源投投入，那么当当1个班次结束时时各工序累积积有多少在制制品库存?3.如果生产主管管要求他的工工人接瓶颈作作业(也就是没有在在制品堆积作作业)的对间完成每每一项作业业，那么在1个班次中，每每个工人的赋赋闲时间是多多少?工人的时间利利用率是多少少?4.在作业流程的的改进上，你你能向生产主主管提几条建建议吗？流程是使用资源(劳动力和资金金)，将投人(原材料、待服服务的顾客)转换为产出(产成品、接接受完服务的的顾客)的一个过程。。流程并不是一一成不变的，，而是需要不不断地加以改改进。因为环环境是在不不断变化的，，市场、技术术、竞争条件件都在不断变变化，因此运运作流程也需需要不断地加加以改进，，以适应新的的要求。从这这个意义上来来说，运作流流程的分析是是一项经常性性的工作。流程描绘开始对一个运运作系统进行行分析的最好好方法是描绘绘流程图。所谓流程图就是以图形的的方式来描描绘流程，它它能帮助我们们组织在案例例分析或流程程改善项目中中收集到的信信息。一个流程是流流程单位流过过运作的过程程。流程图由由一系列圆圈圈、三角、方方框、菱形和和箭头组成成，如图3-1所示。圆圈代表增加流程程单位价值的的流程活动，，依赖于我们们选择的分析析程度，一个个工序(圆圈)本身也可以是是一个流程。。三角代表等待区域域或者缓冲库库存。与工序序不同，存货货不增加价值值，所以，流流程单位不要要在存货上上浪费时间。。方框表示“检查”，它与活动不不同，活动通通常指有助于于使原材料向向产品方向变变换的行动，，而检查只是是确认任务是是否被有效地地完成。菱形表示一个"决策点"，在该点，不不同的决策会会导致其后流流程的不同路路径。箭头在圆圈、三角角、方框或者者菱形之间，，表示物料流流(实线)和信息流(虚线)，它指明了了流程单位经经过流程的路路径。如果有有经过流程的的不同路径的的不同流程单单位，不同的的路径使用用不同的颜色色对分析是很很有用的。流程绩效的三三个指标流程可以看做做一个"黑箱箱"，它使用用资源(劳动动力和资金)，将投人(原材料、待待服务的顾顾客)转换为为产出(产成成品、接受服服务的顾客)，如图3-2所示。流程单位就是在整个流流程中流动，，从投入开始始，最终转换换为产出而结结束流程。流程中累积的的流程单位的的数量称为库存(在生产中就是是指在制品，，或表示在肯肯德基餐厅中中所有的顾客客数量）。。一个流程单位位通过流程所所需的时间称称为流程时间。流程时间包包括该流程单单位可能等待待加工的时间间，因为其他他在同一道工工序上的流程程单位(库存)也在争夺同样样的资源。流流程时间是一一项非常重要要的绩效度量量，尤其是用用在服务环境境中。流程生产产品品(如每天生产的的单位数量)的速度称为单位时间产出出或者生产率率。流程所能达达到的最大生生产率称为流程的能力。流程的律特法法则流程中的库存存、单位时间间产出和流程程时间三者之之间存在一种种特殊的联系系。只要测出出了其中的的两个指标，，就可以很方方便地计算出出第三个指标标。如果控制制住了其中一一个指标，那那么另两个指指标之间的的关系就非常常明确了。揭示出流程中中的库存、单单位时间产出出和流程时间间三者之间联联系的规则我我们称为律特法则（根据JohnD.C.Little命名)。平均库存=平平均单位时间间产出*平均均流程时间律特法则可用用于已知绩效效度量的两个个指标，再求求另一个指标标的情况下。。律特法则在任任何情况下都都成立。例如如，律特法则则不受流程单单位接受服务务的顺序(如如先进先出出和后进先出出原则)的影影响。律特法法则也不受随随机因素影响响，顾客数目目的变化或者者接受服务的的时间的变变化都不会对对律特法则产产生影响。瓶颈和流程能能力从生产的角度度来看，对企企业来说最为为重要的一个个问题是在给给定的单位时时间(如1天)中能筝生产产多少产品或或者能够服务务多少顾客，，这个度量我我们称之为流程能力(ProcessCapacity)。整体流程能力力由生产设施施中最小的生生产设施的能能力决定。我我们称这个生生产设施为瓶颈(Bottleneck)，它成为了全全部流程链中中最弱的环节节，一条链的的能力就等于于其最弱环节节能力的大小小。我们定义义流程能力的的表达式如下下:流程能力=min{生产设施1的能力，…，生产设施n的能力}如果需求小于于供应链能力力(也就是有充足足输人以及流流程具有足够够能力)，流程就按照照需求的速速度生产，而而与流程能力力无关，我们们称这种情形形为需求约束(Demand-Constrained)。如果需求大于于供应，则称称流程为供应约束(Supply-Constrained)。取决于产品品供应的不同同限制，供应应约束流程要要么是输入约约束的，要么么是能力约束束的。输入约束是指流程的原原料输入不足足，能力约束是指瓶颈的生生产能力不足足。流程利用率和和能力利用率率流程利用率可以用来量化化需求和潜在在供应能力(流程能力)之间的不匹配配状况。流程利用率=单位时间产出出/流程能力为了度量流程程利用率，要要考虑相对于于流程在全速速运转时能够够生产的产品品数量，流流程真正生产产了多少产品品。流程没有达到到100%的利用率有多多种原因:如果需求小于于供应，流程程一般就不能能全力运转，，而只是以需需求的速度进进行生产。如果流程的输输入没有充足足的供应，流流程就不能全全力运转。如果有一个或或几个工序，，只有有限的的能力可得性性(如维修和设备备故障排除)，流程在运转转时有可