现代企业全景管理方案

和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密

企业全景管理盲人摸象的故事对我们的启示目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司是营利性组织组织的含义公司是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同的目标

组织包括不同层次的分工与合作组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标组织要有不同层次的权力和责任制度组织现代企业制度对公司形式的选择现代企业制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限责任公司国有独资公司无限公司股权结构的分散化融资方式的多样化所有权与经营权的分离企业的目的和意义马克思在《资本论》中关于的企业资本运动过程范式

G—W—G’现代市场机制下企业的资本运动过程范式

G—O—G’系统效率是竞争的本质企业运营的完整框架战略规划/综合计划财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计战略与信息管理工程设备/基础设施供应链营销生产科研目录企业的性质、目的及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式的选择和整合企业管理人员职责和职业化运营管理的监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.价值链分析与经营重点价值链的差异是竞争优势的关键来源

价值链分析的主要内容

价值链分析的应用经营重点

经营重点点和盈利利模式经营重点点是盈利利的核心心，是组组织企业业活动的的基准点点盈利模式式把经营重重点扩展展为体系系就是经经营模式式经营模式式的关键键在于盈盈利方式式和管理理效率----即你能能为客户户提供什什么价值值；如何何保障价价值创造造和实现现过程的的效率。。牛肉加工工厂的价价值链重重构--示例传统价值值链农场养牛牛铁路运输输屠宰厂零售商消费者农场养牛牛配送屠宰厂分切零售商消费者整合后价价值链盈利模式式的选择择--示示例价值分析析与盈利利模式的的定位计算机行行业，利利润集中中在微处处理器和和软件领领域。化工行业业，利润润集中在在生产领领域，而而不是销销售领域域。在汽车行行业，利利润集中中在金融融服务、、贷款担担保等下下游业务务。破坏性技技术盈利利模式对对我们的的启示价值链定定位模型型目录录企业的性性质、目目的及其其意义价值链分分析与盈盈利模式式选择企业使命命、愿景景和战略略目标企业组织织模式的的选择和和整合企业管理理人员职职责和职职业化运营管理理的监控控和约束束机制企业发展展、成长长方式与与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企业是人人造的““生命””体，其其成长面面临很多多挑战小大创造性领导危机机需要领导导提供明确确的方向向分权危机机需要委派派代表内部系统统增加决策和官官僚危机机需要处理理太多事事务官僚习气气提高团队队工作继续成熟熟衰退退提高效率率，小公公司思维维阶段1创业阶段2督导阶段3授权阶段4协调规模模控制危机机多产业事事业和利利润主体体使组织织的分散散化倾向向严重阶段5合作公司的存存在要有有明确的的使命企业的使使命企业存在在的价值值和理由由，使命明确确企业在在产业价价值链中中位置并并确立自自身存在在的价值值；回答的问问题是：：——企业业是什么么核心价值值观企业对利利益相关关者（所所有者、、管理者者、员工工、客户户、社会会）关系系的基本本原则与与是非标标准，不以外部部的影响响而变化化，它回回答的问问题是：：——企业业的存在代表表什么企业的目目标企业未来来目标是是企业对对于5或或10年年的大胆胆计划实实现目标标，它回回答的问问题是：：——企业业渴望取取得的目目标是什什么企业的愿愿景企业渴求求的状态态，面对对未来愿愿望的具具体表述述，它回回答的问问题是：：——企业业将成为为什么样样的企业业企业的使使命核心价值值观企业的愿愿景企业的目目标公司的使使命---示例例HP公司司1992年前:设计、、制造、、销售和和支持高高精密电电子产品品和系统统，以收收集、计计算、分分析资料料，提供供信息作作为决策策的依据据，帮助助全球用用户提高高其个人人和企业业的效能能。1992年后:创造信信息产品品，以便便在加速速人类知知识的进进步并且且人本质质上改变变个人及及组织的的效能。。索尼公司司以技术为为本位体验以科科技进步步、应用用和创新新造福大大众带来来的真正正快乐；；提升日本本文化与与国家地地位；做先驱：：不追随随别人，，但是要要做不可可能的事事情；尊重、鼓励励每个人的的能力和创创造力。松下公司信奉的服务务消费者的的信念“通过生产产和再生产产使那些即即使很有价价值的物质质资源变得得像自来水水一样丰富富廉价、无无穷无尽地地提供给社社会，消除除贫穷，使使人间变成成乐园。””愿景的作用用推动性:良好的的愿景应当当能够推动动组织勇敢敢面对挑战战，并超越越现实激励性:良好的的愿景描述述应当清晰晰表达企业业领导者对对于未来的的观点并用用来激励员员工方向性:愿愿景应当当能够指引引内部和外外部组织的的未来努力力方向协同性:愿愿景应当当能使同一一企业的内内部的各个个部分向一一致的方向向努力企业现状未来愿景变革压力/需求解决方案企业愿景的的作用愿景的特点点变更过程使命、愿景景和目标的的关系使命、愿景景、战略目目标、业务务计划和业业务运作之之间是层层层紧扣的关关系。使命(mission)----愿景景（vision)----目标(goal)-----具体目目标(objective)-----行为为/任务（（action/tasks）----控制（（control））----奖励（rewards）表达目标的的方式：内容----要实现现什么?程度----要实现现多少？时限----何时要要实现目标标Vision愿景BusinessPlan业务计划Operation业务运作StrategicStatement战略陈述目标确定竞争力分析目标体系需求分析产品/服务市场容量增长市场结构细分客户结构需求技术政策环境

目标客户群和价值定位结合目标，进行SWOT分析了解差距召开会议部门现状,明确差距

财务目标市场目标关键能力目标客户/员工满意度目标年递增率=19992000200120022003预计1－10月100%=前三名前十名其它厂家数量/销售额厂家数量/销售额厂家数量/销售额199820002002产品需求期望价格/量客户群一客户群二客户群三客户群四渠道服务SWOT客户需求外部竞争内部优劣势产品功能购买方式服务要求……市场规模和增长率竞争对手优劣势市场集中度……主要从价值链角度分析研发采购制造营销……关键能力评价说明目标必须分分解到各业业务单元和和部门、车车间、班组组、岗位。。公司目标业务单元目目标部室、车间间目标班组目标个人目标目标的分解解依据部门承承担责任建建立目标指指标体系----示示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………依据职类职职种分工强强化部门的的协同性提升客户满意研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3

降低成本研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3…………财务方面客户方面内部营运方方面学习与成长方面提高净资产产回报率提高企业盈盈利水平提高资产利利用率控制合理的的财务结构构提高市场份份额提高经销商商满意度提高最终客客户满意度度建立良好的的企业和品品牌形象提高客户盈盈利提高技术创创新水平提高对市场场的洞察力力提高客户关关系管理水水平提高供应链链管理水平平建立并持续续改善客户户流程和制制度提高职能管管理水平持续提高员员工技能水水平创建企业文文化提高员工满满意度提高应用系系统的应用用水平提高整体劳劳动生产率率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企业各层级级间目标的的沟稽关系系关键成功因因素关键绩效指指标增加一批协协议户平均均销售收入入当期销售收收入增加来自终终端的平均均销售收入入增加来自OTC渠道道的销售收收入增加来自医医院渠道的的销售收入入增加来自新新产品的销销售收入增加来自核核心产品的的销售收入入增加来自新新渠道的销销售收入一批协议户户平均销售售收入OTC终端端平均销售售收入医院终端平平均销售收收入商务渠道销销售收入纯流通市场场销售收入入OTC销售售收入医院销售收收入新产品销售售收入核心产品销销售收入当期来自新新渠道的销销售收入出口产品销销售收入增加销售收收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高财务效效益指标的的因素----示例例增加来自出出口产品的的销售收入入1.1.1.9代理OTC销售收入入代理医院销销售收入增加来自商商务渠道的的销售收入入核心指标一般指标关键成功因因素关键绩效指指标降低各项成成本费用高效使用新新产品研究究开发费用用控制与降低低采购环节节的成本费费用控制与降低低生产环节节的成本费费用控制与降低低储存环节节的成本费费用控制与降低低销售环节节的成本费费用新产品研究究开发费预预算达成率率（节省率率）新产品研究究开发费占占销售收入入比率材料价格差差异采购费用预预算节省率率单位生产成成本生产耗用材材料数量差差异劳动生产率率仓储费效比比返点及经销销商奖励占占主营业务务收入比率率(销售环节节)各类销销售费用预预算节省率率办事处各项项费用占办办事处销售售收入比率率广告、促销销费占主营营业务收入入比率销售员费用用比率运输费用占占主营业务务收入比率率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高财务效效益指标的的因素----示示例(续)退货费用占占主营业务务收入比率率核心指标一般指标生产耗用能能源数量差差异销售费用比比率A关键成功因因素关键键绩绩效效指指标标降低低各各项项成成本本费费用用（（续续））控制制与与降降低低客客户户服服务务环环节节的的成成本本费费用用控制与降低其其他的成本费费用客户服务费用用预算节省率率管理费用预算算节省率财务费用预算算节省率税收成本占主主营业务收入入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7提高财务效益益指标的因素素----示例例(续)加强对对基建建项目目预算算的控控制加强职职能部部门预预算管管理的的执行行力度度1.1.2.81.1.2.9基建项项目费费用预预算控控制情情况公司总总体成成本费费用与与预算算的差差异率率人力资资源预预算执执行差差异率率物资采采购预预算执执行差差异率率核心指指标一般指指标预算制制定、、调整整按时时开展展和完完成率率设备维维修费费用预预算节节省率率A目录录企业的的性质质、目目的及及其意意义价值链链分析析与盈盈利模模式选选择企业使使命、、愿景景和战战略目目标企业组组织模模式的的选择择和整整合企业管管理人人员职职责和和职业业化运营管管理的的监控控和约约束机机制企业发发展、、成长长方式式与路路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.世界上上没有有标准准的，，也没没有最最科学学的组组织管管理模模式原则则上上，，每每个个企企业业的的组组织织结结构构都都是是独独一一无无二二。。组织织结结构构必必须须随随发发展展战战略略的的要要求求进进行行动动态态调调整整四分分之之三三的的战战略略失失败败原原因因是是组组织织没没有有能能力力实实施施。。组织织是是企企业业战战略略成成功功、、有有效效运运营营关关键键影影响响因因素素。。组织织机机构构的的决决定定因因素素和和设设计计原原则则组织织结结构构决决定定因因素素企业业生生命命周周期期决决定定组组织织产业业特特征征决决定定组组织织战略略决决定定组组织织流程程决决定定组组织织文化化决决定定组组织织人员员决决定定组组织织组织织设设计计原原则则精干干高高效效原原则则分工协作作原则指挥统一一原则有效幅度度原则责权对等等原则集权分权权原则执行监督原则则财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理职能型组织职能型的结构构职能型的优点点职能型的缺点点产品型组织产品型的结构构产品型的优点点产品型的缺点点客户型组织客户型的结构构客户型的优点点客户型的缺点点地理分布型组组织地理分布型的的结构地理分布型的的优点地理分布型的的缺点集团化企业的的组织模式企业集团的概概念和分类企业集团是以一个实力力雄厚的控股公司（母母公司）或大型企业为核核心，以产权权联结为主要要纽带，并以以产品、技术术、经济契约约等多种纽带带，把多个企企业联结在一一起，具有多多层次结构的的，以母子公公司为主体的的多法人经济济联合体。控股公司全资子公司控股子公司参股企业分公司关联企业控股公司纯粹控股公司司混合控股公司司产业型控股公公司金融型控股公公司集团化企业总总部定位的三三种基本管理理模式核心功能财务/资产SBU战略监控/投资管管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能/人员员配置集分权分权集权与分权权相结合集权财务/资产产SBU战略略监控/投资资管理收购、兼并并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产产分配资金监控/投资资管理收购、兼并并总部功能案例例华侨城/中中信通用电气/华源宝洁/西门门子不同的管理理模式有着着不同的结结构和目标标不区分业务务领域的收收益最大化化红利/资金金回收企业的高质质量财务导向

(财务管理)战略导向

(战略管理)运营导向

(运营管理)服务中

央部部

门类型目标战略资源优优化配置协调的管理理界面管理经营者队伍伍所有企业战战略和操作作效果最大大化操作控制、、功能和业业务领域优优化市场份额增增长（示例）现实中集团团总部的职职能是三大大基本模型型的混合体体业务运作战略发展管理和控制制公司文化运营中心战略管理中中心控股公司驱动因素低高低高低高低高低高低高主动被动部门协同规规则1、确立理理性权威/信息化/量化2、建立基基于战略目目标任务的的“计划和和预算”体体系3、建立““KPI考考核评价””体系4、、建建立立基基于于““绩绩效效与与贡贡献献””的的分分配配体体系系组织织协协调调的的三三种种基基本本方方式式————制制度度性性方方式式工作作标标准准化化例会会制制度度工序序服服从从跨部部门门直直接接沟沟通通现场场办办公公组织织协协调调的的三三种种基基本本方方式式————结结构构性性方方式式调置置联联络络员员组织织临临时时性性的的任任务务小小组组或或委委员员会会建立立永永久久性性的的任任务务小小组组或或委委员员会会设立立专专职职的的协协调调部部门门（（如如产产销销协协调调部部门门））建立立职职能能部部建立立事事业业部部建立立矩矩阵阵式式结结构构组织织协协调调的的三三种种基基本本方方式式————人人际际关关系系方方式式合署署办办公公方方式式———有有利利于于加加强强部部室室间间联联系系———有有利利于于上上下下左左右右之之间间的的监监督督和和竞竞赛赛———有有利利于于改改进进信信息息管管理理职工工联联谊谊组组织织企业业领领导导接接待待横向向协协调调的的方方式式工作作标标准准化化随机机性性协协调调经常常性性协协调调标准准化化工作作流流程程例会会工序序服从从现场场办办公公联络络员员跨部部门门直接接沟沟通通临时时小小组组或或委委员员会会专职职协协调部部门门职能能部部常设设小小组组或或委委员员会会事业业部部矩阵阵结构构非结结构构性性协协调调结构构性性协协调调常规规性性工工作作例外外性性工工作作局部部调调整整整体体变变革革目录录企业业的的性性质质、、目目的的及及其其意意义义价值值链链分分析析与与盈盈利利模模式式选选择择企业业使使命命、、愿愿景景和和战战略略目目标标企业业组组织织模模式式的的选选择择和和整整合合企业业管管理理人人员员职职责责和和职职业业化化运营营管管理理的的监监控控和和约约束束机机制制企业业发发展展、、成成长长方方式式与与路路径径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.管理理团团队队““管管理理合合法法性性””的的基基础础“目目的的””上上的的合合法法性性资本本及及资资本本所所有有者者的的贡贡献献与与风风险险资本本主主义义的的合合理理性性资本本取取得得管管理理上上的的合合法法权权利利“手手段段””上上的的合合法法性性知识识及及知知识识所所有有者者的的贡贡献献与与风风险险知识识劳劳动动者者本本质质上上是是内内激激励励的的自我我引引导导具有有内内在在人人格格上上的的成成长长需需要要具有有成成就就上上的的需需要要什么是职职业经理理人职业经理理人的数数理和质质量是企企业成功功的关键键职业经理理人是什什么样的的人？——识途途老马？？——领导导班子？？——知名名人士？？——个人人英雄？？----担任管管理职务务为职业业的人才才职业经理理人----以专业业管理能能力，协协助企业业拥有者者履行经经营管理理职责的的人，使使委托股股东能够够获得高高度的信信赖与应应有的回回报。三个石匠匠的故事事养家活口口最好的石石匠盖一座教教堂职业经理理人的任任务高层主主管的的任务务建立愿愿景制定战战略分配资资源管理原原则中层主主管的的任务务建立程程序制订标标准实施管管理战略理念管理工作一般管理职业经经理人人遵循循的原原则职业道道德原原则公认的的规范范与要要求对规律律的遵遵从对不以以人的的意志志为转转移的的事项项,坚坚持职职业经经理人人人格格上的的独立立专业化化程序化化合约化化品牌化化职业经经理人人对企企业的的影响响规范治治理结结构及及其管管理模模式形成有有效的的权利利与管管理中中心提高企企业的的管理理技术术和手手段对企业业经营营绩效效负直直接责责任建立并并形成成有效效的权权责体体系企业对对职业业经理理人的的影响响企业给给职业业经理理人一一个良良好的的职业业发展展空间间培养使使职业业经理理人知知识与与水平平有了了较大大发展展对职业业经理理人个个人职职业观观与事事业管管影响响较大大职业经经理人人获取取了一一定的的知名名度与与人际际关系系企业给给职业业经理理人提提供了了良好好的薪薪酬的的回报报规划高高层治治理规范公公司治治理公司治治理是是公司司制企企业中中股东东会、、董事事会和和经理理人员员之间间划分分权力力、责责任、、利益益，以以形成成一种种相互互制衡衡、相相互依依赖的的组织织制度度安排排。董事会会规范董董事会会的定定位和和决策策行为为———完善善董事事会的的议事事规则则监事会会规范监监事会会的定定位和和决策策行为为———完善善监事事会的的议事事规则则总经理理班子子明确总总经理理班子子的定定位和和权责责规范总总经理理班子子的决决策会会议和和议事事规则则高层领领导班班子职职责及及决策策体系系设计计原则则总经理理班子子成员员应直直接负负责,而不不是““分管管”相相关的的职能能部门门或基基层企企业总经理理班子子成员员必须须对其其本人人负责责的职职能部部门及及基层层企业业的业业绩向向总经经理直直接负负责除明确定义义的应交由由总经理办办公会或总总经理裁决决的决策外外，总经理理班子成员员应负责做做出职责范范围内的决决策，不得得推诿或越越权决策除总经理班班子成员负负责的个人人决策外，，重要决策策由专门的的管理会议议（资金管管理会议、、投资管理理会议和人人才管理会会议）做出出。每个会会议必须有有明确的日日程及事先先准备工作作，以确保保会议的效效率.总经理班子子决策会议议公司重大问问题提交总总经理办公公会议审议议，除须由由董事会审审议通过的的事项外，，由总经理理办公会议议作出决定定。总经理办公公会议一般般每月或每每两个星期期召开一次次。总经理办公公会议由总总经理、副副总经理、、财务总监监组成，会会议由总经经理或总经经理委托副副总经理主主持。根据据会议议题题和副总经经理、财务务总监建议议，主持人人可邀请董董事会、监监事会成员员，指定有有关部门、、有关企业业负责人参参加。总经理班子子主要决策策会议—示示例会议总经理办公公会（每月月）资金管理例例会（每季季）投资决策例例会（每季季）人才管理例例会（每季季）经营计划质质询会（年年度）预算质询会会（年度））业绩考核会会（年度/季度）目的对公司经营营活动中的的重要议题题进行研究究制订/调整整公司在融融资、资金金分配与使使用等方面面的政策审批公司重重大投资活活动；讨论、跟踪踪和审核未未来和现有有的项目考核公司的的50个主主要职位现现任人员和和后备人才才制定公司和和基层企业业的年度经经营计划制定公司和和基层企业业的财务预预算对公司和基基层企业经经营业绩目目标的完成成情况进行行考核参与会议人人员总经理班子子成员/总总部相关职职能部门部部长及相关关基层企业业的负责人人总经理班子子成员，财财务部部长长总经理班子子成员，规规划发展部部部长、审审计监察部部部长总经理班子子成员，人人力资源部部部长总经理班子子成员、战战略规划部部部长，经经营管理部部部长，人人力资源部部部长，审审计监察部部部长、财财务部部长长、改革改改组部部长长等目录企业的性质质、目的及及其意义价值链分析析与盈利模模式选择企业使命、、愿景和战战略目标企业组织模模式的选择择和整合企业管理人人员职责和和职业化运营管理的的监控和约约束机制企业发展、、成长方式式与路径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人力规划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求战略、计划划与预算关关系年度预算战略、计划划与预算关关系(续)年度经营计计划发展战略规规划明确对股东东、客户、、员工、合合作伙伴、、政府及相相关利益者者的关系和和承诺；明确竞争战战略与经营营方针；明确资源配配置的原则则；明确关注的的期量目标标与努力的的方向；在发展战略略的指导下下，将经营营策略与经经营计划有有机结合。。包括：年年度经营方方针和目标标；主要经营管管理业绩指指标及计划划；为达到目标标的实施举举措；影响经营计计划完成的的主要风险险及对策；；详细的经营营管理工作作计划与期期量表；以货币和数数据的形式式对一定时时期内的资资金运动进进行事前预预测、事中中控制、事事后监督考考核的管理理活动。以以价值量指指标反映企企业各项业业务预算和和资本预算算的结果。。经营计划和和预算的作作用一个明确确的预期期，对业业绩进行行判断系系统框架架实现目标标的路线线图，强强调经营营管理的的前瞻性性将公司总总目标来来整合各各个部门门和单位位的目标标通过计划划和预算算，实现现资源优优化配置置和整合合管理人员员能准确确、及时时地了解解公司运运营情况况预算能够够用数据据，来客客观地对对员工进进行考评评处于可控控制状态态，使公公司放权权制度得得以实现现通过预算算创造企企业机制制，淡化化个人英英雄主义义确定组织织中的责责任中心心责任中心心的类型型、指标标和主要要控制手手段（示示例）类型部门类型指标控制手段1、收入中心销售部门销售额回款任务目标、进展统计2、成本中心a)标准成本中心生产部门成本标准详细的预算研究部门费用标准标准生产成本比较b)费用中心管理部门费用标准预算3、利润中心产品部门利润财务会计内务服务进度统计子公司4、投资中心子公司净资产回报完全财务会计管理部门门销售部门门科研中心心管理费用用管理人员员人数每一元收收入所负负担的管管理费用用增长率定单销售费用用人数每一元定定单所负负担费用用增长率科研项目目成果鉴定定及发布布时间科研费用用人数增长率生产部门门单位成本本直接原材材料成本本直接人工工制造费用费用控制人事监控与约约束机制通过目标计划划管理和KPI考核，中中高层干部的的经营检讨与与工作述职，，形成对各层层各类人员所所掌握的人权权、财权和事事权的制约；；通过过与与职职位位价价值值、、工工作作能能力力和和业业绩绩相相挂挂钩钩的的动动态态薪薪酬酬体体系系和和规规范范化化的的人人员员甑甑选选、、录录用用、、任任免免体体系系，，形形成成对对用用人人、、考考核核、、薪薪酬酬决决策策等等方方面面人人事事分分权权的的有有效效约约束束。。发现现问问题题、、纠纠偏偏。。强化化分分析析问问题题与与解解决决问问题题的的能能力力强化化整整个个公公司司纵纵向向与与横横向向的的沟沟通通与与交交流流，，绩效效考考评评方方法法激励励措措施施和和收收入入组组合合优胜胜劣劣汰汰机机制制依靠靠承承担担责责任任的的实实际际经经济济成成果果或或利利润润贡贡献献，，获获取取相相应应的的利利益益奖奖赏赏奖励考评述职信息监监控与与约束束机制制信息采采集、、传递递、处处理和和应用用的责责任体体系和和通道道信息反反馈形形式。。主要以以表格格、图图表必要的的文字字说明明。差异差异产产生的的原因因改进的的措施施。费用预预算质询改进图表形式信息规则费用的的控制制----示例例企业内内部控控制（（示例例）任何经经理不不能批批准自自己的的费用用支出出；任何支支出由由当事事人亲亲自申申请；；授权经经理在在批准准权限限为不不受限限制；；各项支支出必必须符符合公公司的的经营营准则则。预算内内费用用权限限批准准权限限表流程规规范与与监控控机制制名家对流程程的定义Ｍ.哈默：：把一一个或多个个输入转化化为对顾客客有用的输输出的活动动。流程流程是按先先后排列或或并行的一一整套活动动或任务，，它们基于于指令完成成特定的工工作。这些些工作将输输入的指令令转变为一一个或多个个输出的结结果，从而而达到共同同的目的。。它关心谁谁做了什么么事，产生生了什么结结果，传递递了什么信信息给谁。。流程与ISO9000关系ISO9000：一一个流程就就是一组将将输入转化化为输出的的活动进程程。ISO9000强调调的是质量量的标准化化；流程管管理是强调调流程的建建立和优化化。在优化的流流程上建立立规范。规范不是一一成不变的的，管理规规范平稳运运营一段时时间后，当当环境变化化是需要对对流程进行行系统的改改进，然后后再建立新新的规范。。年度经营计计划制订管管理流程——示例分析/平衡衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财务部规划发展部部总经理班子董事会经营管理部部其他职能部部门各基层企业开始战略/环境境信息分析析经济运行信信息形成年度经经营计划大纲年度经营工工作安排总部费用控控制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理理/汇总计计划草案初审反馈,修改改通过形成年度经经营计划草草案质询/审议议修改部门年年度计划修改年度经经营计划草草案形成年度经营计划审议通过年度经营综综合计划下下达结束公司内部沟沟通和公布布经营计划划经营计划划经营计划划监督公司司年度计计划执行行副总经理理(运营)年度经营营方针目目标反馈修修改通过讨论/审议未通过年度经营营计划大大纲下达（通过派出出董事，，按法定定程序，，将集团团公司的的要求传传达给基基层企业业的经理理班子））未通过年度经营营计划草草案未通过通过未通过陈述、分分析、协协调平衡衡编制年度度综合经经营建议议年度经营营计划制制定流程程中各环环节的要要求修改决策执行信息息反馈主要工作作按发展战战略规划划的要求求，对公公司内外外环境的的分析提提出各种影响响目标的的限制因因素，以以及有关关的竞争争和环境境作出预预测。提提供确定定资源配配置优先先权的各各种指导导。确定公司司预算期期经营的的基本方方针和目目标主要负责责部门总经理班班子规划发展展部主要工作作根据公司司确定的的预算期期内生产产经营及及利润目目标、计计划编制制原则、、综合分分析、研研究预算算期内公公司面临临的生产产经营环环境、市市场状况况、内部部经营条条件，制制订年度度计划大大纲；在年度计计划大纲纲中，必必须明确确各基层层企业和和部门计计划的基基本内容容与格式式要求；；各基层层企业和和部门必必须作出出承诺的的事项；；下达的的目标任任务和具具体指标标的依据据与理由由；及经经营管理理等方面面的问题题与改进进方向；；完成目目标任务务的可能能性与必必要的举举措；本本年度利利益分配配或奖惩惩的基准准和原则则；投资资方向等等等。将公司年年度战略略计划分分解为各各基层企企业的年年度计划划主要负责责部门经营管理理部财务部总经理班班子主要工作作组织计划划的编制制工作；；汇总、审审核各基基层企业业/部门门的经营营计划，，审核内内容包括括是否合合乎公司司的发展展战略、、经营目目标与方方针；是是否满足足公司经经营计划划的要求求；资源源配置是是否合理理；计划划是否明明确与可可靠等等等。主要负责责部门经营管理理部财务部依据提出整理分析初审核主要工作作公司总经经理及相相关部门门对各基基层企业业和部门门的经营营计划逐逐一质询询。各基层企企业和部部门陈述述各自经经营计划划，各管管理职能能部门向向公司高高层提供供分析及及技术支支持主要负责责部门总经理班班子经营管理理部财务部主要工作作根据公司司总经理理班子反反馈的意意见，经经营管理理部在与与各基层层企业充充分交换换意见的的前提下下，分发各单单位计划划修改的的要求和和时间表表，并跟跟踪计划划的修改改，重新新汇总，，直至与与公司要要求达成成一致。。经营管理理部、对对年度计计划再进进行汇总总和修改改；并将将修改过过的公司司年度计计划提案案提交总总经理班班子讨论论。主要负责责部门经营管理理部财务部主要工作作董事会对对年度计计划提案案进行审审批，确确定公司司年度计计划方案案形成《三三环集团团××××年度生生产经营营管理计计划》，，在封面面中注明明编号：：版次：：编制单单位：审审核：批批准：持持有者：：发布日日期：实实施日期期等：经营管理计划划的主要内容容为三环集团团的经营方针针、经营目标标、各产业的的发展思路、、生产经营管管理计划编制制的依据、生生产、经营和和管理各环节节的（分月度度）的计划、、预算与措施施等。主要负责部门门董事会主要工作经营信息管管理。必须须要求各基基层企业和和部门学会会依据数量量和数据提提高计划预预算水准。。经营信息管管理主要内内容建立信息传传递和反馈馈的通道。。如进、销销、存数据据采集系统统、客户信信息反馈系系统、产品品需求市场场竞争信息息反馈系统统等。确定信息采采集、传递递、处理和和应用的责责任体系，，明确责任任者与传递递反馈路线线、环节，，确保信息息反馈的及及时、准确确和完整。。按计划的要要求，确定定反馈信息息内容、格格式、时限限与来源等等。经营信息反反馈。向责责任人反馈馈，引导责责任人的未未来行为，，消除差异异对计划/预算目标标的实际影影响。差异异信息向上上一责任层层次反馈，，为较高层层次的管理理协调提供供依据和作作为综合考考评的基础础。主要要负负责责部部门门各责责任任部部门门经营营管管理理部部流程程优优化化的的技技巧巧流程程优优化化对对计计划划、、岗岗位位、、制制度度等等方方面面的的影影响响目录录企业业的的性性质质、、目目的的及及其其意意义义价值值链链分分析析与与盈盈利利模模式式选选择择企业业使使命命、、愿愿景景和和战战略略目目标标企业业组组织织模模式式的的选选择择和和整整合合企业业管管理理人人员员职职责责和和职职业业化化运营营管管理理的的监监控控和和约约束束机机制制企业业发发展展、、成成长长方方式式与与路路径径和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企业业持持续续成成长长是是高高层层管管理理团团队队关关注注的的首首要要问问题题市场场成成熟熟度度全球竞争争产业整合合资源竞争争技术升级级环境已发发生了巨巨大的变变化消费者理理性市场竞争剧烈企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业必须回答的问题公司持续成长的驱动力是什么？企业在哪里竞争并如何竞争？企业需要进入或退出哪一项业务？企业如何使成长持续下去？