绩效考核落地模式课件

主讲：赵安信2016年8月13日

绩效考核落地模式主讲：赵安信绩效考核落地模式主讲嘉宾介绍—赵安信老师绩效管理训练营主讲嘉宾介绍—赵安信老师绩效管理训练营为什么武大郎经营不了潘金莲？为什么武大郎经营不了潘金莲？为什么太阳成为太阳系的中心？为什么太阳成为太阳系的中心？为什么毛泽东成为中国共产党的领袖中心？为什么毛泽东成为中国共产党的领袖中心？用平面的思维永远无法解决立体世界的困惑用平面的思维中国企业绩效考核存在的问题被考核者不明白绩效考核的意义，以为绩效考核就是变相扣工资；绩效考核分数偏高，与实际工作绩效不相符；绩效指标设计没有逻辑，不能支撑公司的战略与目标；绩效指标不能针对被考核者的问题，没有引导意义；绩效指标设计过多，没有重点；不知道怎么设计指标，不明白指标与结果，指标与输出的关系；指标定义不清楚，造成统计分歧；目标设计太高或太低；中国企业绩效考核存在的问题被考核者不明白绩效考核的意义，以为权重由被考核者自己确定或上级确定，缺少人力资源监督，容易做到的权重人为放大；权重不能反应被考核者的真正短板；单项指标评分标准不科学，没有掌握加分扣分的技巧，加的太多，或扣的太少，造成分数悬殊太大；考核周期没有按职务、部门工作性质有所区分，采取一刀切；考核分数与奖金或绩效工资对应不科学；定性部分与定量部分比例不科学；定量部分数据收集困难；考核数据由被考核者自己提供，造成数据不真实。中国企业绩效考核存在的问题权重由被考核者自己确定或上级确定，缺少人力资源监督，容易做到理念打通知识掌握工具正确为何要做如何做用什么做为什么会出现上述情况理念打通知识掌握工具正确为何要做如何做用什么做为什么会出现上成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考企业有这种现象存在吗？做与不做一个样！企业有这种现象存在吗？做与不做一个样！做多与做少一个样！做多与做少一个样！做好与做坏一个样！做好与做坏一个样！沉思一刻你喜欢这样的现象存在吗？你觉得这样对公司好吗？你觉得这样对个人好吗？你觉得要不要杜绝或减少这些现象？为什么？沉思一刻你喜欢这样的现象存在吗？为什么？案例思考一

在一家服装厂，８小时计件制。A制作一件衣服仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出厂价是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为“蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下提交了辞职书，回老家种地了。案例思考一在一家服装厂，８小时计件制。A制作一件衣服仅看看一天的对比员工A员工B产量件6件/小时×8＝48件产值元48件×50元/件＝2400元成本元48件×7尺/件×5元/尺＝1680元质量%90%价值元2400×90%－1680＝480元产量件4件/小时×8＝32件产值元32件×50元/件＝1600元成本元32件×5尺/件×5元/尺＝800元质量%95%价值元1680×95%－800＝796元796－480＝316元价差看看一天的对比员工A员工B产量件6件/小时×8＝4案例思考二

张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢社交。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的意见。张平时喜欢喝酒唱K，常常为此迟到，有几次竟然旷工。而且张有点自负，有点瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。2013年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标，到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，给多少分呢？案例思考二张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业请你做主管请你做主管结论

不同的评价方法，有截然不同的考评结果。不同的考评结果，有截然不同的命运。

选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！结论

成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考一、绩效定义绩效绩

效

＋绩就是业绩工作的结果效就是效率工作的过程一、绩效定义绩效绩效＋绩就是业绩效就是效率结果=结果=输出？结果就是满足客户需求的一种价值，并且是客户愿意花钱来交换。结果=结果=输出？结果就是满足客户需求的一种价值，绩效考核中应该警惕三种假结果态度≠结果职责≠结果任务≠结果绩效考核中应该警惕三种假结果态度≠结果职责≠结果任务≠结果我们应该有的理念员工不做结果，企业承担后果上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是获得报酬的原因。我们应该有的理念员工不做结果，企业承担后果能力问题----做不出结果认知问题----不懂得结果态度问题----不愿意做结果动力问题----做不好结果认识问题能力问题动力问题态度问题结果不做结果的根源是什么？能力问题----认知问题----态度问题----动力问题--二、绩效管理的定义管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标。就目标及如何达到目标需要达成共识。

绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

二、绩效管理的定义管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达

绩效反馈

绩效考核

绩效辅导绩效计划三、绩效管理与绩效考核绩效反馈绩效考核一把量尺一台监视器一台发动机一个指挥棒绩效管理四、绩效管理的作用一把量尺一台监视器一台发动机一个指挥棒绩效管理四、绩效管理的①一把量尺:对员工工作公正的评价;②一台发动机:让员工不得不干;不断有动力干；③一个指挥棒:让员工往东,他不能向西;④一台监视器:最快最及时发现企业问题。绩效管理的“四个一”①一把量尺:绩效管理的“四个一”一把公平公正的量尺一把公平公正的量尺一台让员工不得不干的发动机一台让员工不得不干的发动机一个指挥棒公司销售额增长5000万销售部增长5000万人力资源保证生产增长5000万财务保证行政保证开发5个新的区域市场(东北.西北.西南等)推出2种新产品新建100个加盟专卖店推行精益化生产新建2条生产线招聘培训50名销售经理.生产工人100人推行全面绩效考核财务数据核算到部门和分公司准备1.5亿资金宿舍与后勤改革社会化增加食堂就餐人数和班车数量一个指挥棒公司销售额销售部增人力资源生产增财务行政开发5个新一台监视器一台监视器五、绩效管理的六大原则1、权责一致原则2、量化考核原则3、兼顾公平原则4、有限沟通原则5、全员参与原则6、注重实效原则五、绩效管理的六大原则六、各层级在绩效管理的责任高层定目标和方向中层做分解和监督基层做参与和执行人资做体系和推动六、各层级在绩效管理的责任高层定目标和方向七、几种考核方法分析员工1、360度考核七、几种考核方法分析员工1、360度考核2、BSC平衡计分卡战略目标财务维度Financial顾客维度Customer内部运营维度Process学习与发展维度L&G七、几种考核方法分析2、BSC平衡计分卡战略目标财务维度顾客维度内部运营维度学习七、几种考核方法分析关键业绩指标（KPI-Keyperformancendicaiton)

通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。

3、KPI关键业绩指标七、几种考核方法分析关键业绩指标（KPI-Keyp成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考绩效管理成功的“1-2-3法则”

一个核心：

以目标为核心。

绩效管理是“一把手工程”。

目标能把人的潜能释放出十倍；几十倍甚至一百倍!绩效管理成功的“1-2-3法则”

一个核心：目

绩效管理成功的“1-2-3法则”

两大关键（责、权明确）：1、清晰的业务流程其中最关键的是数据化体系的建立。2、清晰的责任体系完备的部门责任体系和岗位说明书。

绩效管理成功的“1-2-3法则”

两大关键（责、权绩效管理成功的“1-2-3法则”

观念要正确培训宣传到位过程控制严格领导的直接参与和推动。各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。绩效的推行最难的不是文件化的建立，而是人们绩效文化的改变！对公司流程要熟悉，对岗位职责要了解，对过程要监控，对数据要稽核，对结果要分析，对差距要有措施。三大关键：没有过程，就没有结果，过程决定结果绩效管理成功的“1-2-3法则”

观念要正确培训宣传到成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考绩效考核的两个难点绩效考核表的设计绩效结果的运用绩效考核的两个难点绩效考核表的设计绩效结果的运用绩效考核表（样表）绩效考核表（样表）设计KPI考核表的六大技巧绩效考核表目标的确定指标的设计权重的设计评分标准定量定性的比例考核周期的确定设计KPI考核表的六大技巧绩效考核表目标的确定指标的设计权重指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期1、指标名称如：销售额回款率市场占有率产量产品合格率设备保养率设计通过率招聘达成率培训合格率报表准确率采购达成率帐物符合率报表提交及时性1、指标名称如：2、指标的种类数量比率增长率时间指标种类如产量10000台如合格率98%同比增长8%报表提交18日前2、指标的种类数量比率增长率时间指标如产量10000台门从哪儿开，人从哪儿走3、指标设计的重大意义门从哪儿开，人从哪儿走3、指标设计的重大意义4、完整绩效指标需要回答的十大问题第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？

第二，设立这个指标的定义是什么？

第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？

第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？

第六，所需要的数据从何而来？

第七，计算数据的主要数学公式是什么？

第八，统计的周期是什么？

第九，什么单位或个人负责数据的审核？

第十，这个绩效考核指标的数据输出到哪里？4、完整绩效指标需要回答的十大问题第一KPI指标体系建立的相关统计分析表格(样表)KPI指标体系建立的相关统计分析表格(样表)案例：产品一次合格率案例：产品一次合格率5、KPI指标的四大来源

目标职责短板变革方向1.公司分解到该部门（岗位）的目标是什么？2.该部门（岗位）最重要的职责是？3.该部门（岗位）的最急需改善管理短板是？4.最希望其改变的是

木桶原理5、KPI指标的四大来源

目标职责短板变革方向1.公6、获得KPI指标的四个维度

KPI指标四大维度数量质量成本时间6、获得KPI指标的四个维度

KPI指标四大维7、选择指标的四大原则对公司效益、效率影响很大改善潜力大波动比较大绩效差距比较大124337、选择指标的四大原则对公司效益、效率影响很大改善潜力大波动8、指标数量如何确定

3-5个为宜一般不超过7个80/20法则8、指标数量如何确定80/20一般不做调整，但根据其工作重心的转移可以进行调整9、指标是动态的还是不能修改？一般不做调整，但根据其工作重心的转移可以进行调整9、指标是动10、结果性指标和过程性指标的区分与运用

10、结果性指标和过程性指标的区分与运用

11、如何区分定量与定性指标？1、定量指标主要关注业绩指标即KPI;2、定性指标主要关注过程业绩指标即KBI;

2.1定性指标一般从重要的岗位职责和企业的核心价值观提取。

2.2定性考核指标分类：含糊指标，量化指标，根据企业管理特点和职务特点选择。11、如何区分定量与定性指标？1、定量指标主要关注业绩指标即11、定性指标（过程指标）设计思路:过程是结果的保证!

没有每天的勤奋,哪有月底的结果?样本海尔11、定性指标（过程指标）设计思路:过程是结果的保证!样思路:销售素质和能力的培养!

客户满意!12、定性指标（保障指标）设计样本海尔思路:销售素质和能力的培养!12、定性指标（保障指标）设计样海尔案例：写稿子的绩效指标（定性指标）样本海尔海尔案例：写稿子的绩效指标（定性指标）样定性根据被考核人的指标的逐渐改善，可以换成其短板层面。13、定性的指标是动态的还是静态的？定性根据被考核人的指标的逐渐改善，可以换成其短板层面。13、14、定性评定要不要设自评？14、定性评定要不要设自评？1）、自我评估的意义1、个人对本工作周期的一次自我总结和反省。2、能测试出个人对自我评价的态度。1）、自我评估的意义1、个人对本工作周期的一次自我总结和反省2）、自我评估的技巧1、自我评估权重不能高，一般在5-10分左右。2、上级对其自我评价分可以进行调整。3、自我评估的项目分数与上级评估的分数落差太大，可以倒扣分。2）、自我评估的技巧1、自我评估权重不能高，一般在5-10分指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期二、如何设定目标从公司的愿景和战略从可行性分析来规划收集、参考过去的数据与经验建立可衡量的基准值二、如何设定目标从公司的愿景和战略1、如何选择可衡量的基准值首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现1、如何选择可衡量的基准值首先可参考过去相类似指标在相同市场2、设置目标的SMART原则S代表具体（Specific）指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作不设定目标

；注重完成绩效指标的特定期限。M代表可量化（Measurable）A代表可实现（Attainable）R代表相关性（Relevant）T代表有时限（TimeBound）2、设置目标的SMART原则S代表具体指绩效考核要切中特定的绩效考核落地模式谁是世上最美丽的女人？世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了50多年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。1、美丽考评：（1）身体健康情况；（2）身材、体形、体态；（3）头发皮肤及五官状况；（4）镜头表现力；（5）总体体态的和谐程度；（6）形体表现力；（7）肢体协调性；（8）彩妆妆容；（9）才艺表现。2、智慧考评：（1）学习经历；（2）外语水平；（3）团队精神；（4）色彩感悟力；（5）服装搭配；（6）文笔；（7）口才及应对能力；（8）学习能力；（9）知识运用能力。总结：不好定量，就具体化或行为化！谁是世上最美丽的女人？世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时3、考核数据如何提供？

1、原则上，数据应该相互监督，本部门提供其他相关部门的数据，如果是本部门自身提供的数据，应由人力资源部或者绩效执行小组成员抽查其真实性和准确性。2、数据的提供应附原始报表，不能笼统的提供考核数据。3、考核数据如何提供？指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期三、权重设计的技巧1、权重设计的责任区分：部门主管是权重设计的主体。人力资源部是监督者。员工是参与者避重就轻权重避难三、权重设计的技巧1、权重设计的责任区分：部门主管是权重设计案例案例2、权重设计的原则1、对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；2、被评估人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；3、岗位等级越高，关键业绩指标（KPI）的权重越高；4、对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的关键业绩指标所占的权重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；5、每一项指标的权重一般不要小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱；也不要太高，一般不要超过35%，否则达不到平衡2、权重设计的原则1、对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权3、权重是动态的还是静态的？权重是可以动态的，不同的时期可以根据其工作的业绩进行微调，但不可太频繁。3、权重是动态的还是静态的？指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期单项零分，甚至整个考核周期零分减分满分加分门槛目标理想目标底线目标惩罚目标挑战目标重奖1、目标设定的层级与激励单项零分，甚至整个考核周期零分减分满分加分门槛目标理想目标底案例案例2、评分标准的原则1、对经营、效益影响指标考核要严。2、内部可控指标考核要严，特别是职能部门。3、外部因素影响因素大或多要松。4、部门或岗位可控因素要严。5、部门或岗位不可控因素要松。6、短板项扣分要严。2、评分标准的原则1、对经营、效益影响指标考核要严。3、评分标准方法3.1、比率法：比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。3、评分标准方法3.1、比率法：3.2、层差法1、检验及时率95%基准分100分；2、95%＜检验及时率≤98%，加10分；3、检验及时率＞98%，加20分；4、92%≤检验及时率＜95%，减20分；5、90%≤检验及时率＜92%,减30分；6、检验及时率＜90%此指标不得分。3、评分标准方法3.2、层差法3、评分标准方法3.3、定位法

完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，

超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4)

没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)。3、评分标准方法3.3、定位法3、评分标准方法4、评分标准的注意事项对评分标准中的加减分或目标的把握不准，可以采取的方法：单项分值可以设上限，比如1.3倍，总分数设上限1.2倍。定性评估应避免重人情，轻结果；重苦劳，轻功劳。4、评分标准的注意事项对评分标准中的加减分或目标的把握不准，指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期1、考核周期对绩效考核的影响评价周期过长，评价结果会带来严重的“近因效应”。考核周期太短，将导致考核成本的加大，最直接的影

响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可

能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。不同的绩效指标需要不同的考评周期。1、考核周期对绩效考核的影响评价周期过长，评价结果会2、设定考核周期考虑的四大因素企业所在行业的特征职务职能类型评价指标类型绩效管理实施的时间2、设定考核周期考虑的四大因素企业所在行业的特征职务职能类型3、不同层级人员的考核周期

高层管理者基于经营绩效达成的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告一年/半年

中层管理者以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告半年/季度中基层员工关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核关键业绩指标考核及行为考核每季度/月作业类员工部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价关键业绩指标考核及行为考核每日记录月度考核3、不同层级人员的考核周期高层管理者指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期1、定量与定性的设计原理对于管理层来说，因对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。即以定量指标为主、定性指标为辅。对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。定性比例可以大一点，但一般不宜超过30%定性可以根据当月、当季度的一些计划或项目。1、定量与定性的设计原理对于管理层来说，因对公司总体生产经营2、为何要有定性考核2、为何要有定性考核3、哪些情况要加大定性考核的比例？3、哪些情况要加大定性考核的比例？成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考各考核部门、对象必须根据自身的特点、缺点、难点、重点制定“行动战略”。行动战略包含对每个具体的指标。各用人主管、绩效主管必须对过程进行监控，对行动计划的落实情况进行审查。

1、行动上

制定行动战略如何保障绩效管理落到实处（1）各考核部门、对象必须根据自身的特点、缺点、难点、重点制定“某公司技术中心考核表某公司技术中心考核表绩效考核落地模式某公司采购部考核表某公司采购部考核表某公司采购部行动战略某公司采购部行动战略设定奖励机制奖金的来源：开源节流1、采购系统：采购成本的降低2、销售系统：销售费用的降低3、行政系统：办公用品、管理费用如何保障绩效管理落到实处（2）

2、机制上设定奖励机制如何保障绩效管理落到实处（2）2、机制上案例某钢化玻璃公司三大问题：1、原材料利用率低2、编制多3、能耗高案例某钢化玻璃公司三大问题：如节流不明显的如财务、管理部门可参照如下方法如节流不明显的如财务、管理部门可参照如下方法推崇：奖的心花怒放，罚的心惊肉跳！避免：不痛不痒，差别太小！奖金设计的建议推崇：奖的心花怒放，罚的心惊肉跳！奖金设计的建议3、绩效制度设计上绩效管理手册设计要点：1、考核系数不能一刀切销售系统、运营系统、支持系统考核系数应该有所区分，否则造成分数不平衡。2、考核分数与利益的对接考核应该与奖金、薪酬、福利、晋升等挂钩。3、考核层级

一般采用两级考核较好。3、绩效制度设计上绩效管理手册设计要点：放大关键行为，形成集体记忆！

促使被考核者

坚守承诺

结果导向

绝不放弃4、绩效协议签订上放大关键行为，形成集体记忆！

促使被考核者

坚守承诺

结总结：绩效管理实施建议先瞄准，再开枪？先做标准，再做习惯？先开枪，再瞄准？先做习惯，再做标准？总结：绩效管理实施建议先瞄准，再开枪？先做标准，再做习惯？主讲：赵安信2016年8月13日

绩效考核落地模式主讲：赵安信绩效考核落地模式主讲嘉宾介绍—赵安信老师绩效管理训练营主讲嘉宾介绍—赵安信老师绩效管理训练营为什么武大郎经营不了潘金莲？为什么武大郎经营不了潘金莲？为什么太阳成为太阳系的中心？为什么太阳成为太阳系的中心？为什么毛泽东成为中国共产党的领袖中心？为什么毛泽东成为中国共产党的领袖中心？用平面的思维永远无法解决立体世界的困惑用平面的思维中国企业绩效考核存在的问题被考核者不明白绩效考核的意义，以为绩效考核就是变相扣工资；绩效考核分数偏高，与实际工作绩效不相符；绩效指标设计没有逻辑，不能支撑公司的战略与目标；绩效指标不能针对被考核者的问题，没有引导意义；绩效指标设计过多，没有重点；不知道怎么设计指标，不明白指标与结果，指标与输出的关系；指标定义不清楚，造成统计分歧；目标设计太高或太低；中国企业绩效考核存在的问题被考核者不明白绩效考核的意义，以为权重由被考核者自己确定或上级确定，缺少人力资源监督，容易做到的权重人为放大；权重不能反应被考核者的真正短板；单项指标评分标准不科学，没有掌握加分扣分的技巧，加的太多，或扣的太少，造成分数悬殊太大；考核周期没有按职务、部门工作性质有所区分，采取一刀切；考核分数与奖金或绩效工资对应不科学；定性部分与定量部分比例不科学；定量部分数据收集困难；考核数据由被考核者自己提供，造成数据不真实。中国企业绩效考核存在的问题权重由被考核者自己确定或上级确定，缺少人力资源监督，容易做到理念打通知识掌握工具正确为何要做如何做用什么做为什么会出现上述情况理念打通知识掌握工具正确为何要做如何做用什么做为什么会出现上成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考企业有这种现象存在吗？做与不做一个样！企业有这种现象存在吗？做与不做一个样！做多与做少一个样！做多与做少一个样！做好与做坏一个样！做好与做坏一个样！沉思一刻你喜欢这样的现象存在吗？你觉得这样对公司好吗？你觉得这样对个人好吗？你觉得要不要杜绝或减少这些现象？为什么？沉思一刻你喜欢这样的现象存在吗？为什么？案例思考一

在一家服装厂，８小时计件制。A制作一件衣服仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出厂价是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为“蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下提交了辞职书，回老家种地了。案例思考一在一家服装厂，８小时计件制。A制作一件衣服仅看看一天的对比员工A员工B产量件6件/小时×8＝48件产值元48件×50元/件＝2400元成本元48件×7尺/件×5元/尺＝1680元质量%90%价值元2400×90%－1680＝480元产量件4件/小时×8＝32件产值元32件×50元/件＝1600元成本元32件×5尺/件×5元/尺＝800元质量%95%价值元1680×95%－800＝796元796－480＝316元价差看看一天的对比员工A员工B产量件6件/小时×8＝4案例思考二

张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢社交。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的意见。张平时喜欢喝酒唱K，常常为此迟到，有几次竟然旷工。而且张有点自负，有点瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。2013年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标，到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，给多少分呢？案例思考二张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业请你做主管请你做主管结论

不同的评价方法，有截然不同的考评结果。不同的考评结果，有截然不同的命运。

选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！结论

成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考一、绩效定义绩效绩

效

＋绩就是业绩工作的结果效就是效率工作的过程一、绩效定义绩效绩效＋绩就是业绩效就是效率结果=结果=输出？结果就是满足客户需求的一种价值，并且是客户愿意花钱来交换。结果=结果=输出？结果就是满足客户需求的一种价值，绩效考核中应该警惕三种假结果态度≠结果职责≠结果任务≠结果绩效考核中应该警惕三种假结果态度≠结果职责≠结果任务≠结果我们应该有的理念员工不做结果，企业承担后果上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是获得报酬的原因。我们应该有的理念员工不做结果，企业承担后果能力问题----做不出结果认知问题----不懂得结果态度问题----不愿意做结果动力问题----做不好结果认识问题能力问题动力问题态度问题结果不做结果的根源是什么？能力问题----认知问题----态度问题----动力问题--二、绩效管理的定义管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标。就目标及如何达到目标需要达成共识。

绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

二、绩效管理的定义管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达

绩效反馈

绩效考核

绩效辅导绩效计划三、绩效管理与绩效考核绩效反馈绩效考核一把量尺一台监视器一台发动机一个指挥棒绩效管理四、绩效管理的作用一把量尺一台监视器一台发动机一个指挥棒绩效管理四、绩效管理的①一把量尺:对员工工作公正的评价;②一台发动机:让员工不得不干;不断有动力干；③一个指挥棒:让员工往东,他不能向西;④一台监视器:最快最及时发现企业问题。绩效管理的“四个一”①一把量尺:绩效管理的“四个一”一把公平公正的量尺一把公平公正的量尺一台让员工不得不干的发动机一台让员工不得不干的发动机一个指挥棒公司销售额增长5000万销售部增长5000万人力资源保证生产增长5000万财务保证行政保证开发5个新的区域市场(东北.西北.西南等)推出2种新产品新建100个加盟专卖店推行精益化生产新建2条生产线招聘培训50名销售经理.生产工人100人推行全面绩效考核财务数据核算到部门和分公司准备1.5亿资金宿舍与后勤改革社会化增加食堂就餐人数和班车数量一个指挥棒公司销售额销售部增人力资源生产增财务行政开发5个新一台监视器一台监视器五、绩效管理的六大原则1、权责一致原则2、量化考核原则3、兼顾公平原则4、有限沟通原则5、全员参与原则6、注重实效原则五、绩效管理的六大原则六、各层级在绩效管理的责任高层定目标和方向中层做分解和监督基层做参与和执行人资做体系和推动六、各层级在绩效管理的责任高层定目标和方向七、几种考核方法分析员工1、360度考核七、几种考核方法分析员工1、360度考核2、BSC平衡计分卡战略目标财务维度Financial顾客维度Customer内部运营维度Process学习与发展维度L&G七、几种考核方法分析2、BSC平衡计分卡战略目标财务维度顾客维度内部运营维度学习七、几种考核方法分析关键业绩指标（KPI-Keyperformancendicaiton)

通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。

3、KPI关键业绩指标七、几种考核方法分析关键业绩指标（KPI-Keyp成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考绩效管理成功的“1-2-3法则”

一个核心：

以目标为核心。

绩效管理是“一把手工程”。

目标能把人的潜能释放出十倍；几十倍甚至一百倍!绩效管理成功的“1-2-3法则”

一个核心：目

绩效管理成功的“1-2-3法则”

两大关键（责、权明确）：1、清晰的业务流程其中最关键的是数据化体系的建立。2、清晰的责任体系完备的部门责任体系和岗位说明书。

绩效管理成功的“1-2-3法则”

两大关键（责、权绩效管理成功的“1-2-3法则”

观念要正确培训宣传到位过程控制严格领导的直接参与和推动。各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。绩效的推行最难的不是文件化的建立，而是人们绩效文化的改变！对公司流程要熟悉，对岗位职责要了解，对过程要监控，对数据要稽核，对结果要分析，对差距要有措施。三大关键：没有过程，就没有结果，过程决定结果绩效管理成功的“1-2-3法则”

观念要正确培训宣传到成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考绩效考核的两个难点绩效考核表的设计绩效结果的运用绩效考核的两个难点绩效考核表的设计绩效结果的运用绩效考核表（样表）绩效考核表（样表）设计KPI考核表的六大技巧绩效考核表目标的确定指标的设计权重的设计评分标准定量定性的比例考核周期的确定设计KPI考核表的六大技巧绩效考核表目标的确定指标的设计权重指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期1、指标名称如：销售额回款率市场占有率产量产品合格率设备保养率设计通过率招聘达成率培训合格率报表准确率采购达成率帐物符合率报表提交及时性1、指标名称如：2、指标的种类数量比率增长率时间指标种类如产量10000台如合格率98%同比增长8%报表提交18日前2、指标的种类数量比率增长率时间指标如产量10000台门从哪儿开，人从哪儿走3、指标设计的重大意义门从哪儿开，人从哪儿走3、指标设计的重大意义4、完整绩效指标需要回答的十大问题第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？

第二，设立这个指标的定义是什么？

第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？

第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？

第六，所需要的数据从何而来？

第七，计算数据的主要数学公式是什么？

第八，统计的周期是什么？

第九，什么单位或个人负责数据的审核？

第十，这个绩效考核指标的数据输出到哪里？4、完整绩效指标需要回答的十大问题第一KPI指标体系建立的相关统计分析表格(样表)KPI指标体系建立的相关统计分析表格(样表)案例：产品一次合格率案例：产品一次合格率5、KPI指标的四大来源

目标职责短板变革方向1.公司分解到该部门（岗位）的目标是什么？2.该部门（岗位）最重要的职责是？3.该部门（岗位）的最急需改善管理短板是？4.最希望其改变的是

木桶原理5、KPI指标的四大来源

目标职责短板变革方向1.公6、获得KPI指标的四个维度

KPI指标四大维度数量质量成本时间6、获得KPI指标的四个维度

KPI指标四大维7、选择指标的四大原则对公司效益、效率影响很大改善潜力大波动比较大绩效差距比较大124337、选择指标的四大原则对公司效益、效率影响很大改善潜力大波动8、指标数量如何确定

3-5个为宜一般不超过7个80/20法则8、指标数量如何确定80/20一般不做调整，但根据其工作重心的转移可以进行调整9、指标是动态的还是不能修改？一般不做调整，但根据其工作重心的转移可以进行调整9、指标是动10、结果性指标和过程性指标的区分与运用

10、结果性指标和过程性指标的区分与运用

11、如何区分定量与定性指标？1、定量指标主要关注业绩指标即KPI;2、定性指标主要关注过程业绩指标即KBI;

2.1定性指标一般从重要的岗位职责和企业的核心价值观提取。

2.2定性考核指标分类：含糊指标，量化指标，根据企业管理特点和职务特点选择。11、如何区分定量与定性指标？1、定量指标主要关注业绩指标即11、定性指标（过程指标）设计思路:过程是结果的保证!

没有每天的勤奋,哪有月底的结果?样本海尔11、定性指标（过程指标）设计思路:过程是结果的保证!样思路:销售素质和能力的培养!

客户满意!12、定性指标（保障指标）设计样本海尔思路:销售素质和能力的培养!12、定性指标（保障指标）设计样海尔案例：写稿子的绩效指标（定性指标）样本海尔海尔案例：写稿子的绩效指标（定性指标）样定性根据被考核人的指标的逐渐改善，可以换成其短板层面。13、定性的指标是动态的还是静态的？定性根据被考核人的指标的逐渐改善，可以换成其短板层面。13、14、定性评定要不要设自评？14、定性评定要不要设自评？1）、自我评估的意义1、个人对本工作周期的一次自我总结和反省。2、能测试出个人对自我评价的态度。1）、自我评估的意义1、个人对本工作周期的一次自我总结和反省2）、自我评估的技巧1、自我评估权重不能高，一般在5-10分左右。2、上级对其自我评价分可以进行调整。3、自我评估的项目分数与上级评估的分数落差太大，可以倒扣分。2）、自我评估的技巧1、自我评估权重不能高，一般在5-10分指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期二、如何设定目标从公司的愿景和战略从可行性分析来规划收集、参考过去的数据与经验建立可衡量的基准值二、如何设定目标从公司的愿景和战略1、如何选择可衡量的基准值首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现1、如何选择可衡量的基准值首先可参考过去相类似指标在相同市场2、设置目标的SMART原则S代表具体（Specific）指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作不设定目标

；注重完成绩效指标的特定期限。M代表可量化（Measurable）A代表可实现（Attainable）R代表相关性（Relevant）T代表有时限（TimeBound）2、设置目标的SMART原则S代表具体指绩效考核要切中特定的绩效考核落地模式谁是世上最美丽的女人？世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了50多年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。1、美丽考评：（1）身体健康情况；（2）身材、体形、体态；（3）头发皮肤及五官状况；（4）镜头表现力；（5）总体体态的和谐程度；（6）形体表现力；（7）肢体协调性；（8）彩妆妆容；（9）才艺表现。2、智慧考评：（1）学习经历；（2）外语水平；（3）团队精神；（4）色彩感悟力；（5）服装搭配；（6）文笔；（7）口才及应对能力；（8）学习能力；（9）知识运用能力。总结：不好定量，就具体化或行为化！谁是世上最美丽的女人？世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时3、考核数据如何提供？

1、原则上，数据应该相互监督，本部门提供其他相关部门的数据，如果是本部门自身提供的数据，应由人力资源部或者绩效执行小组成员抽查其真实性和准确性。2、数据的提供应附原始报表，不能笼统的提供考核数据。3、考核数据如何提供？指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期三、权重设计的技巧1、权重设计的责任区分：部门主管是权重设计的主体。人力资源部是监督者。员工是参与者避重就轻权重避难三、权重设计的技巧1、权重设计的责任区分：部门主管是权重设计案例案例2、权重设计的原则1、对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；2、被评估人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；3、岗位等级越高，关键业绩指标（KPI）的权重越高；4、对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的关键业绩指标所占的权重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；5、每一项指标的权重一般不要小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱；也不要太高，一般不要超过35%，否则达不到平衡2、权重设计的原则1、对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权3、权重是动态的还是静态的？权重是可以动态的，不同的时期可以根据其工作的业绩进行微调，但不可太频繁。3、权重是动态的还是静态的？指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期单项零分，甚至整个考核周期零分减分满分加分门槛目标理想目标底线目标惩罚目标挑战目标重奖1、目标设定的层级与激励单项零分，甚至整个考核周期零分减分满分加分门槛目标理想目标底案例案例2、评分标准的原则1、对经营、效益影响指标考核要严。2、内部可控指标考核要严，特别是职能部门。3、外部因素影响因素大或多要松。4、部门或岗位可控因素要严。5、部门或岗位不可控因素要松。6、短板项扣分要严。2、评分标准的原则1、对经营、效益影响指标考核要严。3、评分标准方法3.1、比率法：比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。3、评分标准方法3.1、比率法：3.2、层差法1、检验及时率95%基准分100分；2、95%＜检验及时率≤98%，加10分；3、检验及时率＞98%，加20分；4、92%≤检验及时率＜95%，减20分；5、90%≤检验及时率＜92%,减30分；