现代企业组织管理诊断报告

北大纵横管理咨询公司二零零一年九月机密BD

组织管理诊断报告项目进程第1-4天08/28-08/31第5－7天09/01-09/03第8-9天09/04-09/05第10-12天09/06-09/08项目启动资料搜集内部研讨发放、回收职位说明书勾画业务流程内部研讨职位说明书中期报告汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段中层访谈：84人次高层访谈：5人次；电话访谈：30人次共计：119人次撰写报告高层访谈：15人次；中层访谈：18人次电话访谈：23人次共计：56人次汇报第30－30天09/26-09/26中、高层交流问卷设计问卷发放问卷分析第13-29天09/09-09/25撰写报告补访内部研讨、汇报中层管理者访谈资料搜集整理导读组织总论计划资源浪费协调总结控制19551985年份建所健康发展改革奋进197719661960文革BD发展阶段回顾初步发展苏联帮助下建所，建立相关专业从仿制到立足国内的转变破坏严重，科研工作艰难推进以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶计划经济时期计划经济向市场经济转变19982000受金融危机影响有所滑坡，2000年后好转在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点外界环境稳定任务以计划的方式下达收入以科研经费划拨企业办社会所首长所办公室机动处行政笠财务科房产科卫生科食堂科幼儿园行政处一车间二车间五车间七车间机动科检验科政治处器材处技术处计划科材料科配件科干部科组织科宣传科保卫科计划科标准化科教育科档案资料科一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年组织结构图基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织自改革开放以来，BD的外部环境已发生了根本性变化1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展国家不再全包BD的生存和发展，需要培养自我生存能力军转民的大政策经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会环境变化“适者生存”，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式财务部审计监察部第二十八研究室第一研究室第三研究室第四研究室第五研究室第六研究室第九研究室第十一研究室第十二研究室第十四研究室第十五研究室第二十一研究室第二十二研究室第二十三研究室第二十五研究室科研试验厂科技委开发副院长物资供应部总工程师科技发展部条件保障副院长条件保障部保卫保密部计量中心纪委退休办离管处团委人力资源部宣传文化部组织部技改办非金属科研副院长工会档案中心外事办法律顾问室党委副书记院部管理副院长工会主席党办科技委主任质量管理部标准化中心﹝产品发展部熔铸中心人力资源副院长党委书记党委副书记二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方生产科研销售第二研究室后勤服务集团院长直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择直线职能式事业部式所适应的环境较低的不稳定性中度到高度的不确定性、变化性优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优适应不稳定环境下的适度变化由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意跨职能的适度协调使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的组织中效果更好决策分权劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致缺乏创新导致部门间缺少横向协调对组织目标的认识有限失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底性，为BD的组织管理带来了一系列的问题……职能部门B院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定，部门间的分工也不清楚，造成运行不畅职能部门A职能部门X二级单位2二级单位1二级单位N……权责划分问：你认为BD长远发展的风险来自哪些方面？资料来源：调查问卷导读组织总论计划资源浪费协调总结控制组织织是是为为实实现现目目标标对对资资源源的的一一种种系系统统性性安安排排组织织结结构构的的本本质质是是员员工工的的分分工工协协作作体体系系组织织结结构构是是实实现现组组织织目目标标的的一一种种手手段段组织织结结构构又又可可称称为为权权责责结结构构，，是是员员工工在在职职、、责责、、权权方方面面的的结结构构体体系系实现现组组织织目目标标所所需需的的各各项项业业务务工工作作，，以以及及比比例例和和关关系系各管管理理层层次次的的构构成成，，即即纵纵向向结结构构各管管理理部部门门的的构构成成，，即即横横向向结结构构各层层次次、、各各部部门门在在权权力力和和责责任任方方面面的的分分工工及及相相互互关关系系组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面职能能结结构构层次次结结构构部门门结结构构职权权结结构构从组组织织结结构构角角度度分分析析，，组组织织设设计计涉涉及及权权责责匹匹配配、、职职能能分分工工、、指指挥挥、、管管理理规规范范等等方方面面劳动动分分工工统一一指指挥挥职能能设设计计横向向协协调调管理理规规范范职权权和和职职责责管理理跨跨度度复杂杂性性：：组组织织分分化化的的程程度度正规规化化：：组组织织依依靠靠规规则则和和程程序序引引导导员员工工行行为为的的程程度度集权权化化：：决决策策制制定定权权力力的的分分布布涉及及因因素素部门门化化它强强调调的的原原则则包包括括目目标标突突出出性性、、一一致致性性、、统统一一性性，，管管理理界界定定层层次次性性、、有有效效性性，，责责权权利利相相匹匹配配…………基本本原则则任务务目标标精干干高效效分工工协作作统一一指挥挥执行行监监督督相相结结合合责权权利利相结结合合有效效幅度度集分分权权相结结合合稳定定适适应应相相结结合合协调调控制制竞争争优优势势各种种资资源源组织织结结构构各项项业业务务公司司战战略略三三角角组织织结结构构通通过过协协调调和和控控制制实实现现对对资资源源能能力力与与各各项项业业务务的的合合理理配配置置，，从从而而取取得得组组织织的的竞竞争争优优势势。。为为实实现现战战略略目目标标，，有有效效的的组组织织结结构构需需满满足足一一定定的的设设计计原原则则以实现BD中中存存在在部部分分职职能能部部门门定定位位错错位位，，将将不不承承担担管管理理职职责责的的部部门门设设为为职职能能管管理理部部门门，，如如标标准准化化中中心心标准准化化中中心心标标准准建建立立流流程程标准准化化中中心心集团团公公司司各工工厂厂、、院院所所上报报建建设设项项目目审批批国防防科科工工委委各编编写写单单位位组织织主主编编单单位位开开计计划划会会落实实各各主主编编单单位位组织织课课题题组组编编写写初稿稿审审核核征求求意意见见整理理意意见见，，完完成成送送审审稿稿审核核开审审查查会会提出出修修改改意意见见再次次确确认认形成成报报批批搞搞确定定标标准准标准准化化中中心心的的主主要要业业务务是是行行业业管管理理职职能能，，从从流流程程图图中中可可以以看看出出，，其其服服务务的的对对象象是是行行业业内内各各单单位位，，而而不不是是BD内内创创造造利利润润的的二二级级核核算算单单位位，，按按照照贡贡献献分分析析法法，，标标准准化化中中心心不不应应该该作作为为BD的的职职能能部部门门又如如航航材材中中心心航材材中中心心的的主主要要业业务务是是行行业业管管理理职职能能，，其其服服务务的的对对象象是是行行业业内内各各单单位位，，而而不不是是BD内内创创造造利利润润的的二二级级核核算算单单位位，，按按照照贡贡献献分分析析法法，，航航材材中中心心是是不不应应该该作作为为职职能能部部门门组织行业内技技术人员技术术培训、考核核和发证负责航空材料料、热工艺和和理化测试行行业管理负责各类辞书书、手册的编编纂出版工作作、材料体系系的软科学研研究航材中心的主主要职责在对外经营管管理职能和对对内生产管理理职能方面存存在不平衡，，表现为对外外经营管理职职能较弱经营管理职能能：协调组织内部部生产技术经经济活动与外外部环境之间间的关系，使使之适应市场场需要和变化化，提高组织织适应能力和和竞争能力，，保证经济效效益长期稳定定增长的管理理职能，是外外向型职能，，带有较多的的决策性生产管理职能能：局限于组织内内部，按照既既定的经营决决策和计划组组织组织内部部活动的管理理，以提高生生产效率、增增加、提高质质量、降低消消耗等为目标标，相对于经经营职能来说说，属于内向向的、执行性性的职能对外对内科技发展部在在型号项目方方面有一定的的对外公关行行为，部分横横向课题基本本上是课题组组去争取；产产品发展部的的市场行为很很少，营销与与销售基本上上是生产单位位自己完成，，产品发展部部仅具有合同同管理的职能能职能部门之间间横向职责划划分不明确，，导致部门间间存在冲突，，如产品发展展部与科技发发展部冲突必须要得得到有效的管管理，否则一一个组织就会会有可能不能能实现目标在BD，团体体间冲突主要要表现为横向向冲突横向冲突的解解决方式是：：合并与协调调科技发展部与与产品发展部部的冲突是一一种横向的部部门间的冲突突科技发展部产品发展部目标不同生产对科研的的支持生产对科研的的依赖有限的资金、、物质设备和和人力资源技术依存性科研项目的取取得和完成产品研发立项项与产品营销销共享资源的争争夺部分职能部门门管理者的管管理幅度过小小，出现职位位虚设现象，，有必要进行行合并管理原则一般般认为管理者者的管理幅度度不宜少于2人，否则等等于职位虚设设！管理幅度：一一个管理者能能够有效地指指挥下属的人人数党办主任干事1个人汇报书记（兼）1个人汇报副书记干事1个人汇报2个人汇报干事干事部长（审计））审计主管副部长（监察察）1个人汇报审计监察部组织部纪委团委党办干事部长按管理层次划划分，可分为为决策层、管管理层和作业业层三个层次次作业层管理层决策层决策层管理关关系到组织的的全局对上承担执行行、协助和参参谋的责任，，对下发挥指指导、服务和和监督的作用用高层和中层所所有要求都在在这个层次上上落实，是组组织的生产现现场管理层与作业业层职责不清清，有的管理理层职责被放放到了作业层层，有的作业业层的职责实实际上是管理理层在做在职能管理部部门与业务部部门的权责关关系上，一些些职能部门对对二级单位的的管理职能已已由宏观监督督服务的管理理层深入到作作业层面的操操作范畴，如如科技发展部部一方面不利于于调动二级单单位的积极性性和责任感，，另一方面，，职能部门所所承担的责任任太大科技发展部研究室科研课题立项项科研课题计划划科研课题进度度检查科研过程管理理科研经费的使使用科研材料购买买科研人员的岗岗贴、奖金科研协调科研课题归档档审查科研申请准备备建议课题组成成员组成较小权限的过过程管理课题归档文件件的撰写课题归档文件件的审查可以考虑将这这些管理职能能从科技发展展部向研究室室转移又如计量中心心，管理层职职能与作业层层职能的同时时承担，给中中心自身工作作带来许多的的问题对全院各单位位计量器具的的检测外检对全院各单位位计量工作的的统一管理初检周检计量政策、法法律法规的宣宣传贯彻计划审批上帐、贴彩标标、排周期周检任务的下下达、数据库库维护追溯管理、周周期管理状态（ABC类、报废、、封存）变化化管理原始记录档案案管理院闲置计量器器具的统一调调配院计量人员管管理型号计量管理理自检设备的管管理最高计量器的的管理设备（计量部部分）验收中层管理职能能作业职能现在这些职能能全部放在计计量中心，没没有将管理层层职能与作业业层职能分开开计量中心主要要职能管理人员只维维护了计量中中心的利益，，而忽视了全全院的利益；；测定人员在管管理费用使用用方面有不利利于院方的问问题；中心主任花在在事务上的时时间多，不利利于计量技术术的提高，计计量管理和计计量技术都难难管理好；同时职能部门门管理者与二二级单位管理理者存在兼岗岗现象，监督督、服务、操操作职责由一一人承担物质供应部副副部长兼任物物质库主任，，职能部门与与二级单位职职能不分业务达到经济济的规模化，，才适于职能能化，物质部部副部长和库库主任由一人人兼任，说明明这个职位职职责不清晰供应和库存如如果不分开，，有可能产生生联手损害院院方利益的问问题物质供应部部部长稽核人员原材料复验货运管理人员员地中衡保管员副部长（兼物物质库主任））副主任自购物质验收收综合主管业务员业务主管物质供应部组组织结构图适度的职能专专业化分工，，可以提高组组织效率基本职能设计计根据组织设计计的相关变量量，如环境、、战略、技术术、规模等特特点加以调整整，确定本组组织应具备的的基本职能关键职职能设设计根据组组织的的任务务和战战略，，在基基本职职能中中找出出实现现企业业战略略其关关键作作用的的职能能，如如：质质量管管理、、研究究开发发、市市场营营销、、生产产管理理等关关键职职能设设计模模式职能分分解将确定定的基基本职职能和和关键键职能能逐步步细化化为两两级职职能、、三级级职能能等，，从而而为各各个管管理层层次、、部门门、职职务以以至岗岗位规规定相相应的的管理理职能能职能专专业化化的作作用：明确确部门门职责责，提提高管管理效效率职能专专业化化的原原则：根据据业务务特征征，梳梳理各各项职职能，，在保保证协协调顺顺畅的的前提提下设设立专专业职职能部部门，，并保保持动动态调调整，，增强强部门门活力力BD组组织结结构中中存在在相近近、相相关职职能分分散，，职能能专业业化优优势没没有很很好突突出，，资源源浪费费、效效率不不高和和效果果不良良的现现象财务部部审计监监察部部物资供供应部部科技发发展部部条件保保障部部保卫保保密部部计量中中心纪委退休办办离管处处团委人力资资源部部宣传文文化部部组织部部非金属属科研研副院院长陈祥宝宝工会院部党办标准化化中心心党委书书记、、副院院长刘刘井井宏有关形形象的的工作作内容容科技保保密工工作采购工工作内内容人力资资源管管理技改办办档案中中心法律顾顾问室室质量管管理部部院长、、党委委副书书记葛葛子子干总工程程师吴学仁仁科技委委党委副副书记记宋宋京平平工会主主席贺贺书奎奎开发副副院长长张张军条件保保障副副院长长于于洁飞飞管理副副院长长李晓红红产品发发展部部科技委委主任任益益小苏苏外事办办如宣传传职能能分散散在四四个部部门分分管宣传文文化部部职能能：报报纸、、简报报、橱橱窗、、电视视院部职职能：：产品发发展部部职能能：产产品宣宣传、、企业业形象象科技发发展部部职能能：企企业形形象、、科研研能力力宣传传职能分分散不不利于于部门门的规规模化化职能分分散易易导致致协调调成本本增加加，甚甚至产产生部部门间间的矛矛盾内部网网、对对外形形象宣宣传科技保保密职职能管管理分分散在在科技技发展展部和和保卫卫保密密部，，职能能管理理流程程中增增加了了不必必要的的步骤骤，且且实际际并未未达到到所需需效果果对外发表论文流程经办人主管领导科技部知识产权主管科技委保卫保密部审核审核审核NNNYYY申请盖章投稿对外发发表论论文的的保密密审核核已经经在主主管领领导、、科技技部和和科技技委从从技术术上完完成了了，保保卫保保密部部只是是盖章章，并并无能能力履履行审审核的的职能能物资供供应部部与条条件保保障部部间的的采购购职能能存在在一定定程度度的重重叠，，规模模化采采购效效用发发挥不不充分分副部长长业务员员业务主主管416条保部部部长长副部长长设备固固定资资产主主管仪器改改造主主管设备改改造主主管进口设设备主主管设备计计划主主管设备购购置主主管条保部部采购购对象象是设设备，，物质质供应应部采采购的的对象象是原原材料料、器器材，，二者者并无无实质质性差差异，，按照照分工工专业业化的的原则则，设设备采采购和和物质质采购购应在在同一一部门门·····物质供供应部部部长长综合管管理职能缺缺失将将直接接导致致职能能部门门管理理效应应发挥挥不足足，如如人力力资源源部考考核、、薪资资职能能缺位位人力资资源规规划甄选招聘解聘定向培训绩效考考评职业发发展确定和和选聘聘有能能力的的员工工能适应应组织织和不不断更更新技技能与与知识识的能能干的的员工工能长期期保持持高绩绩效水水平的的能干干、杰杰出的的员工工环境境环境境职能缺缺失发挥不不足使人力力资源源部从从事的的多为为事务务性工工作，，其人人力资资源规规划、、员工工职业业生涯涯设计计等管管理职职能基基本没没有发发挥基本缺缺乏投入不不足或或效果果不好好现在的的主要要工作作人力资资源战战略规规划职业生生涯设设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人事档档案职称评评定工资管管理劳动合合同管管理干部考考核事务性性工作作，占占据大大量的时间间和精精力战略性性工作作投入入不足足，也也因此此不能能为领领导的的战略略决策策提供供参考考又如财财务部部缺失失财务务分析析、资资金筹筹措、、投资资管理理、审审计等等财务务管理理职能能部长出纳报销会会计档案管管理会会计工资核核算会会计销售核核算会会计纳税管管理会会计稽核固定资资产会会计成本稽稽核会会计成本预预算会会计总帐会会计质量成成本会会计预算会会计融资会会计投资会会计综合业业务室室成本管管理室室资金计计划室室基层核核算会会计副部长长1人5人2人1人1人临临时工工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计计划室室的三三个岗岗位职职责只只由一一人承承担令其无无法给给高管管提供供更高高层次次院经经营管管理的的支持持财务管管理职职能财财务务管理理各职职能具具备的的职责责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经经济预预测金融市市场预预测BD资资金供供需预预测调度资资金…...资金筹筹措计计划成本计计划资金需需要量量计划划利润计计划…...费用计计划调查投投资环环境制定投投资报报告分析投投资效效益投资事事项处处理…...汇总报报表计帐职职能对帐职职能考核经经济效效益…...税法分分析掌掌握交税纳纳税税务效效益分分析税务事事项处处理…...股权审审计预算审审计投资审审计会计审审计…...税务审审计注：表表示财财务部部门现现有职职责因各种种原因因，个个别部部门职职能弱弱化，，如科科技委委科技委主任专职委员（4人）技术主管（2人）秘书(1人)副主任(兼职1人)副主任(1人)副主任(兼职1人)航材中中心，，非职职能管管理部部门长期出出差在在外，，一年年有一一半的的时间间不在在院内内，且且兼28室室主任任，不不能有有足够够的时时间和和精力力开展展科技技委的的工作作94年年改选选后，，一直直没有有增选选新的的委员员，委委员会会由53人人减少少至现现在的的15人，，许多多职能能已无无力承承担岗位设设置：：存在在职能能专业业化分分工过过细、、没有有体现现职能能设置置的经经济规规模性性，如如条件件保障障部部长(刘屏屏)副部长长(1人人,李李秉铎铎)副部长长(1人人,吴吴振海海)副部长长(1人人,贺贺靠团团)设备固固定资资产主主管（杨志志琴））仪器改改造主主管（李波波）设备改改造主主管（周宏宏明））进口设设备主主管（于俊俊洁））厂房固固定资资产主主管（王雁雁）基建规规划主主管（张智智勇））设备计计划主主管（韩琪琪）设备购购置主主管（蔡连连生））电气监监理（胡海海博、、张斌斌—借借调））技改措施主主管（高泽）水暖监理（赵君明））电力能源主主管（荣立华））水暖能源主主管（张志国））机械动力调调度（王俊安安）环保主管管（梁若虹虹）技术安全全主管（张少萍萍）特种设备备主管（马品阑阑）技安巡查查员（田其昌昌----外借借）土建监理理（王震宇宇）办公室人人员(1人，，朱日旭旭)基层部门门对条件件保障部部的工作作满意度度调查岗位设置置是以各各岗位承承担的职职责和职职能专业业化程度度划分,如设备备类采购购作为一一类职能能，可以以设为一一个岗位位，同时时根据工工作量，，一岗可可多人；；作为条件件保障部部各岗位位设置是是以设备备或基建建的细分分类别，，如有关关设备细细分为:进口设设备主管管、设备备计划主主管、设设备购置置主管、、设备固固定资产产主管、、设备改改造主管管……划划分过细细，工作作量不饱饱满，进进口设备备一年一一般只有有一次左左右，但但也设置置一个岗岗位；资料来源源：调查查问卷岗位设置置：又如如外事办办外事办主主任译审翻译外遣员办事员1人1人1人1人1人存在临时时性工作作由经常常性岗位位员工完完成的问问题，经经常性工工作、临临时性工工作对岗岗位设置置、考核核办法、、人员素素质要求求不同。。建议设1－2个个经常性性岗位，，其他设设兼职岗岗位，临临时抽调调人员来来完成。。资料来源源：调查查问卷您认为外外事办应应该如何何调整？？岗位设置置：再如档案案中心文书档案案科研档案案业务人人员设备基建建档案管管理人员员档案调拨拨人员档案编研研员中心主任任（院部部部长兼兼）科研档案案管理人人员档案资料料员11221111领导助理理1主要问题题：岗位位划分过过细；档档案有有价值信信息挖掘掘不够。。资料来源源：调查查问卷您认为档档案中心心应该如如何调整整？岗位设置置：人力力资源部部以“身份份”管理理出发，，而非依依据管理理职能划划分岗位位，造成成管理条条块分割割、各自自为政的的现象有的按管管理对象象划分岗岗位，有有的按业业务职能能划分，，多处出出现一人人多岗现现象，说说明岗位位工作不不饱满，，可以合合并一些些岗位干部管理理工人管理理工资管理理人事劳资资统计劳动组织织人事档案案管理人事调配配富余人员员管理再就业管管理研究生管管理博士后管管理岗位培训训管理继续教育育副部长副部长1人1人1人1人1人1人1人1人1人部长1人岗位设置置：质量量管理部部的岗位位设置标标准不统统一，有有的按管管理对象象类别设设置，有有的按业业务管理理流程设设置，职职责上有有一定的的重叠和和雷同111副部长金属主管管非金属主主管质量检验验主管质量审核核主管产品合格格证主管管11部长5个二级级单位2个二级级单位3个二级级单位2个二级级单位3个二级级单位1111按业务管管理流程程进行划划分按下属单单位类别别划分岗位设立立时划分分的标准准不统一一，直接接造成岗岗位职能能有重复复，在工工作的协协调上会会由于这这种重复复带来一一些不必必要的冲冲突质量管理理部组织织结构图图岗位设置置：科技发展展部存在在因人设设岗、一一人兼多多岗等现现象重点型号号副部长长张庆玲部长(赵希宏宏，副总总师兼)非金属副副部长何鲁林工艺测试试副部长长(空缺，，刘平部部长助理理)*综合计划主管（刘平----部长助理兼）#经费合同主管（罗辉）#奖金岗贴主管（罗辉）-综合统计主管（罗辉）-技术主管（魏邵斌、蔡伯成、付洋、李谦、张焱、郑诗建陆本立）-直九直十一冶金办（陆本立----返聘）成果专利知识产权主管（申裕后+魏邵斌）文件资料主管（申裕后）重点型号办（张焱、郑诗建）-行政内务主管（申裕后）*试样加工测试主管（杨忠明+杨永安---返聘）*外协供方主管（杨忠明）*科技简报声像主管（李文林—返聘）副总工程程师(5人)各类基金金主管一人多岗岗，这几几个岗位位可考虑虑合并同样存在在一人兼兼多岗现现象没必要作作为常设设机构网络和锻锻造副总总师，属属因人设设岗岗位设置置：财务务部综合合业务岗岗位划分分过细，，预算、、融资、、投资岗岗位虚设设部长出纳报销会计计档案管理理会计工资核算算会计销售核算算会计纳税管理理会计稽核固定资产产会计成本稽核核会计成本预算算会计总帐会计计质量成本本会计预算会计计融资会计计投资会计计综合业务务室成本管理理室资金计划划室基层核算算会计副部长1人5人2人1人1人临时时工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计划划室的三三个岗位位职责只只由一人人承担报销会计计：调查查反映报报销业务务每天只只在上午午办理业业务，从从服务职职能的发发挥上分分析，此此岗工作作安排时时间不太太便于二二级核算算单位业业务的及及时办理理；工资核算会计计：每月在人人力资源部递递交工资单后后，进行核算算并付款，该该岗业务每月月集中进行一一次；档案管理会计计：目前由临临时工担任此此岗工作。该该岗业务一般般在一段时间间帐务的累计计下才会发生生，并集中处处理；岗位设置：宣宣传文化部同同样存有岗位位划分过细的的现象，同时时形象宣传岗岗位与其他部部门岗位职能能有重叠宣传文化部部部长1人电视新闻主管管电视新闻编辑辑广播新闻主管管(兼理论宣宣传主管）1人报纸1.4版版编辑1人报纸2.3版版编辑1人形象宣传主管管（兼电视新新闻编辑）1人理论宣传主管管部长助理1人人形象宣传主管管（兼电视新新闻主管）1人不利于经济规规模化易产生部门间间的矛盾科技部：企业业形象、科研研能力宣传产品部：产品品宣传、企业业形象院部：内部网网、对外形象象宣传院其他部门的的宣传职能部门岗位职能能划分过细建议一人多岗岗员工对宣传文文化部改革的的看法资料来源：调调查问卷岗位设置：工工会中的图书书管理、俱乐乐部管理、消消费服务社岗岗位没有实质质作用，岗位位职能划分过过细主席副主席副主席组织美工、会会计宣教及女工图书管理员福利出纳办事事员俱乐部管理文体文化馆健身房房消费服务社社1111111111非必要岗位与人力资源职职能相关据访谈发现，，这些设施很很少能够为职职工提供应有有的服务，可可考虑由物业业管理与团委的活动动相关，不必必单设岗位设置：院院部的一些岗岗位没有随BD的发展进进行必要的调调整，造成与与其他部门岗岗位职能重叠叠院部部长政策主管形象主管公文秘书行政秘书（兼兼公文秘书））接待机要员打字员复印员11211问：你认为院院部应该如何何调整？有待调整的岗岗位存在必要性不不强的岗位资料来源：调调查问卷组织结构中职职责、权限划划分不明确，，导致部门和和员工在工作作中处于一种种困惑状态调查：在需要要相关部门合合作的事务中中，您认为各各部门间的责责任界定整个组织中，，职能部门与与二级核算单单位间、二级级单位间、职职能部门间都都存在着职权权界定不清晰晰的状况。在在此状态下，，容易出现资资源冲突和相相互推诿的现现象，影响组组织的运作效效率问：您是否发发现有属于自自己职责范围围之内的工作作，自己没有有权力负责？？资料来源：调调查问卷影响着各层次次人员在组织织中的工作效效率问：下列哪些些情形在BD日常工作中中比较常见？？资料来源：调调查问卷同时多年来，，BD职能部部门改革不彻彻底问：你认为我我院的改革处处于何种状态态？问：你认为我我院的改革步步伐是快是慢慢？资料来源：调调查问卷造成机构臃肿，人人浮于事的现现状调查显示：近七成的员工工认为机关机机构臃肿、人浮于于事是目前存存在的最重要要问题调查显示:人浮于事是员员工不满意各各职能部门的的主要原因对职能部门工工作不满意的的原因调查对BD目前存存在问题的调调查资料来源：调调查问卷原因之一：收收入分配制度度不合理促使使员工向职能能部门转移，，造成人浮于于事、官僚主主义对员工重新选选择岗位的调调查如果仅以追求求收入为标准准，员工对部部门重新选择择的调查结果果调查显示：重重新选择岗位位的情况时，，超过一半的的员工将选择择职能部门调查显示：如果仅以追求求收入高为标标准，对部门门的重新选择择中有近六成的员员工会选择职职能部门资料来源：调调查问卷原因之二：稳稳定、工作压压力小如果仅以追求求工作悠闲、、稳定为标准准，员工在不不同部门间的的选择如果仅以追求求地位高为标标准，员工在在不同部门间间的选择调查显示：如果仅以追求求地位高为标标准，超过九九成的员工会会选择职能部部门调查显示：如果仅以追求求工作悠闲、、稳定为标准准，85%的的员工会选择择职能部门资料来源：调调查问卷原因之三：接接近权力、高高高在上的传传统观念研发生产营销会计人事财务研发职能职权层次权力核心权力职权与权力对对照图锥体的中心是是组织的权力力核心，越接接近这个权力力核心，对组组织决策的影影响越大一个人晋升得得越高，反映映在其职权的的提升种，他他与权力核心心的距离越近近未必需要有职职权才能产生生权力，可以以通过向权力力核心的内圈圈作水平移动动即可，而不不必往上升迁迁一些人向职能能部门靠近就就是为了向权权力核心接近近`如果仅以与权权力中心接近近为标准，员员工对部门的的不同选择资料来源：调调查问卷原因之四：组组织中非正式式群体的优点点体现不多，，反而对组织织发展存在着着一定的负面面影响非正式团体不同研究室提拔起来的员工有亲戚关系的员工老领导班子时的不同派别一些中高层领导的小团体不同偏好的员工非正式组织的的缺点：扰乱正常的沟沟通渠道与组织目标不不一致时，会会降低组织效效率有时阻碍组织织的变革非正式组织的的优点：给组织成员带带来归属感、、地位感、自自尊感满足人们社交交的需要弥补正式沟通通的不足与组织目标一一致时会提高高组织效率调查显示：有有近五成的员员工认为多年年复杂的人际际关系阻碍BD的改革关于BD改革革主要阻力的的调查资料来源：调调查问卷导读组织总论计划资源浪费协调总结控制从组织效用的的发挥来分析析，目标是组组织前进的指指明灯战略人力资源技术管理营销管理财务管理运作管理发展战略作为为组织在资源源稀缺条件下下的行动方向向选择宏伟的远景目目标是为了……对组织形成重重大挑战，使使之不满足于于现状，从而而确保不断的的增长鼓舞凝聚人心心，吸引人才才，使员工觉觉得前景广阔阔创造大量的创创新机会，为为员工提供发发展的平台形成以业绩为为主导的企业业文化—大家家为了共同的的理想而奋斗斗提升在外界的的地位作为目标的实实施工具，计计划可分为三三个层次，递递进式帮助组组织实现组织织目标，缺乏乏目标的组织织就象没有航航灯的小船一一样，不知漂漂向何方经营计划战略计划作业计划关系企业全局局的、为企业业设立总体目目标、确立企企业地位的筹筹划定义从企业目前面面对的环境和和拥有的资源源出发，规定定对战略计划划的落实措施施企业内部各部部门为实现经经营计划而规规定的实施细细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战战略计划，使使之能贯彻执执行明晰各职能、、作业部门任任务、职责涉及范围计划时间作用现状不清晰衔接不顺畅导向迷茫BD目前发展展战略尚不清清晰一个没有方向向意识和连贯贯一致经营战战略的组织，，在激烈竞争争的市场中，，将会是什么么结局？问：你是否知知道BD的战战略目标问：你认为什什么因素影响响BD的前途途资料来源：调调查问卷同时，制定发发展战略规划划的参谋职能能没有充分发发挥出来对经济环境和和技术环境的的分析不够行业信息搜集集（包括竞争争对手、政策策法规、客户户需求、技术术发展趋势等等）不全面对新兴行业和和相关行业的的信息搜集基基本没有缺乏从事组织织战略研究的的关键人员院领导班子财务部科技发展部对BD的战略略规划缺乏分分析的广度和和深度财务部在投资资、财务和预预算方面的职职能匮乏，无无法对战略计计划的制定提提供有效支持持科学技术委员员会产品发展部科技委委员多多年没有改选选，委员由53人减少到到现在的15人，参谋职职能发挥不充充分对资源争夺的的冲突历史等原因，，现沟通不畅畅人力资源规划划在缺乏院发发展战略指导导下，只能走走一步看一步步战略制定过程人力规划过程战略规划(长期)宗旨环境目标战略分析问题院需求外部因素内部供给分析经营规划(中长期)规划所需资源源及配置策略略新项目开发规规划关停并转规划划年度计划(短期)工作目标项目计划与安安排监督与控制制定行动方案案岗位分析与配配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利预测需求员工数量员工结构组织和工作设设计净需求量BD战略目标标定位不明晰晰、宣讲不深深入，直接影影响到人力资资源规划；同时，，人力资源规规划的薄弱，，导致不能有有效地配合战战略推进BD的经营计计划制定过于于重视财务业业绩指标，核核心能力面临临丧失的风险险型号科研经费费横向课题经费费生产利润综合开发能力力核心能力指标标科研基础人才一些曾经赖以以自豪的核心心能力面临着着丧失的风险险闲置设备多，，设备新度低低科研优势在不不断弱化没有重视员工工能力的提高高员工能力发挥挥不足优秀员工在不不断流失财务性指标问：你认为我我院长远发展展的风险来自自哪些方面？？设备发挥不畅或无无法发挥资料来源：调调查问卷预算作为一种种将资源分配配给特定活动动的数字性计计划，是经营营计划实施的的工具之一预算的方法增量预算零基预算预算的种类收入预算费用预算利润预算现金预算资本支出预算算可变预算固定预算原料采购预算生产预算销售预算直接人工预算制造费用预算管理费用预算售出产品成本预算资本支出预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表直接材料预算期末存货预算总预算图注：科研服务务与有形产品品一样，其生生产过程抽象象为与有形产产品生产过程程同一目前BD财务务预算基本采采用的是简单单加成、汇总总的方式，缺缺少对内外因因素的综合分分析各部门负责人人财务部部长资金评审会预算会计编部门年度预预算汇总各预算方方案、备案审核讨论部门的预预算方案按预算执行通过不通过院长审核预算会计当场修改预算算表按预算执行财务预算流程程各基层业务单单位在去年的的基数值上简简单的进行加加成、汇总、、讨论形成缺乏对外部环环境、BD内内部资源做出出针对性的分分析作业计划制定定不少，但相相互间的衔接接度低，造成成效果不理想想运作中,计划划制定较多,但计划执行行过程中报批批太多，造成成计划的衔接接不强；销售计划与采采购计划、生生产计划、营营销计划衔接接不好；作业计划销售计划供应计划生产计划营销计划问：您部门是是否制定计划划?员工反映事务的报批过过程一般要经经历的时间资料来源：调调查问卷导读组织总论计划资源浪费协调总结控制职权配置一般般需符合四个个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置的四四个基本原则则统一指挥责权一致参谋机构发挥挥作用职权有三类指挥的集中统统一是社会化化大生产的客客观要求，如如果多头领导导，多头指挥挥，下级将无无所适从，管管理混乱是不不可避免的，，重点是对参参谋职权与职职能职权的设设计保证各级部门门及其主管人人员的职责和和权力相对应应，需要解决决好：决策权权、指挥权与与用人权相统统一；正确处处理直线职权权、参谋职权权和职能职权权的配置实行强制参参谋制度，，保证参谋谋机构有职职有权；授授予参谋机机构和人员员超级报告告权对职权作出出明确规定定如果不明确确规定，部部门间的摩摩擦、推诿诿，以及为为此而频繁繁开会、领领导出面协协调等工作作会很多。。具体要求求是：全面面、具体；；科学、确确切；书面面形式但在BD院院级领导层层面，权责责匹配上目目前尚不完完全统一财务部审计监察部部科技委开发副院长长张军物资供应部部总工程师吴学仁科技发展部部条件保障副副院长于洁飞条件保障部部保卫保密部部计量中心退休处离管处团委宣传文化部部组织部技改办非金属科研研副院长陈祥宝工会档案中心法律顾问室室党委副书记记宋京平平院部管理副院长长李晓红工会主席贺贺书奎党办科技委主任任益小苏苏质量管理部部标准化中心心产品发展部部党委书记、、副院长刘刘井宏院长指挥链链上的副院院长职权与与党务指挥挥链上的党党委书记职职权没有明明晰的界定定。指挥链链不清晰，，决策权、、指挥权与与用人权分分离，责任任与权力不不一致院长、党委委副书记葛葛子干外事办纪委人力资源部部副院级分工工过细，为为部门间协协调增加难难度院长财务部审计监察部部科技委开发副院长长产品发展部部物资供应部部总工程师科技发展部部标准化中心心条件保障副副院长条件保障部部保卫保密部部计量中心质量管理部部党办纪委退休处离管处团委人力资源副副院长人力资源部部宣传部组织部技改办副总质量师师工会熔铸中心外事办档案中心法律顾问室室管理副院长长工会主席共8个副院院级职位，，其中7位需要要院长进行行协调，院院长同时还还管理5个个职能部门门，按照管管理跨度为为4－6人人的原则，，实际上是是管理幅度度较大非金属科研研副院长科技委主任任益党委书记党委副书记记院部个别职能部部门出现了了双重领导导现象总工程师科技发展部部标准化中心心非金属科研研副院长院长每个部门只只能有一个个直接上级级，否则会会出现多头头指挥的问问题，造成成难以考核核，或者下下级的无所所适从多头指挥调调查资料来源：：调查问卷卷在决策层之之外，管理理层与作业业层同样存存在决策权权、指挥权权和执行权权不统一的的现象例子：他不听你的的，还找事事，你没有有权力把他他怎么样，，他却可以以炒了你；；许多事没法法办，他只只要每天来来上班，什什么事不做做也要给工工资基层管理人人员近五成成的员工认认为在本部部门人员调调配、奖金金分配方面面需要更大大的权利职能部门管管理人员近近六成的员员工认为在在本部门人人员调配、、奖金分配配方面需要要更大的权权利资料来源：：调查问卷卷多头指挥和和越级汇报报等不规范范管理问题题的存在，，影响着BD指挥系系统的正常常运作重要原则上级对下级级只能越级级检查不能能越级指挥挥下级对上级级不能越级级报告，只只能越级申申诉造成企业管管理指挥系系统失灵降低上级的的威信损害管理者者在员工中中的整体形形象日常管理中中，一半以以上的人认认为上下级级的指令和和汇报存在在越级现象象接近七成的的人在日常常工作中接接受多头指指挥问：BD在在日常管理理中，上下下级间的指指令和汇报报是否存在在越级现象象问：是否经经常出现多多个领导向向你分派任任务的情况况资料来源：：调查问卷卷一些职能部部门主管服服务意识不不强，在考考核、监督督体系不健健全情况下下，不能很很好地履行行职责监督考核外部监督内部监督内部考核外部考核被服务人员员向部门领领导反映部门领导对对主管的管管理本部门成立立的考核小小组对主管管的业绩进进行考核除本部门之之外的，与与主管工作作相关的员员工参与考考核因怕报复，，此路不通通作用有限作用有限有效，但没没有实行两种管理理控制方方式调查:关于您对对BD的的一些看看法资料来源源：调查查问卷为此基层层领导面面对职能能部门的的各项、、各级要要求，疲疲于应付付，无法法集中精精力做主主营业务务职能部门门的主管管将二级级核算单单位的领领导当作作漏斗，，所有的的事情首首先要找找的就是是基层领领导各研究室室的领导导多是专专业研究究的带头头人，在在各种日日常事务务性工作作中投入入了太多多的精力力和时间间基层领导导工会的活动工会的活动工会的活动工会的活动工会的活动工会的活动工会的活动团委活动团委活动团委活动团委活动其他杂事统计数据统计数据统计数据统计数据统计数据各类报批各类报批各类报批各类报批调查：基基层单位位负责人人工作时时间资料来源源：调查查问卷纵向沟通通方面，，上下级级部门之之间沟通通效果差差，没有有形成鼓鼓励员工工提合理理化建议议的氛围围调查显示：对工作存在问题时,只有不到一半的人直接与上级沟通,很多人更认为说了也没有用问：请您评价一下我院的内部沟通情况：上、下级沟通渠道问：如果您对BD的工作存在疑问，您将怎样？调查显示：员工普遍反映上下级沟通渠道差强人意资料来源源：调查查问卷横向沟通通方面，，部门间间的横向向沟通效效果不尽尽如人意意对BD部部门间信信息交流流渠道状状况的调调查调查显示示：只有不到到5%的的认为部部门间信信息沟通通是畅通通的，有有43%的员工工认为是是不畅通通的，接接近五成成的员工工认为一一般资料来源源：调查查问卷造成不同同部门相相应人员员间信息息传递速速度慢，，工作效效率不高高对员工能能否及时时了解到到本院和和本部门门相关经经营管理理信息的的调查调查显示示：只有不到到9%的的认为能能及时了了解到经经营管理理信息，，有近86%的的员工认认为是不不能及时时了解到到本院和和本部门门相关的的经营管管理信息息资料来源源：调查查问卷二级核算算单位间间协调也也不顺畅畅，主要要原因是是各单位位为各自自利益固固守一方方，很少少从整体体利益出出发解决决问题问：您认认为与各各基层单单位协调调不佳的的主要原原因是什什么？资料来源源：调查查问卷实际调查查发现，，BD管管理中尚尚存人治治多于法法治、规规范性制制度实施施不力的的问题对我院的的管理制制度是否否能得到到严格执执行的调调查对我院衡衡量个人人成功主主要标准准的调查查资料来源源：调查查问卷为此，BD管理理走向规规范化，，需要从从人治到法法治的转转变人治人为因素太多不利于BD的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性和创造性，人才流失法治市场经济发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争利于授权、利于BD的进一步发展易形成积极进取的良好的工作氛围导读组织总论计划资源浪费费协调总结控制有效的控控制系统统一般有有十个方方面的特特性准确性：：提供正确确的数据据适时性：：能及时地地改变管管理层的的注意力力，使之之防止某某一部门门出现对对组织造造成严重重伤害的的行为经济性：：从经济角角度上看看，控制制系统的的运行是是合理的的灵活性：：适应各种种变化或或利用各各种新的的机会通俗性：：一个难以以理解的的控制系系统会导导致不必必要的错错误，挫挫伤员工工的积极极性标准合理理性：控制标准准必须是是合理的的和能够够达到的的战略高度度：管理层应应该控制制那些对对组织行行为有战战略性影影响的因因素。控控制重点点应放在在容易出出偏差或或偏差造造成危害害最大的的地方强调例外外：控制手段段应该顾顾及到例例外情况况的发生生多重标准准：实际工作作中很难难用单一一指标进进行客观观评价，，多重标标准可以以减少狭狭隘的工工作方式式纠正行为为：应该在指指出问题题的同时时，给出出解决问问题的方方法对二级单单位的管管理控制制可通过过四种控控制方式式来实现现控制体系系业绩控制制总部下达达一系列列指标作作为下属属单位的的奋斗目目标和考考核标准准对下属单单位一定定额度以以上的经经营权限限进行控控制制定信息息交流制制度，保保证总部部及时、、准确、、全面地地掌握下下属单位位的生产产运营信信息信息控制制对下属单单位关键键岗位的的人员进进行控制制控制体系系人员控制制权限控制制如果上下下级之间间缺乏管管理控制制，常常常会导致致计划的的延误原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈下级人员员的目标标、计划划下级人员员正进行行的业绩绩上级领导导人定期期检查进进度正确的衡衡量标准准和上级级领导人人的帮助助下级人员员取得的的最终业业绩最终检查查和业绩绩的考评评反复循环环新的计划划下级人员员目标的的初步说说明可利用的的资源相互一致致上级下级管理过程程一定要要形成一一个闭环环上级领导导为下属属推荐的的目标在日常管管理中，，BD存存在任务务下达后后不及时时检查和和反馈、、时间观观念不强强的问题题超过五成成的员工工认为的的时间观观念差，，13.12%的员工工认为领领导经常常交代一一些事情情后，却却不问结结果问：在BD日常常工作中中比较常常见的情情形？资料来源源：调查查问卷财务控制制：缺乏乏财务监监督，审审计职能能不足，，难于保保证财会会信息的的一致性性、客观观性、完完整性院属公司司生产中心心各研究室室目前BD审计工工作发挥挥并不充充分，监监督和参参谋职能能有缺失失财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计项目审计合同审计职能部门门其他成本控制制：财务务部成本本管理室室的成本本会计管管理职能能发挥不不完全对BD生生产经营营过程中中发生的的一切耗耗费，进进行计量量、记录录、归集集、分配配、汇总总，计算算出各成成本对象象的总成成本和单单位成本本。反映职能计划和预算职能成本计划划是预先先规定组组织计划划期内产产品生产产消耗和和各种产产品的成成本水平平。控制职能分析、评价职能通过对组组织成本本的控制制使产品品成本按按照人们们预先测测算确定定的成本本水平进进行，从从而防止止浪费，，使资源源得到合合理的使使用。利用成本本核算资资料，对对影响成成本升降降的各种种因素进进行科学学的分析析比较，，研究成成本变动动的因素素和原因因，了解解成本变变动的规规律，寻寻求降低低成本的的途径。。BD现在在的成本本会计的的反映职职能还没没有完全全发挥出出来成本控制制：科研经费费的使用用方式为二级单单位成本本转移提提供了可可能因为缺乏乏对基层层核算人人员的控控制10%院留奖金岗贴专业方向研究室使用，节余可留存，用于以后使用5%5%5%75%没有对研究室进行成本自我控制的有效激励没有会计帐实相符的监督控制研究室会尽量想办法用完这笔经费研究室可以将其他成本转移到科研费用中原因分析科研经费使用方向绩效控制制：奖金金的提取取以科研研收入和和生产利利润为基基础，成成为二级级单位将将成本进进行转移移分摊的的直接原原因科研生产利润成本收入科研是以以科研经经费的到到帐额来来计算，，与科研研过程的的成本消消耗没有有关系生产奖金金是以利利润的多多少来计计算的，，在销售售收入一一定条件件下，成成本的转转移是在在数字上上扩