珠宝行业企业绩效管理方案

绩效管理不要轻言绩效管理你的思想准备好了吗？你的文化准备好了吗？你的技术准备好了吗？思想准备真的穷了吗？穷—变—通—久—穷从矩阵式管理到组织扁平化、学习型组织从标签式管理到人事管理、人力资源管理

文化准备许继的2%死亡线GE的四类人及10%淘汰先检验你的减震器技术准备实施者及直线经理的技能准备MBO、KPI、BSC、360网络化管理的技术准备技术的内核关键绩效指标的设计和取得关键能级指标的设计和取得关键品绩指标的设计技术的外围流程、权重、系数、公式、全方位评价、周期第一部分：绩效管理综述

一、绩效管理

二、绩效管理过程

三、绩效管理适用对象

四、绩效指标的主要形式与内容

五、建立绩效管理系统的条件

第二部分：关键绩效指标体系建立

一、关键绩效指标含义

二、关键绩效指标设计基本方法

三、关键绩效指标体系建立流程

四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定

一、工作目标设定的含义

二、工作目标的设计

第四部分：绩效计划

一、绩效计划的含义

二、经营业绩计划的制定

三、员工绩效计划的制定

第五部分：绩效辅导

一、工作中的辅导

二、中期回顾

第六部分：绩效评估与绩效应用

一、绩效评估

二、绩效结果应用

三、绩效计划修订目录一、绩效管理

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。第一部分绩效管理综述（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环

绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：

☆ 计划式而非判断式

---着重于过程而非评价

---寻求对问题的解决而非寻找错处

---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序

---是推动性的而非威胁性

☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进

---改进与提高绩效水平

---绩效改进的目标列入下期绩效计划中

---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力

---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质

---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程

在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

（一）绩效管理中的计划

1．制定绩效目标计划及衡量标准

绩效目标分为两种

（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

（2）行为目标：指怎样做

确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智智的的目目标标（（SMART））原原则则是是指指：：S：：具具体体的的（（反反映映阶阶段段的的比比较较详详细细的的目目标标））M：：可可衡衡量量的的（（量量化化的的））A：：可可达达到到的的（（可可以以实实现现的的））R：：相相关关的的（（与与公公司司、、部部门门目目标标的的一一致致性性））T：：以以时时间间为为基基础础的的（（阶阶段段时时间间内内））2．．对对目目标标计计划划的的讨讨论论在在确确定定SMART目目标标计计划划后后，，组组织织员员工工进进行行讨讨论论，，推推动动员员工工对对目目标标达达到到一一致致认认同同，，并并阐阐明明每每个个员员工工应应达达到到什什么么目目标标与与如如何何达达到到目目标标，，共共同同树树立立具具有有挑挑战战性性又又可可实实现现的的目目标标，，管管理理者者与与员员工工之之间间的的良良好好沟沟通通是是达达成成共共识识、、明明确确各各自自目目标标分分解解的的前前提提，，同同时时也也是是有有效效辅辅导导的的基基础础。。3．．确确定定目目标标计计划划的的结结果果通通过过目目标标计计划划会会议议达达到到管管理理者者与与员员工工双双方方沟沟通通明明确确并并接接受受，，在在管管理理者者与与员员工工之之间间建建立立有有效效的的工工作作关关系系，，员员工工意意见见得得到到听听取取和和支支持持，，从从而而确确定定监监控控的的时时间间点点和和方方式式。。（二二））绩绩效效管管理理中中的的辅辅导导在确确定定了了阶阶段段性性的的SMART目目标标和和通通过过会会议议明明确确了了各各自自的的目目标标之之后后，，作作为为管管理理者者的的工工作作重重点点就就是是在在各各自自目目标标实实现现过过程程中中进进行行对对员员工工的的辅辅导导。。辅辅导导的的方方式式有有两两种种：：（（1））会会议议式式：：指指通通过过正正式式的的会会议议实实施施辅辅导导过过程程（（2））非非正正式式：：指指通通过过各各种种非非正正式式渠渠道道和和方方法法实实施施对对员员工工的的辅辅导导。。对对员员工工实实现现各各自自目目标标和和业业绩绩的的辅辅导导应应为为管管理理者者的的日日常常工工作作，，在在辅辅导导过过程程中中既既要要对对员员工工的的成成绩绩认认可可，，又又要要对对员员工工实实现现的的目目标标进进行行帮帮助助和和支支持持。。帮帮助助引引导导达达到到所所需需实实现现的的目目标标和和提提供供支支援援，，同同时时根根据据现现实实情情况况双双方方及及时时修修正正目目标标，，朝朝着着实实现现的的目目标标发发展展。。这这也也是是对对怎怎样样实实现现目目标标（（行行为为目目标标））过过程程进进行行了了解解和和监监控控。。需需要要强强调调指指出出的的是是：：良良好好的的沟沟通通是是有有效效辅辅导导的的基基础础。。对于于员员工工的的参参与与，，要要求求员员工工能能够够：：（（1））描描述述自自己己所所要要达达到到的的目目标标（（或或实实现现的的业业绩绩））（（2））对对自自己己实实现现的的目目标标进进行行评评估估有有效效的的辅辅导导应应该该是是：：（（1））随随着着目目标标的的实实现现过过程程，，辅辅导导沟沟通通是是连连续续的的；；（（2））不不仅仅限限于于在在一一些些正正式式的的会会议议上上，，强强调调非非正正式式沟沟通通的的重重要要性性；；（（3））明明确确并并加加强强对对实实现现目目标标的的期期望望值值；；（（4））激激励励员员工工，，对对员员工工施施加加推推动动力力（（推推动动力力是是指指一一种种连连续续的的需需求求或或通通常常没没有有意意识识到到的的关关注注））（（5））从从员员工工获获得得反反馈馈并并直直接接参参与与；；（（6））针针对对结结果果目目标标和和行行为为目目标标。。（三三））绩绩效效管管理理中中的的评评价价在阶阶段段性性工工作作结结束束时时，，对对阶阶段段性性业业绩绩进进行行评评价价，，以以便便能能公公正正地地、、客客观观地地反反映映阶阶段段性性的的工工作作业业绩绩，，目目的的在在于于对对以以目目标标计计划划为为标标准准的的业业绩绩实实现现的的程程度度进进行行总总结结，，进进行行业业绩绩的的评评定定，，不不断断总总结结经经验验，，促促进进下下一一阶阶段段业业绩绩的的改改进进。。通通过过实实际际实实现现的的业业绩绩与与目目标标业业绩绩的的比比较较，，明明确确描描述述并并总总结结业业绩绩的的发发展展表表现现趋趋势势。。在在对对阶阶段段性性业业绩绩评评价价之之前前，，要要进进行行信信息息收收集集，，尤尤其其是是对对实实现现目目标标过过程程的的信信息息收收集集，，在在沟沟通通和和综综合合员员工工与与管管理理者者双双方方所所掌掌握握的的资资料料后后，，通通过过会会议议的的形形式式进进行行阶阶段段性性业业绩绩的的评评价价，，包包括括对对实实际际业业绩绩与与预预期期业业绩绩的的比比较较、、管管理理者者的的反反馈馈、、支支持持与与激激励励、、业业绩绩改改进进建建议议、、本本阶阶段段总总结结、、确确定定下下阶阶段段的的计计划划等等。。在在评评价价过过程程中中需需要要管管理理者者的的具具备备较较好好的的交交流流技技能能：：如如提提问问、、倾倾听听、、反反馈馈和和激激励励等等。。一般般绩绩效效评评价价的的内内容容和和程程序序包包括括以以下下几几个个方方面面：：（（1））量量度度：：量量度度原原则则与与方方法法（（2））评评价价：：评评价价的的标标准准和和评评价价资资料料的的来来源源（（3））反反馈馈：：反反馈馈的的形形式式和和方方法法（（4））信信息息：：过过去去的的表表现现与与业业绩绩目目标标的的差差距距，，需需要要进进行行业业绩绩改改进进的的地地方方。。一一般般评评价价的的标标准准是是选选择择主主要要的的绩绩效效指指标标KPI（（定定量量和和定定性性的的指指标标））来来评评价价业业绩绩实实现现过过程程中中的的结结果果目目标标和和行行为为目目标标。。（（四四））以以考考核核为为基基础础的的个个人人回回报报个个人人绩绩效效回回报报形形式式包包括括：：工工资资、、奖奖金金、、股股权权、、福福利利、、机机会会、、职职权权等等。。确确定定合合理理的的具具有有以以实实现现和和激激励励为为导导向向的的业业绩绩报报酬酬方方面面，，公公司司目目前前以以通通过过与与绩绩效效管管理理相相结结合合的的方方式式构构建建职职位位职职能能工工资资制制度度来来实实现现。。通通过过员员工工职职位位的的KPI（（员员工工的的业业绩绩衡衡量量指指标标））的的设设定定，，评评定定职职位位的的输输出出业业绩绩，，对对关关键键的的业业绩绩进进行行考考核核，，综综合合工工作作能能力力、、工工作作态态度度等等方方面面，，并并将将它它们们与与报报酬酬相相结结合合。。一、绩绩效效管理理适用用对象象1、按按管理理层级级划分分绩效管管理系系统的的特点点之一一，是是不同同的绩绩效管管理对对象承承担不不同的的工作作职责责，应应根据据其特特点对对应不不同的的绩效效考核核方法法。因因此界界定和和建立立绩效效管理理系统统，首首先要要明确确绩效效管理理系统统的适适用对对象。。通常常公司司的绩绩效管管理系系统适适用于于全体体员工工，包包括管管理层层和普普通员员工。。管理层层的特特点是是，对对公司司生产产经营营结果果负有有决策策责任任，并并具有有较为为综合合的影影响力力。对对应这这样的的特点点，对对管理理人员员的考考核，，应采采用量量化成成分较较多、、约束束力较较强，，独立立性较较高，，以最最终结结果为为导向向的绩绩效评评估方方式。。普通员员工的的特点点是，，工作作基本本由上上级安安排和和设定定，依依赖性性较强强，工工作内内容单单纯，，对生生产经经营结结果只只有单单一的的、小小范围围的影影响。。对应应这样样的特特点，，对普普通员员工的的考核核，应应采用用量化化成分分少、、需要要上下下级随随时、、充分分沟通通，主主要以以工作作过程程为导导向的的绩效效衡量量方式式。管管理理层的的工作作职责责又可可分为为生产产经营营直接接管理理职责责和生生产经经营间间接管管理职职责两两大类类。生生产经经营直直接管管理是是指直直接参参与生生产经经营活活动，，作出出的决决策对对企业业效益益与各各项生生产经经营指指标有有直接接影响响。生生产经经营间间接管管理职职能是是指不不直接接参与与生产产经营营活动动，但但从事事诸如如各项项管理理程序序的政政策制制定、、监督督执行行、协协调管管理及及信息息沟通通等工工作，，其决决策对对企业业效益益与各各项生生产经经营指指标有有间接接影响响的职职能。。生产经经营的的直接接管理理职能能与间间接管管理职职能，，因其其工作作的着着力点点不同同，也也应在在绩效效管理理系统统的设设计中中针对对其不不同特特点，，选择择适宜宜的指指标进进行考考核。。因因此绩绩效考考核目目标的的设立立应该该视考考核对对象的的不同同而有有所区区别，，根据据咨询询经验验和实实施效效果来来看，，通常常原则则如下下：中中基基层部部门主主管：：绩效效考核核目标标=绩绩效目目标+衡量量指标标+改改进点点一一般性性工作作人员员：绩绩效考考核目目标=工作作计划划+衡衡量指指标+改进进点事事务务性工工作人人员：：绩效效考核核目标标=应应负责责任+例外外工作作+衡衡量指指标例例行行性工工作人人员：：绩效效考核核目标标=工工作量量+准准确性性应应急性性工作作人员员：绩绩效考考核目目标=工作作量+高压压线2、按按工作作特征征划分分对对每一一岗位位的工工作都都可以以从稳稳定性性、程程序性性和独独立性性三个个方面面的特特征来来考察察。稳稳定性性是指指工作作内容容和工工作环环境的的稳定定程度度；程程序性性是指指工作作遵循循某些些规程程的程程度；；独立立性是是指允允许个个人在在工作作完成成方面面进行行自我我决策策的程程度。。对对某一一特定定岗位位技能能、工工作经经验和和个人人素质质等特特征的的要求求就不不同，，程序序性、、稳定定性高高而独独立性性低的的生产产线工工人只只需要要按照照特定定的规规程进进行特特定的的工作作，因因此只只需具具备较较低的的和特特别专专门化化的知知识和和技能能；而而高层层经理理岗位位则需需要要要丰富富的知知识和和经验验、创创新精精神和和应变变能力力以应应对变变化莫莫测的的市场场竞争争和错错综复复杂的的内部部管理理活动动。岗位性质的的不同，工工作特征的的差异就结结果决定了了绩效考核核的内容和和方法的差差异。对对流水生产产线上的工工作其程序序性、稳定定性高而独独立性低的的岗位的考考核，应包包含较多可可量化的指指标，如上上下班时间间、操作的的熟练程度度、次品率率等；高级级经理岗位位具有较低低的程序性性、很高的的独立性和和非稳定性性，其考核核内容应侧侧重于经理理人员的能能力和素质质、股东满满意度、以以及公司在在股票市场场上的表现现等方面；；市市场销销售工作具具有一定的的程序性、、较高的的独立性，，因此除考考核销售额额外，还应应

考核签签订的合同同数目、客客户档案管管理、项项目进度管管理、用户户满意度等等指标。基基层操作作员工：标标准比较法法

中层管管理人员：：目标管理理法

高层层管理人员员：非结构构化法一、绩效指标的的主要形式式与内容（一）关键键绩效指标标(KPI)即用来衡量量某一职位位工作人员员工作绩效效表现的具具体量化指指标，是对对工作完成成效果的最最直接衡量量方式。关关键绩效指指标来自于于对企业总总体战略目目标的分解解，反映最最能有效影影响企业价价值创造的的关键驱动动因素。设设立关键绩绩效指标的的价值在于于：使经营营管理者将将精力集中中在对绩效效有最大驱驱动力的经经营行动上上，及时诊诊断生产经经营活动中中的问题并并采取提高高绩效水平平的改进措措施。KPI指标标并不一定定能直接用用于或适合合所有岗位位的人员考考核，但因因为KPI指标能在在相当程度度上反映组组织的经营营重点和阶阶段性方向向，所以成成为绩效考考核的基础础。关于KPI指标标的具体提提取与分解解方法在第第三部分中中予以详细细说明。（二）工作作目标与过过程设定即由上级领领导与员工工共同商议议确定员工工在考核期期内应完成成的主要工工作及其效效果，并在在考核期结结束时由上上级领导根根据期初所所定目标是是否实现，，为员工绩绩效打分的的绩效管理理方式。它它是一种对对工作职责责范围内的的一些相对对长期性、、过程性、、辅助性、、难以量化化的主要工工作任务完完成情况的的考核方法法。（三）KPI与工作目标标的关系KPI与工工作目标在在绩效管理理系统中互互相配合、、互为补充充。1．共同点在于于:都是依据目目标职位的的工作职责责和工作性性质而设定定，反映由由公司战略略目标分解解得出的关关键价值驱驱动因素，，并且只反反映目标职职位的最主主要经营活活动效果，，而非全部部工作。2．不同点在于于：KPI可以以用计算公公式计算出出员工经营营活动的量量化结果，，侧重考察察员工对经经营成果有有直接控制制力的工作作，它考察察的是当期期绩效和最最终经营成成果；工作作目标是由由上级领导导以打分的的形式，定定性评价员员工完成不不易量化的的主要工作作情况，侧侧重考察员员工对经营营成果无直直接控制力力的工作，，它考察的的是长期性性工作和工工作的过程程。使用工工作目标完完成效果评评价，可以以弥补仅用用完全量化化的关键绩绩效指标来来考核的不不足，以以便更加全全面地反映映员工的工工

作表现现。工作目目标完成效效果评价主主要包括括工作目标标与目的的的设定、评评估标准准的制定、、权重的确确定、评评估级别的的评定等。。五、建立绩绩效管理系系统的条件件建立新的绩绩效管理系系统要求有有一些内部部和外部条条件支持和和保证，其其中有一些些是必不可可少的，比比如需要从从流程和组组织结构上上界定清楚楚各职能、、职位对于于战略目标标的支持程程度；必须须统一公司司上下尤其其是各级直直线经理对对于绩效管管理的认识识；建立畅畅顺有效的的信息沟通通渠道等等等。因此，，要建立绩绩效管理体体系并希望望能行之有有效，应当当具备一一定的前提提条件。在在第一部部分中已经经提到绩效效管理各过过程，由由此根据第第一环节——绩效计划划的建立立流程来看看企业本身身对于建立立绩效管管理系统必必备的支持持条件：

界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行表1：绩效效计划建立立所需的支支持条件从上表中不不难看出，，组织结构构、部门设设置、业务务流程、职职位工作职职责的确定定是制定绩绩效计划的的基础，也也是理解目目标职位关关键业务内内容及主要要工作成果果的前提。。一、关键绩绩效指标（（KPI））基本概念念KPI（关关键绩效指指标）是KeyPerformanceIndicators的英文文简写，是是管理中““计划—执执行—评价价”中“评评价”不可可分割的一一部分，反反映个体/组织关键键业绩贡献献的评价依依据和指标标。KPI是指标，，不是目标标，但是能能够借此确确定目标或或行为标准准：是绩效效指标，不不是能力或或态度指标标；是关键键绩效指标标，不是一一般所指的的绩效指标标。关关键绩效效指标是用用于衡量工工作人员工工作绩效表表现的量化化指标，是是绩效计划划的重要组组成部分。。关键绩效效指标具备备如下几项项特点：第二部分关关键绩绩效指标体体系建立（一）来自自于对公司司战略目标标的分解这这首先意意味着，作作为衡量各各职位工作作绩效的指指标，关键键绩效指标标所体现的的衡量内容容最终取决决于公司的的战略目标标。当关键键绩效指标标构成公司司战略目标标的有效组组成部分或或支持体系系时，它所所衡量的职职位便以实实现公司战战略目标的的相关部分分作为自身身的主要职职责；如果果KPI与与公司战略略目标脱离离，则它所所衡量的职职位的努力力方向也将将与公司战战略目标的的实现产生生分歧。KPI来来自于对公公司战略目目标的分解解，其第二二层含义在在于，KPI是对公公司战略目目标的进一一步细化和和发展。公公司战略目目标是长期期的、指导导性的、概概括性的，，而各职位位的关键绩绩效指标内内容丰富，，针对职位位而设置，，着眼于考考核当年的的工作绩效效、具有可可衡量性。。因此，关关键绩效指指标是对真真正驱动公公司战略目目标实现的的具体因素素的发掘，，是公司战战略对每个个职位工作作绩效要求求的具体体体现。最后一层含含义在于，，关键绩效效指标随公公司战略目目标的发展展演变而调调整。当公公司战略侧侧重点转移移时，关键键绩效指标标必须予以以修正以反反映公司战战略新的内内容。（（二）关键键绩效指标标是对绩效效构成中可可控部分的的衡量企企业经营活活动的效果果是内因外外因综合作作用的结果果，这其中中内因是各各职位员工工可控制和和影响的部部分，也是是关键绩效效指标所衡衡量的部分分。关键绩绩效指标应应尽量反映映员工工作作的直接可可控效果，，剔除他人人或环境造造成的其它它方面影响响。例如，，销售量与与市场份额额都是衡量量销售部门门市场开发发能力的标标准，而销销售量是市市场总规模模与市场份份额相乘的的结果，其其中市场总总规模则是是不可控变变量。在这这种情况下下，两者相相比，市场场份额更体体现了职位位绩效的核核心内容，，更适于作作为关键绩绩效指标。。（一）KPI是对重重点经营活活动的衡量量，而不是是对所有操操作过程的的反映每个职位的的工作内容容都涉及不不同的方面面，高层管管理人员的的工作任务务更复杂，，但KPI只对其中中对公司整整体战略目目标影响较较大，对战战略目标实实现起到不不可或缺作作用的工作作进行衡量量。（二）KPI是组织织上下认同同的KPI不是是由上级强强行确定下下发的，也也不是由本本职职位自自行制定的的，它的制制定过程由由上级与员员工共同同参与完成成，是双方方所

达成成的一致意意见的体现现。它不是是以上压压下的工具具，而是组组织

中相相关人员对对职位工作作绩效要求求的共同同认识。KPI所具具备的特点点，决定了了KPI在在组织中举举足轻重的的意义。首首先，作为为公司战略略目标的分分解，KPI的制定定有力地推推动公司战战略在各单单位各部门门得以执行行；其次，，KPI为为上下级对对职位工作作职责和关关键绩效要要求有了清清晰的共识识，确保各各层各类人人员努力方方向的一致致性；第三三，KPI为绩效管管理提供了了透明、客客观、可衡衡量的基础础；第四，，作为关键键经营活动动的绩效的的反映，KPI帮助助各职位员员工集中精精力处理对对公司战略略有最大驱驱动力的方方面；第五五，通过定定期计算和和回顾KPI执行行结果，管管理人员能能清

晰了了解经营领领域中的关关键绩效参参数，并并及时诊断断存在的问问题，采采取行动予予以改进。。具体来看KPI有助助于：（（1）根据据组织的发发展规划/目标计划划来确定部部门/个人人的业绩指指标

（2）监测与与业绩目标标有关的运运作过程（（3）及及时发现潜潜在的问题题，发现需需要改进的的领域，并并反馈给相相应部门/个人。（（4）KPI输出出是绩效评评价的基础础和依据。。

当公司司、部门乃乃至职位确确定了明晰晰的KPI体系后，，可以：（（1）把把个人和部部门的目标标与公司整整体的目标标联系起来来；

（2）对于管管理者而言言，阶段性性地对部门门/个人的的KPI输输出进行评评价和控制制，可引导导正确的目目标发展；；

（3））集中测量量公司所需需要的行为为；

定量量和定性地地对直接创创造利润和和间接创造造利润的贡贡献作出评评估。二、关键绩效效指标（（KPI）设计计的基本本方法目前常用用的方法法是“鱼鱼骨图””分析法法和“九九宫图””分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，，解决主主要矛盾盾。““鱼骨图图”分析析的主要要步骤：：

（1）确定定个人/部门业业务重点点。确定定那些因因素与公公司业务务相互影影响；（（2））确定业业务标准准。定义义成功的的

关键键要素，，满足业业务重点点所需的的

策略略手段。。

（3）确定定关键业业绩指标标，判断断一项项业绩标标准是否否达到的的实际因因素。依据公司司级的KPI逐逐步分解解到部门门，进而而分解到到部门，，再由部部门分解解到各个个职位，，依次采采用层层层分解，，互为支支持的方方法，确确定各部部门、各各职位的的关键业业绩指标标，并用用定量或或定性的的指标确确定下来来。绩绩效是是具有一一定素质质的员工工围绕职职位应负负责任，，在所达达到的阶阶段性结结果及过过程中的的行为表表现。其其中职位位应负责责任的衡衡量就是是通过职职位的KPI体体现出来来，这个个KPI体现了了员工对对部门/公司贡贡献的大大小。三、KPI指标标体系建建立流程程KPI指指标的提提取，可可以““十字对对焦、职职责修正正”一一句话概概括。但但在具体体的操作作过程中中，要做做到在各各层面都都从纵向向战略目目标分解解、横向向结合业业务流程程“十””字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明KPI指标的的提取流流程。图2：KPI指标提取取总示意意图（一）分分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系企业的总总体战略略目标在在通常情情况下均均可以分分解为几几项主要要的支持持性子目目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作：：

1．．企业高高层确立立公司的的总体战战略目目标（可可用鱼骨骨图方式式）；2．由由企业（（中）高高层将战战略目目标分解解为主要要的支持持性子目目

标（（可用鱼鱼骨图方方式）将将企业业的主要要业务流流程与支支

持性性子目标标之间建建立关联联。图3：战战略目标标分解鱼鱼骨图方方式示例例图4：战略目目标与流流程分解解示例某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程（二）确确定各支支持性业业务流程程目标在确认对对各战略略子目标标的支持持性业务务流程后后，需要要进一步步确认各各业务流流程在支支持战略略子目标标达成的的前提下下流程本本身的总总目标，，并运用用九宫图图的方式式进一步步确认流流程总目目标在不不同维度度上的详详细分解解内容。。表2：确认流流程目标标示例流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。

组织目标要求(客户满意度高)

产品性能指标合格品

服务质量满意率

工艺质量合格率

准时齐套发货率

产品设计质量

工程服务质量

生产成本

产品交付质量

客户要求

质量

产品设计好

安装能力强

质量管理

发货准确

价格低

引进成熟技术

服务好

提供安装服务

交货周期短

生产周期短

发货及时

（三）确确认各业业务流程程与各职职能部门门的联系系本环节通通过九宫宫图的方方式建立立流程与与工作职职能之间间的关联联，从而而在更微微观的部部门层面面建立流流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。表3：确认业务流流程与职能部部门联系示例例流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色

市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————————————————————产品概念测试————市场测试————————技术测试————————————————————产品建议开发————————费用预算组织预研————————————————————————（四）部门级级KPI指标标的提取在本环节中要要将从通过上上述环节建立立起来的流程程重点、部门门职责之间的的联系中提取取部门级的KPI指标。。表4：部门级级KPI指标标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度

指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度

时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入（五）目标、、流程、职能能、职位目标标的统一根据部门KPI、业务流流程以及确定定的各职位职职责，建立企企业目标、流流程、职能与与职位的统一一。表5：KPI进一步分解到到职位示例流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果

市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作

市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度四、在实际工工作中KPI的应用在KPI体系系的建立过程程中，尤其是是在制定职位位的关键业绩绩指标时，需需要明确的是是建立起KPI体系并不不是我们工作作目标的全部部，更重要的的是在KPI的建立过程程，各部门、、各职位对其其关键业绩指指标通过沟通通讨论，达成成共识，运用用绩效管理的的思想和方法法，来明确各各部门和各个个职位的关键键贡献，并据据此运用到确确定各部门和和各个人的工工作目标。在在实际工作中中围绕KPI开展工作，，不断进行阶阶段性的绩效效改进，达到到激励、引导导目标实现和和工作改进的的目的，避免免无效劳动。。在在实际工作作过程中如何何应用KPI来改进我们们的工作，避避免产生建立立KPI与应应用KPI脱脱节现象？（一）KPI是关关键业绩指标标，不是目标标，但可以借借此确定目标标：1．KPI是是反映一个部部门或员工关关键业绩贡献献的评价指标标，即衡量业业绩贡献的多多少，从另一一个角度看，，是衡量目标标实现的程度度。

2．公公司阶段性目目标或工作中中的重点不同同，相应各个个部门的目标标也随之发生生变化，在阶阶段性业绩的的衡量上重点点也不同，因因此关键业绩绩指标KPI存在阶段性性、可变性或或权重的可变变性。

3．．涉及到职位位的员工业绩绩指标不一定定是从部门KPI直接分分解得到的，，越到基层部部门KPI就就越难与职位位直接相联联，但是应对对部门关键业业绩指标有有贡献，不同同职位的业绩绩指标的权权重也要根据据部门的阶段段性目标而而变化。1．一旦各部部门或职位的的KPI明确确后，相应的的工作重点即即阶段性关键键的业绩贡献献也就能够明明确，结合所所在部门的工工作目标，每每个人的工作作重点也就是是清楚的，即即每个人对所所在部门的目目标完成所做做的关键业绩绩贡献也就十十分清楚了，，避免了一些些无效的，对对目标达成没没有意义的工工作。

部门门管理者给下下属制定目标标的依据来自自部门的KPI，部门的的KPI来自自公司的KPI。这样保保证每个职位位都朝公司要要求的总体目目标发展。（一）绩绩效考核与与绩效改进绩效考核是绩绩效管理循环环的一个环节节，KPI是是基础性依据据：

1．绩绩效考核是绩绩效管理循环环中的一个环环节，绩效考考核要实现两两个目的：一一是绩效改进进，二是价值值评价。面向向绩效改进的的考核重点是是问题的解决决及方法的改改进，从而实实现绩效的改改进。

2．．绩效管理最最重要的是让让员

工明白白公司对他的的要求是什么么，

他将如如何开展工作作和改进工作作；

主管也也要清楚公司司对他的要求求，

对他所所在部门的要要求，即了解解

部门的KPI是什么么，同时主管管要

了解员员工的素质，，以便有针对对

性的分配配工作和制定定目标。（二）通通过KPI的讨论，通通过沟通，明明确部门目标标与员工目标标的一致性经理在工作过过程中与下属属不断沟通、、不断辅导与与帮助下属，，记录员工的的工作数据或或事实依据，，保证目标达达成的一致性性，这比考核核本身更重要要。（三）评评价员工的的绩效改进情情况及绩效结结果，KPI是基础性依依据，它提供供评价的方向向、数据及事事实依据（四）定量的KPI可以通过数数据来体现，，定性的KPI则需通过过对事实的描描述来体现阶段性绩效改改进考核的过过程（以一个个季度为例，，KPI已经经确定）：1．季度初，，部门经理根根据公司的目目标围绕本部部门的KPI制定工作目目标计划，目目标应该是SMART的的（具体的、、可以量化的的、可以实现现的、与公司司的目标是一一致的、阶段段性的），并并根据目标的的侧重点来进进行轻重缓急急的排序（优优先排序），，明确相应的的权重。2．根据本部部门的目标计计划和职位的的KPI，将将目标分解落落实到具体责责任人人，经经理与目标执执行的责任人人进行沟通，，在目标上达达成共识。3．目标执执行的责任人人在计划执行行的过程中，，部门经理与与执行责任人人进行沟通、、辅导，了解解执行人的工工作方式、方方法，指正执执行过程中与与目标的偏差差，以便朝着着正确的目标标发展，同时时经理也很清清楚员工的工工作数

据或或事实依据，，便于工作作过程的辅导导。4．在季度工工作总结时，，部门经理及及员工就有依依据对部门主主要业绩贡献献及目标达成成所做的工作作进行总结，，部门经理通通过上一级主主管副总的述述职报告中体体现的关键业业绩的贡献情情况，员工就就其业绩衡量量的指标/要要素进行总结结。这样部门门明确所关注注要达成的目目标，员工明明确了围绕这这个目标所做做的有效工作作。部门工作作的焦点也就就聚焦起来了了。

5．在在进行绩效改改进考核时，，部门经理与与每个员工围围绕职位的业业绩衡量指标标/要素以及及实际完成的的情况进行充充分的面对面面的沟通。根根据过程中经经理所掌握的的工作数据或或事实依据，，指出员工在在达成目标及及工作过程中中需要进一步步改进的地方方，同时在沟沟通中形成员员工下一阶段段的工作目标标。这样通过过指出需要改改进的方面和和下阶段目标标的确定，引引导员工朝着着部门的目标标发展，同时时在工作方式式、方法、业业绩等方面的的改进，也有有利于员工素素质、能力的的提高。6．一般来说说，对部门经经理的绩效改改进考核主要要围绕结果，，目标是否实实现来进行；；对于员工的的绩效改进考考核主要看工工作过程。（（五）考核不是目的的，是激励的的手段，促进进绩效改进和和提高，提高高员工的素质质和能力才是是考核的真正正目的绩效管理及绩绩效改进是遵遵循

PDCA循环来进进行的，通过过

PDCA不断改进、、提高工作质质

量和工作作结果。一、工作目标标设定的含义义工作目标设定定是衡量被考考核人员那些些工作范围内内的一些相对对长期性，过过程性，辅助助性难以量化化的关键任务务的考核方法法。对于部分分职能部门的的人员，他们们的工作对于于公司整体的的成功起着至至关重要的作作用，但却不不能由绩效量量化指标来衡衡量。在此情情形下，工作作目标设定的的价值就在于于：

1．提提供了绩效管管理的客观基基础和全面衡衡量标准，以以弥补仅用完完全量化的关关键绩效指标标所不能反映映的方面，更更加全面地反反映员工的工工作表现。2．关键绩绩效指标与工工作目标相互互结合，使上上级领导对公公司价值关键键驱动活动有有更加清晰全全面的了解。。第三部分工工作目标设设定3．各层各类类人员都能对对本职位职责责与工作重点点有更加明确确的认识。组组织中的的每位基层员员工对完成整整体绩效指标标起着坚实的的基础作用。。然而每位员员工由于更多多地承担整体体程序中的一一部分过程，，这种对过程程的努力很难难用量化指标标来衡量。在在这种情形下下，工作目标标设定的价值值在于：1．确保这些些基层员工同同样能确立下下一绩效年度度的绩效计划划以明确组织织对自己的绩绩效期望以及及自己下一一年度的努力力方向。2．对那些无无法用量化结结果来衡量的的工

作过程程设定衡量使使绩效表现的的差异得到到区分。3．使所有员员工的努力方方向与组织的的整

体绩效效目标相一致致。二、工作目标标的设计（一）工作目目标设计原则则1．明确具体体：有明确具具体的结果或或成果。2．可以衡量量的：衡量可可以包括质量量、数量、时时间性或成本本等，或能够够通过定性的的等级划分进进行转化。3．相互认认可：上级和和下属认可所所设定目标。。

4．可实实现性：既有有挑战性又是是可实现的。。

5．与企企业经营目标标密切相关：：所设定的目目标必须是与与企业紧密相相关的。（二）工作目目标设计需具具备的技能及及背景知识1．职位分析析能力：职位分析是是一种对目标标职位所从事事的活动、主主要目的及与与其他职位间间的相关性进进行分析的能能力。背景知识：职位分析的的结果是对职职位所从事的的主要活动的的了解。这种种了解成了工工作目标设定定的一种背景景知识。同时时，由于职位位分析还包括括了该目标职职位与其他职职位间的相关关性分析，其其结果是了解解了目标职位位的下道工序序或客户对该该职位的所应应有产出的期期望，这种种客户期望的的了解成了设设定工作目标标的背景知识识。1．工作职责责描述能力：职位分析的的结果是了解解目标职位所所从事的各项项工作活动。。将这些工工作活动归纳纳合并成关键键的职位职责责并加以描述述是设定工作作目标所需具具备的能力。。2．设定有效效衡量的能力力：对每一关键键的职位职责责制定出能够够区分绩效差差异的衡量，，这是整个个目标设定的的关键能力。。（一）设定工工作目标应考考虑的问题1．与关键绩绩效指标的设设计应遵循同同样的原则，，但侧重不易易量化衡量的的领域。2．职能部门门人员的工作作目标是作为为关键绩效指指标的补充。。基层员工的的工作目标是是全年的绩效效计划。3．只选择对对公司价值有有贡献的关键键工作区域，，而非所有工工作内容。4．选择的的工作目标不不宜过多，一一般不超过5个。

5．．不同的工作作目标应针对对不同工作方方面，不应重重复。（二二））工工作作目目标标完完成成效效果果评评价价级级别别的的分分类类工作作目目标标完完成成效效果果评评价价，，不不同同于于关关键键绩绩效效指指标标的的考考核核，，它它不不是是根根据据现现成成的的生生产产经经营营统统计计数数据据得得出出确确切切的的绩绩效效结结果果，，其其完完成成效效果果是是以以上上级级对对下下级级的的评评级级实实现现的的。。评评估估级级别别是是用用来来衡衡量量被被评评估估人人工工作作表表现现的的，，是是根根据据被被考考核核对对象象在在每每项项关关键键工工作作目目标标上上的的完完成成情情况况，，对对其其工工作作绩绩效效确确定定相相应应级级别别档档次次，，主主要要可可以以分分为为三三级级（（也也可可以以根根据据不不同同目目标标特特点点以以及及可可以以区区分分的的程程度度可可以以进进行行进进一一步步细细分分为为五五级级甚甚至至更更多多））：：第一级为为未达到到预期：：员工职职责范围围内关键键工作中中，数项项或多数数未达到到基本目目标；关关键工作作表现低低于合格格水平，，妨碍了了上级单单位整体体业务和和本单位位整体业业务目标标的实现现；未表表现出任任职职位位应有的的个人素素质及能能力。··第第二级为为达到预预期：员员工在职职责范围围内，大大部分关关键工作作达到了了基本目目标；在在少数领领域的表表现达到到了挑战战目标；；为上级级单位整整体业务务和本单单位工作作目标做做出了贡贡献；表表现出了了稳定、、合格的的个人素素质与能能力。第第三级级为超出出预期：：员工在在职责范范围内许许多关键键工作中中，实际际表现达达到挑战战目标；；成功完完成了额额外的工工作，并并为上级级单位的的整体业业务目标标和本单单位工作作目标的的实现做做出了贡贡献；表表现出了了超过预预期基本本目标要要求的个个人素质质及能力力。例如：（（1））工作效效率：工工作的时时效性等等级一一：完成成任务所所需的时时间远低低于规定定时间，，工作的的结果总总是与预预期的结结果一致致；等等级二：：总能在在规定的的时限内内完成工工作，能能够达到到预期的的结果；；

等级级三：尚尚能在规规定的时时限内完完成工作作；等等级四：：经常需需要上级级的催促促才能按按时完成成工作；；

等级级五：一一贯拖延延工作期期限，即即便在上上级的催催促下也也不能按按时完成成工作。。

（2）熟练练程度：：指具备备完成任任务所要要求的认认知能力力、身体体的敏捷捷与协调调性、注注意力、、言语理理解等能能力的程程度。等等级一一：有非非常强的的实际操操作水平平，对对本职工工作能够够驾轻就就熟；等等级二二：有较较强的动动手能力力，顺利利地完完成本职职工作；；

等级级三：具具备一般般性水平平，能完完成任务务；等等级四：：工作时时不得要要领，反反应较为为迟钝；；

等级级五：素素质较差差，无法法胜任工工作要求求。（五）工工作目标标设定的的设计流流程1．了解解公司发发展战略略及年度度绩效计计划，决决定本部部门的工工作使命命。可以以提出以以下问题题来帮助助分析本本部门的的工作使使命：-本本部门门在组织织中及价价值驱动动流程中中处于何何位置-部部门的的主要经经营活动动及产出出是什么么

-通通过过该部门门的工作作实现了了组织的的哪些战战略目标标

-工工作作成果的的优劣如如何影响响组织的的整体效效益-在在关键管管理流程程中与其其他部门门的合作作及相关关性如何何

2．．进行职职位分析析，列出出主要工工作活动动内容，，通过调调查研究究，思考考回答下下面几方方面的问问题，最最后列出出员工所所要从事事的主要要工作活活动内容容。-本本职位在在组织中中或工作作流中的的关键作作用是什什么-应应从事哪哪些工作作活动来来帮助实实现其在在组织中中的作用用或上一一级的绩绩效目标标或下道道工序或或客户（（内，外外部）期期望-目目前该职职位的工工作结果果是如何何衡量的的

-分分析析客户（（内，外外部）对对该职位位的主要要期望-除除了常常规要完完成的工工作活动动内容以以外还要要完成哪哪些特殊殊项目来来帮助实实现上一一级绩效效目标及及改进本本职位工工作流程程

3．．归纳合合并工作作活动内内容，写写出工作作职责描描述，根根据主要要工作职职责，确确定主要要的工作作目标。。

4．．确定每每项工作作目标的的权重，，即根据据每项工工作目标标的重要要性来决决定每项项衡量所所占的权权重。5．检查所设设定的目目标与原原理的一一致性及及内部一一致性，，即检查查所设的的目标是是否明确确具体的的，可衡衡量的，，所设的的衡量是是否是共共同认可可的，所所设的目目标是否否既有挑挑战性又又是可实实现的，，所衡量的的区域是是否与企企业目标标密切相相关。最最后检查查所设的的工作目目标与其其他职位位的工作作目标的的关联性性及一致致性，使使该职位位目标与与其他职职位目标标间保持持一致性性及相互互支持性性。（六）工工作目标标标设定定过程中中的职责责分配1．公司司决策层层负责决决定公司司的发展展战略及及年度生生产绩效效计划，，审核批批准各职职能部门门的工作作职责；；参与制制定并审审批工作作目标的的设定及及衡量标标准；审审核批准准考核方方法。2．各各部门根根据各自自工作职职责，按按职位位进行分分解，确确定每个个职位位的关键键职责及及关键结结果区域域，对对工作目目标设定定提出建建议。3．公公司人力力资源部部负责牵牵头组组织各级级员工进进行工作作目标的的

设计计和选择择，收集集汇总工工作目标标设定定及草拟拟考核方方法并存存档。（七）设设定工作作目标的的沟通方方式1．上级级部门目目标沟通通：让员员工了解解上级部部门绩效效指标或或目标2．培培训：组组织一次次培训，，将目标标设定的的方法及及原理告告诉员工工。3．员工工自定目目标：当当员工基基本掌握握设计目目标的方方法后让让其自行行制定目目标4．经理理和员工工讨论目目标：-首首先强强调员工工自己参参与工作作目标设设定的重重要性，，告诉员员工最终终要争取取达到或或超越工工作目标标的是员员工本人人。-介介绍一下下需讨论论的两大大内容。。绩效目目标与能能力选择择，帮助助员工理理解这两两步骤强强调了““要干什什么”