绩效计划和绩效实施培训教材课件

第二章绩效计划和绩效实施本章主要内容:绩效计划绩效标准绩效目标绩效实施​第二章绩效计划和绩效实施本章主要内容:​1一、绩效计划绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能​一、绩效计划绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工2绩效管理系统模型反馈绩效监控绩效计划绩效评价绩效​绩效管理系统模型反监计划绩效评价绩效​3（1）绩效计划内容在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约。主要包括以下内容：员工在本绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？上级会为员工提供哪些支持和帮助？……​（1）绩效计划内容在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须对4（2）绩效标准绩效标准职务标准职能标准经验性能力知识性能力职务标准和职能标准是有区别的。通常，管理者与下属员工通过相互磋商、讨论确定职务标准，然后依据职务标准确定职能标准。职能标准可以直接确定而无须通过磋商、讨论。​（2）绩效标准绩效标准职务标准职能标准经验性能力知识性能力职5绩效标准特点基于工作本身而非工作的人制定的工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的绩效水平标准是一般员工可以达成的应为众人所知，并且是十分明确的尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来应尽可能具体、并且是可以衡量的要有时间限制标准可以改变的绩效标准的数量应根据实际需要而定绩效标准以文字的形式表达出来​绩效标准特点基于工作本身而非工作的人制定的​6三、如何制定并修改绩效计划绩效计划应该回答以下四个问题：该完成什么工作？按照什么样的程序完成工作？何时完成工作？花费多少？使用哪些资源。​三、如何制定并修改绩效计划绩效计划应该回答以下四个问题：​7绩效目标的类型经营性目标（组织分解下来的硬性目标，如收入、成本、利润、合格率等）管理性目标（效率、满意度等软性目标，主要来自于职责）​绩效目标的类型经营性目标（组织分解下来的硬性目标，如收入、成8经营目标分解流程组织关键成功领域公司层面目标部门层面目标岗位层面目标高管团队部门经理基层员工标准和权重考核、反馈、改进​经营目标分解流程组织关键成功领域公司层面目标部门层面目标岗位9目标分解归属指标市场生产财务研发采购人资品管某一部门独立承担销售额增长率√可比采购成本降低率√培训满意度√数个部门共同承担交货及时率√√√合格品率√√√√预算执行√√√√√√√“√”表示该部门需承担该项指标。​目标分解归属指标市场生产财务研发采购人资品管某一部门销售额增10（1）绩效标准和目标SMART原则明确具体的（specific）可衡量的（measurable）可以实现的（available）相关的（relevant）受时间和资源限制的（timeandresourceconstrained）​（1）绩效标准和目标SMART原则明确具体的（specifi11原则正确做法错误做法具体的specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量的measuralble数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的attainable在付出努力情况下可以实现在适度时限内实现过高或过低的目标期间过长​原则正确做法错误做法具体的specific切中目标抽象的可度12原则正确做法错误做法相关的relevant目标与个体或团队存在因果关系个体或团队对目标无法控制有时限的timebound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念​原则正确做法错误做法相关的relevant目标与个体或团队存13①具体性切中目标适度细化随情境变化​①具体性切中目标​14②可量化的包括数量化、行为化、数据或信息具有可获得性等三个方面步骤是先细化，细化后再数量化或行为化对于不能量化的工作，可以按“质量、时间和成本”等维度进行考核。如：“3月15日之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元”​②可量化的包括数量化、行为化、数据或信息具有可获得性等三个方15③可实现制定KPI标准应参照以下原则：标杆水平上级要求内/外顾客期望历史数据科学测算（操作性工作）要考虑目标实现过程中，工作投入和实现困难的渐增性​③可实现制定KPI标准应参照以下原则：​16④相关性指标与被考评者之间存在因果关系在纵向上，支持组织目标的达成在横向上，促进流程目标的达成​④相关性指标与被考评者之间存在因果关系​17⑤时间限制工作效率考核周期​⑤时间限制工作效率​18（2）如何制定绩效目标制定绩效计划最重要的内容是制定绩效目标，需要注意：如何促使目标是切实可行的使预期目标尽可能量化，以便进行评价和反馈​（2）如何制定绩效目标制定绩效计划最重要的内容是制定绩效目标19目标切实可行制定目标应参照以下原则：标杆水平上级要求内/外顾客期望历史数据科学测算（操作性工作）考虑目标实现过程中，工作投入和实现困难的渐增性​目标切实可行制定目标应参照以下原则：​20目标量化经营目标和最终目标影响绩效的因素相对较少投入是体力的还是脑力的转换是机械的还是有机的结果是有形的还是创意的​目标量化经营目标和最终目标​21绩效目标制定要注意的问题不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中目标是动态的，需要不断调整​绩效目标制定要注意的问题不要混淆需要达到的目标和切实可行的目22绩效标准和目标的五个维度数量（Quantity）质量（Quality）时间（Time）成本（Cost）如果上述维度均无法衡量，还有“他人的评价”（Evaluationofothers）作为补充​绩效标准和目标的五个维度数量（Quantity）​23工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能业绩评价指标行动计划成本控制在第二季度期间减少15%的部门开支必须控制成本以提高利润25%买方价格过高以及竞争的限制对所有零件招标竞价，找到至少三家新的供应商任务完成提高的百分比在4月10日前完成招标计划在4月15日前核准招标计划在5月10日前实施招标计划生产时间安排把待货订单的延期减少到3个工作日如果过分延期将会失去主要客户40%使用新机器的开支增加雇员的抵制9月1日前安装一线、二线自动化零件生产线错过最后期限的产品数量；保住的顾客数量在5月1日前准备了报告在5月12日前核准计划在6月30日前完成自动化项目​工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能业绩评价指标行动计24四、绩效实施绩效实施中主要包括两方面的内容，一个是持续的绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析​四、绩效实施绩效实施中主要包括两方面的内容，一个是持续的绩效25持续的绩效沟通持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等​持续的绩效沟通持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以分享有26持续绩效沟通的内容以前的工作开展的情况怎样？哪些地方做得很好？哪些地方需要纠正或改善？员工是在努力实现工作目标吗？如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施？管理者能为员工提供何种帮助？是否有外界发生的变化影响着工作目标？如果目标需要进行改进，如何进行调整？​持续绩效沟通的内容以前的工作开展的情况怎样？​27绩效沟通方式书面报告定期管理者与员工的面谈管理者参与的小组会议或团队会议非正式沟通咨询进展回顾​绩效沟通方式书面报告​28绩效信息的收集和分析绩效信息的收集和分析是一种有组织的系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法提供以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价和相关决策作基础及时发现问题，提供解决方案对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以提供培训法律纠纷时为组织决策辩护​绩效信息的收集和分析绩效信息的收集和分析是一种有组织的系统的29信息收集的方法和渠道观察法工作记录法他人反馈法工作总结​信息收集的方法和渠道观察法​30谢谢1月-2300:41:5900:4100:411月-231月-2300:4100:4100:41:591月-231月-2300:41:592023/1/20:41:59谢谢12月-2203:22:1303:2203:2212第二章绩效计划和绩效实施本章主要内容:绩效计划绩效标准绩效目标绩效实施​第二章绩效计划和绩效实施本章主要内容:​32一、绩效计划绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能​一、绩效计划绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工33绩效管理系统模型反馈绩效监控绩效计划绩效评价绩效​绩效管理系统模型反监计划绩效评价绩效​34（1）绩效计划内容在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约。主要包括以下内容：员工在本绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？上级会为员工提供哪些支持和帮助？……​（1）绩效计划内容在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须对35（2）绩效标准绩效标准职务标准职能标准经验性能力知识性能力职务标准和职能标准是有区别的。通常，管理者与下属员工通过相互磋商、讨论确定职务标准，然后依据职务标准确定职能标准。职能标准可以直接确定而无须通过磋商、讨论。​（2）绩效标准绩效标准职务标准职能标准经验性能力知识性能力职36绩效标准特点基于工作本身而非工作的人制定的工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的绩效水平标准是一般员工可以达成的应为众人所知，并且是十分明确的尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来应尽可能具体、并且是可以衡量的要有时间限制标准可以改变的绩效标准的数量应根据实际需要而定绩效标准以文字的形式表达出来​绩效标准特点基于工作本身而非工作的人制定的​37三、如何制定并修改绩效计划绩效计划应该回答以下四个问题：该完成什么工作？按照什么样的程序完成工作？何时完成工作？花费多少？使用哪些资源。​三、如何制定并修改绩效计划绩效计划应该回答以下四个问题：​38绩效目标的类型经营性目标（组织分解下来的硬性目标，如收入、成本、利润、合格率等）管理性目标（效率、满意度等软性目标，主要来自于职责）​绩效目标的类型经营性目标（组织分解下来的硬性目标，如收入、成39经营目标分解流程组织关键成功领域公司层面目标部门层面目标岗位层面目标高管团队部门经理基层员工标准和权重考核、反馈、改进​经营目标分解流程组织关键成功领域公司层面目标部门层面目标岗位40目标分解归属指标市场生产财务研发采购人资品管某一部门独立承担销售额增长率√可比采购成本降低率√培训满意度√数个部门共同承担交货及时率√√√合格品率√√√√预算执行√√√√√√√“√”表示该部门需承担该项指标。​目标分解归属指标市场生产财务研发采购人资品管某一部门销售额增41（1）绩效标准和目标SMART原则明确具体的（specific）可衡量的（measurable）可以实现的（available）相关的（relevant）受时间和资源限制的（timeandresourceconstrained）​（1）绩效标准和目标SMART原则明确具体的（specifi42原则正确做法错误做法具体的specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量的measuralble数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的attainable在付出努力情况下可以实现在适度时限内实现过高或过低的目标期间过长​原则正确做法错误做法具体的specific切中目标抽象的可度43原则正确做法错误做法相关的relevant目标与个体或团队存在因果关系个体或团队对目标无法控制有时限的timebound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念​原则正确做法错误做法相关的relevant目标与个体或团队存44①具体性切中目标适度细化随情境变化​①具体性切中目标​45②可量化的包括数量化、行为化、数据或信息具有可获得性等三个方面步骤是先细化，细化后再数量化或行为化对于不能量化的工作，可以按“质量、时间和成本”等维度进行考核。如：“3月15日之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元”​②可量化的包括数量化、行为化、数据或信息具有可获得性等三个方46③可实现制定KPI标准应参照以下原则：标杆水平上级要求内/外顾客期望历史数据科学测算（操作性工作）要考虑目标实现过程中，工作投入和实现困难的渐增性​③可实现制定KPI标准应参照以下原则：​47④相关性指标与被考评者之间存在因果关系在纵向上，支持组织目标的达成在横向上，促进流程目标的达成​④相关性指标与被考评者之间存在因果关系​48⑤时间限制工作效率考核周期​⑤时间限制工作效率​49（2）如何制定绩效目标制定绩效计划最重要的内容是制定绩效目标，需要注意：如何促使目标是切实可行的使预期目标尽可能量化，以便进行评价和反馈​（2）如何制定绩效目标制定绩效计划最重要的内容是制定绩效目标50目标切实可行制定目标应参照以下原则：标杆水平上级要求内/外顾客期望历史数据科学测算（操作性工作）考虑目标实现过程中，工作投入和实现困难的渐增性​目标切实可行制定目标应参照以下原则：​51目标量化经营目标和最终目标影响绩效的因素相对较少投入是体力的还是脑力的转换是机械的还是有机的结果是有形的还是创意的​目标量化经营目标和最终目标​52绩效目标制定要注意的问题不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中目标是动态的，需要不断调整​绩效目标制定要注意的问题不要混淆需要达到的目标和切实可行的目53绩效标准和目标的五个维度数量（Quantity）质量（Quality）时间（Time）成本（Cost）如果上述维度均无法衡量，还有“他人的评价”（Evaluationofothers）作为补充​绩效标准和目标的五个维度数量（Quantity）​54工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能业绩评价指标行动计划成本控制在第二季度期间减少15%的部门开支必须控制成本以提高利润25%买方价格过高以及竞争的限制对所有零件招标竞价，找到至少三家新的供应商任务完成提高的百分比在4月10日前完成招标计划在4月15日前核准招标计划在5月10日前实施招标计划生产时间安排把待货订单的延期减少到3个工作日如果过分延期将会失去主要客户40%使用新机器的开支增加雇员的抵制9月1日前安装一线、二线自动化零件生产线错过最后期限的产品数量；保住的顾客数量在5月1日前准备了报告在5月12日前核准计划在6月30日前完成自动化项目​工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能业绩评价指标行动计55四、绩效实施绩效实施中主要包括两方面的内容，一