生产与运作管理生产运作流程业务流程重组BR

生产与运作管理Production&OperationsManagement2011年春期生产运作流程分析生产与运作管理南阳理工学院国际教育学院本章引言流程（Process）是生产运作管理中最重要的概念之一。就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原材料变成产品和（或）服务的流程。价值是通过流程形成的。成本也是在流程中形成的。对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容。了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样的产品或服务，采用不同的流程会影响产品或服务的QCD等要素。一个错误的流程选择有可能会影响企业长期竞争能力，还有可能影响企业的生产率，从而影响企业的赢利水平。本章引言流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。

认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程本章教学基本情况教学时数：5学时教学目的与要求：掌握生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素；生产运作流程的具体设计及分析与改进；了解BPR。教学重点：生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素；生产运作流程的具体设计及分析与改进。教学难点：生产运作流程的具体设计及分析与改进本章主要阅读文献资料：1.刘丽文.生产与运作管理（第三版）.北京：清华大学出版社，20062.（美）理查德•B•蔡斯等著.运营管理（原书第11版）.北京：机械工业出版社，20073.陈荣秋编著．现代生产运作管理．北京：北京师范大学出版社，2008本章主要内容3.1生产运作流程的基本概念★★3.2生产运作流程的类型★★3.3生产运作流程的构成要素★★3.4流程的度量★3.5生产运作流程的具体设计★★3.6生产运作流程的分析与改进★★3.7业务流程重组（BPR）★3.1生产运作流程的基本概念★★3.1生产运作流程的基本概念★★面、水肉、菜你会做饺子吗？3.1生产运作流程的基本概念★★面包是如何生产出来的？3.1生产运作流程的基本概念★★面包制作流程示意图3.1生生产产运运作作流流程程的的基基本本概概念念★★★生产产运运作作流流程程就是是指指能能够够将将一一定定输输入入转转换换为为一一定定输输出出的的一一组组相相互互关关联联的的活活动动（（任任务务））。。生产产运运作作流流程程是指指生生产产运运作作过过程程中中必必须须要要经经过过的的环环节节。。流程程是具具有有特特定定输输入入和和输输出出的的一一组组相相关关活活动动（（任任务务））。。一个个流流程程就是是一一组组能能够够一一起起为为客客户户创创造造价价值值的的相相互互关关联联的的活活动动进进程程。。3.1生生产产运运作作流流程程的的基基本本概概念念★★★流程程的的特特点点：：目标标性性————有有明明确确的的输输出出（（目目标标或或任任务务））相关关性性————流流程程的的活活动动是是互互相相关关联联的的动态态性性————流流程程中中的的活活动动具具有有时时序序关关系系层次次性性————活活动动中中又又有有子子流流程程结构构性性————有有串串联联，，并并链链，，反反馈馈等等结结构构3.1生生产产运运作作流流程程的的基基本本概概念念★★★流程程的的规规模模取决决于于它它包包含含的的活活动动的的多多少少与与复复杂杂程程度度，，流流程程可可以以只只包包含含几几个个简简单单的的工工作作，，也也可可能能由由成成百百上上千千个个高高度度复复杂杂、、相相互互关关连连的的活活动动组组成成。。流程程的的范范围围主要要考考虑虑流流程程跨跨越越组组织织单单位位（（功功能能或或部部门门））的的多多少少，，组组织织内内部部较较大大的的流流程程可可能能会会跨跨越越多多个个功功能能部部门门。。3.2生生产产运运作作流流程程的的类类型型★★★3.2生生产产运运作作流流程程的的类类型型★★★1.连连续续流流程程与离散散流流程程2.面面向向库库存存生生产产的的流流程程与面向向订订单单生生产产的的流流程程3.节节拍拍流流程程与非节节拍拍流流程程节拍拍是是指指流流程程中中每每一一道道工工序序所所用用的的时时间间都都是是固固定定的的。。4.单单件件小小批批作作业业流流程程和流水水作作业业流流程程（（教教材材P109））前者者工工件件或或顾顾客客的的移移动动路路线线不不一一致致，，机机器器设设备备的的布布置置一一般般按按机机群群式式布布置置，，主主要要针针对对多多品品种种小小批批生生产产；；后后者者工工件件或或顾顾客客的的移移动动路路线线都都一一致致，，机机器器设设备备按按加加工工对对象象的的需需要要配配置置，，形形成成流流水水线线布布置置形形式式，，主主要要针针对对大大量量大大批批生生产产。。3.2生生产产运运作作流流程程的的类类型型★★★机群群式式布布置置与与流流水水线线布布置置3.2生生产产运运作作流流程程的的类类型型★★★通过过产品品流流程程矩矩阵阵可以以说说明明品品种种、、产产量量和和流流程程之之间间的的关关系系。。3.2生生产产运运作作流流程程的的类类型型★★★5.推推进进式式流流程程与与牵牵引引式式流流程程按生生产产驱驱动动方方式式可可以以分分为为推推进进式式（（push））流流程程和和牵牵引引式式(pull)流流程程。。对对于于加加工工装装配配式式生生产产，，可可以以采采用用推推进进式式流流程程或或者者牵牵引引式式流流程程。。对于于推推进进式式流流程程，，每每一一工工作作地地和和生生产产车车间间都都按按计计划划加加工工零零部部件件，，将将完完成成情情况况反反馈馈到到计计划划部部门门，，并并将将加加工工完完的的零零部部件件送送到到后后一一道道工工序序和和下下游游生生产产车车间间。。物物料料流流和和信信息息流流是是分分离离的的。。对于于牵牵引引式式流流程程，，每每道道工工序序和和每每个个车车间间都都按按照照当当时时的的需需要要向向前前一一道道工工序序和和上上游游车车间间提提出出要要求求，，发发出出工工作作指指令令，，上上游游工工序序和和车车间间完完全全按按这这些些指指令令进进行行生生产产。。物物料料流流和和信信息息流流是是结结合合在在一一起起的的。。3.2生产运运作流程的类类型★★3.2生产运运作流程的类类型★★6.工件不动动的流程与工工件移动的流流程工件不动的流流程出现在工工件难以移动动的情况，如如船舶、公路路、桥梁、房房屋和油井的的建造，医院院的手术台。。对于工件不不动的流程，，操作工人、、机器设备和和工具要按照照生产和工程程的进程来配配备。由于空空间有限，组组织加工或施施工会造成很很大困难，物物流也会变得得十分关键和和复杂。因此此只要不是由由于工件本身身不能移动的的产品，都应应逐步改为工工件移动流程程。工件移动的流流程可以使机机器设备固定定安装，电源源、水源和气气源的线路和和管道容易合合理布局，有有利于在现场场建立工作秩秩序，形成有有序的物料流流，保证安全全和质量，减减少操作者行行走和搬运工工具等无效的的体力消耗，，提高工作效效率。3.2生产运运作流程的类类型★★7.成批移动动流程和单件件移动流程按照工件或者者顾客是单件件移动还是成成批移动，可可以分为单件件移动流程和和成批移动流流程，这两种种流程对加工工周期、等待待时间、运输输次数、设备备利用和组织织管理的影响响都是不同的的。三种典型的移移动方式成批移动方式式：一批零件全部部加工完成后后，整批移动动到下道工序序加工单件移动方式式：单个零件加工工完成后，立立即移动到下下道工序加工工混合移动方式式：两者混合3.2生产运运作流程的类类型★★成批移动方式式3.2生产运运作流程的类类型★★单件移动方式式3.2生产运运作流程的类类型★★混合移动方式式3.3生产运运作流程的构构成要素★★3.3生产运运作流程的构构成要素★★1.投入2.产出3.任务4.物流和信信息流5.库存3.3生产运运作流程的构构成要素★★1.投入是指一个生产产运作流程为为了生产产品品或服务所需需的人力、物物料、设备、、能源等资源源要素。2.产出：产品或服务务3.任务是指把投入的的资源要素向向产出方向转转换的行为或或活动。4.物流与信息流物流：物料的的移动路线信息流：生产产指令和工作作规程的传递递路线等二者可以是分分离的，也可可以是同步的的5.库存是指处于停滞滞或储藏状态态的物料。(应尽量减少少)3.4流程程的度量★3.4流程程的度量★流程可以用流流程时间、在在制品库存和和通过率来度度量。所谓流程时间间（Flowtime）是指加工工服务对象从从进入系统（（如车间、医医院）开始，，到离开系统统为止的时间间间隔。在制品（WorkinProcess,WIP）库库存是处于流流程中的物料料或顾客的数数量。顾客希希望在尽可能能短的时间内内得到所期望望的服务，生生产商希望在在它的生产系系统内不要有有太多的在制制品。缩短流程时间间和减少在制制品是生产运运作追求的目目标之一。3.4流程程的度量★某医务室病人人到达和离开开情况输入输出图3.4流程程的度量★“时间就是金金钱”，如何何缩短流程时时间？是因为特殊资资源所限（有有瓶颈），还还是工作方法法有问题。前前者可能需要要增加设备等等资源，后者者勿须投资，，只要改进工工作方式方法法就可以缩短短流程时间，，如并行操作作流程中的活活动、调整活活动的顺序或或减少流程中中断现象等。。对流程绩效衡衡量的指标还还有很多种，，不再一一阐阐述。（蔡斯斯143-145）3.5生产产运作流程的的具体设计★★3.5生产产运作流程的的具体设计★★3.5.1流流程的节拍、、瓶颈与空闲闲时间★★3.5.2流流程的能力及及其平衡★★3.5.3生生产周期★★3.5.4生生产批量与作作业交换时间间★★3.5.5流流程设计中需需要考虑的几几个重要问题题★3.5.1流流程的节拍、、瓶颈与空闲闲时间3.5.1流流程的节拍、、瓶颈与空闲闲时间1.节拍（cycletime）是指连续完成成相同的两个个产品（或两两次服务，或或两批产品））之间的间隔隔时间。节拍反映生产产系统出产产产品的速率，，出产节拍越越短，出产速速率越快。产产品的流程时时间可能很长长，但出产节节拍可能很短短。例如伞兵跳伞、传传沙包。节拍通常只是是用于定义一一个流程中某某一具体工序序或环节的单单位产出时间间。如果产品品是成批制作作的，则节拍拍就是指两批批产品之间的的间隔时间。。在生产线上，，加工时间最最长的工序（（所有工序中中动作最慢的的工序）决定定了这条生产线的节拍拍。要缩短生产产线的节拍，，就必须压缩缩最长工序时时间。3.5.1流流程的节拍、、瓶颈与空闲闲时间假设面包是以以每批100个的批量制制作的，各工工序节拍如下下：那么整条生产产线的产出节节拍是多少呢呢？答案是：60分钟3.5.1流流程的节拍、、瓶颈与空闲闲时间2.什么是瓶瓶颈（bottleneck）？通常把一个流流程中生产节节拍最慢的环环节（上述提提到的最慢的的工序）叫做做瓶颈。流程中的瓶颈颈不仅限制了了一个流程的的产出速度，，而且还会影影响其他环节节生产能力的的发挥。（上上例中混合工工序敢开足马马力生产吗？？对烘烤工序序的影响又如如何呢？包饺饺子时是不是是经常出现擀擀皮儿的与包包饺子的步骤骤不一致？））更广义的讲，，所谓瓶颈是是指整个流程程中制约产出出的各种要素素。瓶颈还有可能能“漂移”。。3.5.1流流程的节拍、、瓶颈与空闲闲时间3.流程中的的“空闲时间间”（idletime）空闲时间是指工作时间间内没有执行行有效工作任任务的那段时时间，可以指指设备或人的的时间。当一个流程中中各个工序的的节拍不一致致时，瓶颈工工序以外的其其他工序就会会产生空闲时时间。（分析析面包制作例例子）即使在一个平平衡得很好的的流程中，也也可能存在空空闲时间。4545机器烘烤时工人在在闲着。怎么么解决？3.5.2流流程的能力及及其平衡3.5.2流流程的能力及及其平衡生产能力（capacity）是指一个设施的最大产出率率。设施可以以是一个工序序、一台设备备，也可以是是由若干工序序或若干设备备组成的一个个流程，或者者可以是整个个企业组织。。关于生产运运作能力后面面还会专门讲讲解，在这里里，我们主要要看一个具体体流程的生产产能力问题。。一个流程的生生产能力取决决于流程的瓶颈。（面包制作作的例子）生产能力利用用率：相对与与生产能力所所实际获得的的产出。只有有瓶颈工序的的利用率是100%。一个流程（或或一个工序））的能力与其其节拍是一对对相反的概念念：如果某个个工序的节拍拍是每个30分钟，则该该工序的生产产能力就是每每小时两个。。3.5.2流流程的能力及及其平衡生产能力看起起来是一个一一目了然的指指标。对于某某个具体工序序来说，确实实如此。但是是，要确定由由多个工序组组成的一个流流程的生产能能力有时是很很复杂的。在很多情况下下，流程能力力取决于产品品品种、产量量以及批量的的大小，还取取决于产品品品种混合、人人力的使用和和安排、设备备维护等方面面的管理方针针。另外，在不同同的管理方针针下，也会导导致生产能力力的不同。（（看面包制作作的例子）3.5.2流流程的能力及及其平衡如果采取“在在必要时某些些工序可以加加班”这种管管理方针，就就有可能利用用生产线的最最大能力。否否则......包装成了了瓶颈3.5.2流程程的能力力及其平平衡什么是流流程的平平衡？所谓流程平衡衡指的就是是一个流流程中各各个工序序的生产产能力基基本相同同。实际际上要解解决的是是流程中中各个环环节同步步化问题题。目的的是达到到生产线线上各个个工作站站的工作作负荷相相等，使使各个工工作站的的作业时时间相同同。如何何使流程程平衡呢呢？后面面在设施施布置中中将详细细讲解““装配线线平衡的的方法””。生产运作作流程设设计的一一个重要要任务就就是尽量量取得整整个流程程的平衡衡。但绝绝对的平平衡是不不存在的的。3.5.3生产产周期3.5.3生产产周期生产周期期（leadtime）是指要加加工的产产品从以以原材料料的状态态进入一一个生产产运作流流程，直直至变换换成完成成品为止止，在生生产运作作流程中中度过的的全都时时间。其其中不仅仅包括在在各个工工序的加加工时间间，而且且包括在在流程内内的停滞滞、等待待、储藏藏和搬运运时间生产周期期与节拍拍的关系系:对于只有有一个工工序即可可完成的的产品来来说，其其生产周周期与节节拍是相相同的。。当一个个流程包包括多个个工序或或环节时时，节拍拍与生产产周期就就大不相相同了。。3.5.3生产产周期通过面包包制作的的例子来来分析生生产周期期问题两种不同的生产周期（一条生产线）混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤第二批生产周期时间是165分钟第二批生产周期时间是150分钟？？3.5.3生产产周期看一个更更复杂情情况的（（两条生产产线，并并且包括括包装工工序在内内的生产产周期）生产线1，第一批（1-1）生产线1，第二批（1-2）生产线2，第一批（2-1）生产线2，第二批（2-2）包装1-1包装1-2包装2-1包装2-2如果是两两条线同同时生产产，包装装工序前前会形成成在制品品库存，，因此两两条线可可以交错错45分分钟生产产，这样样每批生生产周期期就是195分分钟，可可以最大大限度地地减少在在制品库库存。3.5.4生产产批量与与作业交交换时间间3.5.4生产产批量与与作业交交换时间间生产批量量（一批批生产多多少），，有两种种理解：：一是当一一个流程程生产多多种产品品，如A，B，，C三种种，计划划每种产产品生产产量为100个个，那么么按什么么顺序生生产好呢呢？是1A1B1C，，1A1B1C，1A1B1C，...;还是2A2B2C，2A2B2C，，2A2B2C，...；还是100A,100B,100C另外一种种情况是是，虽然然一个流流程只做做一种产产品，但但由于制制作工艺艺特点和和设备容容量有限限，一次次最多只只能做的的数量也也成为批批量。如如面包制制作例子子，混合合机或烘烘烤机一一次最多多只能做做100个面包包。则最最大批量量为100个。。因此，在在有些情情况下，，批量可可以有管管理者自自行确定定，或根根据订单单决定，，但在有有些情况况下，批批量受一一定的物物理限制制。批量是100批量是2批量是13.5.4生产产批量与与作业交交换时间间作业交换换时间是指流程程中的设设备从一一种产品品更换到到另一种种产品时时要花费费的时间间。如调调整设备备、准备备新的工工具、量量具，更更换模具具、清洗洗设备等等。由于进行行作业交交换时设设备无法法执行有有效的工工作任务务，它会会影响设备的有有效利用用率，因此这这个时间间应越短短越好。。作业交换换时间与与批量的的大小无无关，而而设备的的有效运运行时间间是与批批量成正正比的。。作业交交换时间间长的话话，就要要考虑批批量大些些为好，，提高设设备的有有效利用用率。（（注意））批量的不不同安排排方式会会影响产产品的生生产节拍拍和生产产周期。。批量之之间所需需的作业业交换时时间也会会影响产产品的生生产节拍拍和生产产后期，，有些情情况下，，还会引引起新的的瓶颈。。3.5.5流程程设计中中需要考考虑的几几个重要要问题★3.5.5流程程设计中中需要考考虑的几几个重要要问题★1.资本本集约度度考虑如何何在流程程中将人人力和设设备有机机结合。。2.资源源柔性指一个生生产运作作系统能能否灵活活应对产产品品种种变化和和产量变变化的能能力。（（设备柔柔性、人人员柔性性、组织织柔性））3.顾客客参与指顾客一一什么形形式、在在多大程程度上成成为流程程的一部部分。对对服务流流程的设设计更重重要。顾顾客参与与其中某某些环节节。4.资金金预算改造或新新建一个个流程要要花多少少钱？合合算否？？3.6生生产运作作流程的的分析与与改进★★3.6.1流程程分析改改进的基基本步骤骤3.6.2流程程图的运运用3.6.3流程程分析和和改进的的其它工工具3.6.1流程程分析改改进的基基本步骤骤3.6.1流程程分析改改进的基基本步骤骤流程分析析与改进进的目的的可以简简要地概概括为回回答三个个问题：：我们现在在何处（（现状））？应在何处处（改进进的目标标）？如何到达达该处（（改进的的方法））？3.6.1流程程分析改改进的基基本步骤骤在流程分分析改进进中，为为了回答答这三个个问题，，无论是是复杂流流程还是是简单流流程，都都包括以以下几个个基本步步骤：1.定义义：定义一个个需要加加以分析析和改进进的流程程。（找找出问题题比较突突出的流流程确定定要分析析的流程程以后，，绘出该该流程的的流程图图。）2.评价：：确定衡量流流程的关键键指标，用用这些指标标对该流程程进行评价价，以确认认所存在问问题的程度度，或者与与最好绩效效之间的差差距。3.分析：：寻找所存在在问题和差差距的原因因。为此，，需要用到到一些分析析方法，我我们将在下下面讨论这这些方法。。3.6.1流程分析析改进的基基本步骤4.改进：：根据上述分分析的结果果，提出可可行的改进进方案。如如果有不止止一种的改改进方案被被提出，则则需要进一一步对这些些方案加以以比较。5.实施：：实施改进方方案，并对对实施结果果进行监控控，用上述述步骤2的的关键指标标对改进后后的结果进进行评价，，保持改进进的持续效效果。如果果仍然存在在问题，则则重复以上上步骤。（续上）3.6.2流程图的的运用3.6.2流程图的的运用流程图是流程分析析中最基本本、最典型型的工具。。（面包制制作的流程程图）作用：流程图能够够简单明了了地说明一一个流程中中包括哪些些工作任务务、任务之之间的先后后关系或并并行关系，，流程中的的停顿、检检查、库存存等环节。。可以使企企业各个环环节、各个个部门、各各个阶层的的人员都清清楚地看到到企业的运运作是如何何进行的。。通过绘制制流程图，，可以使大大家清楚地地看到运作作流程的整整体，从而而统一认识识，这是改改进流程的的基础。3.6.2流程图的的运用流程图的一一般符号（并没有绝绝对统一的的标准，把把流程中任任务或活动动的性质及及相互关系系表示清楚楚即可。））任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏检查：确认任务是否被有效的执行决策点：引导其后流程的不同路径物流流向信息流流向3.6.2流程图的的运用3.6.2流程图的的运用汽车维修服服务部的汽汽车修理流流程填写修理申请单将待修汽车放在检修台上汽车毛病诊断技工修理汽车等待检修配件库存检修领取配件技工路试汇集全部修理资料，送到收款处顾客付款取车是否否管理部门路试是否合格是否合格是3.6.2流程图的的运用流程图运用用的具体分分析前台与后台服务流流程的区分，尤尤其是服务务运作。在在制造专业业的产品制制作流程中中，有时也也要区分一一个产品的的两个不同同生产系统统、不同部部门中的完完成情况。。（前面的的图）当流程比较较复杂时，，可以分别别绘制业务流程图图和信息流程图图。流程图可以以有不同的的详略程度度。可以从从粗到细，，形成“图图中图”结结构。可以在流程程图中添加加生产能力力、工序完完成时间、、人员数目目等数据，，这样更容容易发现问问题。3.6.2流程图的的运用“前台”、、“后台””流程的区区分——填填写汽车修修理单流程程图“前台”“后台”欢迎顾客询问顾客姓名住址确认汽车牌号查看汽车里程表了解汽车毛病和修理要求必要时检查汽车是否对全部问题检查完毕？其它建议顾客对修理方案是否满意？顾客是否有其它交通工具？提供交通工具结束交谈，与顾客再见有关数据输入计算机在汽车上贴上修理编号将有关文件送到检修台其它建议否是3.6.2流程图的的运用顾客层顾客描述汽车毛病，提出修理申请顾客回答有关修理问题，必要时由顾客决策交付修理单和款项记录顾客描述及其要求确定修理类别并安排任务汽车毛病诊断提供配件与顾客交流修理方案路试结果修理费帐单顾客有问题时做解释管理层技工层得到诊断报告要求领取配件必要时提出其它问题路试结果必要时再做修理图4汽车修理的信息流程图3.6.2流程图的的运用流程图不仅仅是流程设设计和流程程分析的工工具。在生生产运作管管理中，很很多地方都都会用到这这样的图表表工具。如如在工作研研究中，对对具体工作作流程的分分析；或者者是站在工工艺（工序序）的角度度，对具体体工艺（工工序）流流程的分析析；或者是是在BPR中对企业业整体业务务流程的分分析。（看看几个例子子）3.6.2流程图的的运用快餐馆汉堡堡包制作流流程的工艺艺流图3.6.2流程图的的运用3.6.2流程图的的运用3.6.2流程图的的运用操作/Operation检查/Inspection运输/Transport延误/Delay存储/Storage美国流程图图绘制标准准：（美国ANSI标准准）3.6.2流程图的的运用操作：当一个实体体（object））的特性发发生变化，，或被组装装、分拆，，或准备从从事其他操操作、检查查、运输等等过程，以以及与之联联系的信息息发生或传传递；检查：实体被鉴别别、质量与与数量的检检查等；运输：实体除操作作以外的物物理位置变变化；存储：实体被保持持或保护以以防未授权权的使用；；延误：实体因条件件不具备而而不能进入入下一步的的操作。3.6.2流程图的的运用其它流程图图形式：3.6.2流程图的的运用生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具5W2H与与5Why分析法在进行一个个新的流程程设计时，，实际上需需要回答以以下６个问问题：要做什么（（What）？做的理由（（Why））？应该什么时时候做(When)？应该由谁做做(Who)？应该在什么么地方做(Where)？需要做多长长时间(Howlong)？如何做(How)？？3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具5W2H与与5Why分析法（（续）而在进行流流程分析和和改进时，，则需要就就上述这些些问题问““为什么““（Why）：为什么要做做？为什么在这这个时间和和这个地点点做？为什么应该该由此人来来做？为什么需要要这么长时时间？为什么用这这种方法做做？3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具5W2H与与5Why分析法（（续）如果有很充充分、合理理的理由回回答上述这这些问题，，则一个流流程是比较较另人满意意的；如果果找不出充充分的理由由回答上述述问题，则则说明一个个流程的现现有运行方方式存在问问题。因此此通过不断断地追问这这些问题，，可以帮助助我们找到到造成现状状的原因。。我们把这这种方法称称为“５ＷＷＨＹ”，，但是并不不意味着只只能问五个个“为什么么”，而是是表示一种种穷追问题题原因的方方法。3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具VA／NVA分析如果仔细考考察构成一一个流程的的各项工作作任务，它它们可以大大致分为三三类：增值活动（（ValueAdded,VA））：指能够使产产品或服务务的附加值值得到提高高的活动。。例如，面面包制作过过程中的烘烘烤；汽车车修理厂的的毛病诊断断。（491面）非增值活动动（NonValueAdded,NVA）：其本身不增增加附加值值，但是为为了完成增增值活动，，这些活动动是必须的的，它是将将流程各项项增值活动动有机连接接起来的““连接剂””。例如，，在制品从从一个工序序向另一个个工序的移移动；汽车车修理过程程中填写的的配件申请请单。3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具VA／NVA分析（（续）浪费（Waste））：本身既不不增值、也也不会有助助于增值的的活动。例例如，等待待搬运，重重复性的检检查。不言而喻，，在流程分分析和改进进中，“浪浪费”是要要去除的对对象；非增增值活动虽虽然是必要要的，但是是由于它本本身不增值值，所以应应该越少越越好，此外外，它是最最容易产生生错误、延延迟等使成成本大量发发生的地方方，因此非非增值活动动是流程分分析中需要要重点改进进的对象；；增值活动动本身不是是要去除的的对象，但但是它也有有可能被改改进，例如如，进一步步缩短工作作时间；进进一步提高高质量等。。这种方法可可以用来帮帮助找出改改进的重点点。3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具因果图和相相关图如果流程中中所存在问问题的原因因不是一目目了然的，，就需要通通过一些工工具找出这这些原因。。在这样的的情况下，，因果图和和相关图(散布图)就是很有有用的工具具。因果图图和相关图图是被称为为“QC七七种工具””中的两种种，在质量量管理中运运用得很普普遍。但是，作为为寻找问题题根源的方方法，它们们实际上可可以运用于于企业管理理问题诊断断的方方面面面，包括括生产运作作流程的分分析。通过这些工工具的运用用找出问题题的真正原原因在流程程改进中是是非常重要要的，正所所谓“对症症”才可以以“下药””。3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具因果图（鱼刺图）问题3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具ECRS技技术1.Elimination取消：对对任何工作作首先要问问：为什么么要干？能能否不干？？2.Combnition结结合、合并并：如果工工作不能取取消，则考考虑是够应应与其他工工作合并3.Rearrangement重排排：对工作作的顺序进进行重新排排列4.Simplification简简化：指对对工作内容容、步骤方方面的简化化，亦指动动作方面的的简化、能能量的节省省3.7业务务流程重构构（BPR）★3.7业务务流程重构构（BPR）★业务流程重重构（BusinessProcessReengineering））是20世纪纪90年代代由美国MIT教授授哈默(Hammer)和CSC管理理顾问公司司董事长钱钱皮(Champy)提出来来的。在1990年二人合合写的《ReengineeringWork:Don’tAutomate,ButObliterate》》（重组：：不要自动动改造，而而是彻底铲铲除）一文文中首先提提出了BPR的基本本思想。在1993年二人合合著的《ReengineeringtheCorporation》（再造造企业）一一书中系统统阐述了BPR思想想。3.7业务务流程重构构（BPR）★1993年年达文波特特(Davenport)发发表著作:ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology《流流程创新：：通过信息息技术的再再造》，进进一步阐述述BPR思思想。根据Hammer与与Champy的定定义，“业务流程重重构就是对企业业的业务流流程(process)进行行根本性(fundamental)的再思考考和彻底性性(Radical)的再设设计，从而而获得可以以用诸如成成本、质量量、服务和和速度等方方面的业绩绩来衡量的的戏剧性/显著性(dramatic)的成成就”。这里的“业业务流程””含义很广广，它可以以指一个企企业的整个个投入产出出流程，也也可以只某某一项具体体业务的运运作流程。。3.7业务务流程重构构（BPR）★BPR理论论作为一种种新的管理理思想，带带来了企业业变革的新新风，从其其一出现，，就像一股股风潮席卷卷了整个美美国和其他他工业化国国家。学术界将哈哈默、钱皮皮和达文波波特三人视视为BPR理论的创创始人。3.7业务务流程重构构（BPR）★BPR的出出发点BPR的出出发点是对对劳动分工论论（亚当.斯斯密）的反反思。(工工序分工与与部门分工工)-----分工工的好处？？但是，在今今天这种思思想是有很很多弊端的的。如分工工越来越细细，流程越越来越复杂杂，结果很很多人的工工作与增值值流程无关关，间接费费用也越来来越多，出出了问题想想查清很难难；更严重重的是，部部门主义泛泛滥，只关关心自己的的工作，只只关系上司司是否满意意，而不关关系顾客，，整体意识识淡薄。3.7业业务务流流程程重重构构（（BPR））★BPR的的主主要要思思想想与与原原则则（1））从从职职能能管管理理到到面面向向业业务务流流程程管管理理的的转转变变（2））注注重重整整体体流流程程最最优优的的系系统统思思想想（3））组组织织为为流流程程而而定定，，而而不不是是流流程程为为组组织织而而定定（4））充充分分发发挥挥每每个个人人在在整整个个业业务务流流程程中中的的作作用用（5））客客户户与与供供应应商商是是企企业业整整体体流流程程的的一一部部分分（6））信信息息资资源源的的一一次次性性获获取取与与共共享享使使用用3.7业业务务流流程程重重构构（（BPR））★BPR的的具具体体方方法法1.流流程程图图分分析析法法2.将将数数项项工工作作任任务务组组合合、、合合并并为为一一3.给给予予员员工工决决策策拍拍板板的的权权力力4.业业务务流流程程的的各各个个步步骤骤按按其其自自然然顺顺序序进进行行5.为为同同一一工工作作任任务务设设置置若若干干种种进进行行方方式式6.工工作作任任务务超超越越组组织织界界限限7.尽尽量量减减少少检检查查、、控控制制、、调调整整等等管管理理工工作作3.7业业务务流流程程重重构构（（BPR））★传统统职职能能组组织织中中的的层层级级结结构构存在在很很多多不不同同功功能能部部门门，，员员工工隶隶属属不不同同功功能能部部门门每个个部部门门负负责责若若干干项项专专门门任任务务，，形形成成相相连连接接的的业业务务链链管理理方方法法是是与与层层级级组组织织相相适适应应直直线线职职能能制制这类类组组织织模模型型被被广广泛泛接接受受，，很很少少有有人人怀怀疑疑其其合合理理性性研究/开发生产销售3.7业业务务流流程程重重构构（（BPR））★职能能型型组组织织的的特特点点标准准专专业业分分工工：：明明确确的的职职责责要要求求，，严严格格的的任任职职标标准准；；授权权明明确确的的职职位位层层次次结结构构：：严严格格的的职职责责、、权权限限范范围围和和清清晰晰的的指指挥挥、、控控制制系系统统；；正式式规规章章制制度度和和标标准准运运作作规规程程（（遵遵循循正正确确程程序序比比最最终终目目标标还还重重要要））；；组织织之之间间分分工工明明确确的的边边界界；；标准准的的用用人人标标准准、、培培训训要要求求、、晋晋升升途途径径和和奖奖励励制制度度；；有专专门门的的机机构构处处理理和和协协调调跨跨越越边边界界的的事事务务，，以以隔隔离离外外部部环环境境对对组组织织内内部部运运行行的的影影响响；；3.7业业务务流流程程重重构构（（BPR））★职能能型型组组织织的的优优点点可预预见见性性和和可可靠靠性性：：标准准运运作作规规程程产产生生的的结结果果是是可可预预见见和和可可靠靠的的，，以以保保证证产产品品和和服服务务的的高高质质量量；；公正正性性：：强调调规规则则和和标标准准保保证证了了非非个个性性的的制制度度，，以以及及对对相相同同结结果果的的无无差差别别性性对对待待；；专业业性性：：职责责的的专专业业化化分分工工保保证证了了专专门门知知识识的的有有效效积积累累，，并并可可为为其其他他部部门门提提供供更更好好的的服服务务和和支支持持;容易易实实现现资资源源共共享享，，少少数数专专家家可可为为多多个个任任务务服服务务；；有利利于于职职业业生生涯涯的的发发展展，，强强化化特特殊殊领领域域的的专专业业优优势势。。明确确的的控控制制体体系系：：金字字塔塔型型的的层层次次结结构构明明确确了了信信息息传传递递的的结结构构和和决决策策的的权权利利。。在在传传统统组组织织中中，，信信息息流流自自下下而而上上，，决决策策自自上上而而下下；；3.7业业务务流流程程重重构构（（BPR））★职能能型型组组织织存存在在的的问问题题中心心错错位位：：关注注中中心心是是““领领导导””，，而而不不是是““顾顾客客””；；对外外多多点点接接触触：：无无人人关关注注横横向向流流程程的的衔衔接接与与控控制制，，导导致致客客户户不不满满意意；；协调调机机制制不不健健全全：：部部门门主主义义严严重重，，互互相相扯扯皮皮推推委委，，组织织机机构构官官僚僚化化：：管管理理机机构构多多、、层层次次重重叠叠，，许多多工工作作是是为为了了协协调调内内部部关关系系，，管管理理成成本本上上升升；缺少少灵灵活活性性：：制制度度僵僵死死，，无无法法适适应应环环境境变变化化；；信息传递递层次多多，造成成信息失失真；权利过于于集中：：掌握信息息的不能能决策；单一文化化：制度度导致的的“官本本位”现现象，中中间层利利益冲突突造形成成内耗，，职业发发展空间间狭小，，缺乏学学习与创创新机制制。3.7业业务流程程重构（（BPR）★企业价值值创造过过程被部部门和职职能割裂裂职能领域A职能领域B职能领域C职能领域D部门壁垒部门壁垒部门壁垒3.7业业务流程程重构（（BPR）★流程型组组织BPR理论认为为，为客客户创造造价值的的不是独独立的部部门或个个人，而而是企业业流程，，要根据据流程的的要求来来配置资资源、形形成适应应流程需需要的新新型组织织结构，，流程和组组织之间间的关系系：流程决定定组织，，而不是是组织决决定流程程。研发生产销售客户3.7业业务流程程重构（（BPR）★流程型组组织特征征以客户为为中心：：打破职能能边界，，简化信信息传递递过程，，提高反反应速度度与运作作效率。。扁平化：：减少组织织的管理理层级，，更快、、更灵活活地响应应市场、、技术变变化，组组织结构构向矩阵阵或网络络型过渡渡；分散决策策：通过合理理授权和和信息共共享，鼓鼓励一线线员工在在授权范范围内自自主决策策。基于团队队：团队由跨跨部门、、多专业业人员组组成，在在团队中中创造跨跨越部门门边界的的横向信信息共享享与合作作机制；；灵活性：：快速变化化的环境境要求组组织结构构具有灵灵活性多元化：：组织包容容多样化化的观点点和方法法：如职职业生涯涯，激励励机制，，用工制制度等3.7业业务流程程重构（（BPR）★职能组织织向流程程组织的的过渡职能型组织流程型组织部门导向领导中心个人化职位直线型结构层级制制度严密单一文化流程导向客户中心以团队为基础网络化结构扁平化灵活性多元文化3.7业业务流程程重构（（BPR）★海尔的以以市场链链为手段段的业务务流程再再造（1999年开始始）以市场链链为纽带带的业务务流程再再造模式式是指以索索酬（S）、索索赔（S）和跳跳闸（T）为手手段，以以流程再再造为核核心，以以订单为为纽带，，重新整整合管理理资源与与市场资资源，在在OEC管理平平台上形形成每一一个人（（流程））都有自自已的顾顾客、每每一个人人（流程程）都与与市场零零距离、、每一个个人（流流程）的的收入都都由市场场来支付付的管理理运营模模式。它它的主要要思想以以市场链为切