管理开发培训课件

第八章管理开发培训

授课人：傅萍婷电话823新浪微博：惜福的公共邮箱：09密码：123456第八章管理开发培训

授课人：傅萍婷主要内容第一节管理开发培训的概念与综述第二节管理开发的理论基础 第三节管理开发的常用方法主要内容第一节管理开发培训的概念与综述第一节管理开发培训的概念与综述一、管理开发培训的定义二、管理开发培训的作用三、管理开发培训的基本原则四、确保管理开发培训有效的基本要素第一节管理开发培训的概念与综述一、管理开发培训的定义一、管理开发培训的定义管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目管理开发实际上是以开发、发展为中心的在职培训一、管理开发培训的定义管理开发培训是针对员工管理能力、综合素鼓励建立一种参与管理的氛围二、管理开发培训的作用鼓励经理人自我成长，提升管理能力帮助经理人掌握管理技能和技术

帮助组织确认未来的领导者并加速他们的成长2

帮助组织培养相当数量的熟练经理人3415鼓励建立一种参与管理的氛围二、管理开发培训的作用鼓励经理人自三、管理开发培训的基本原则1.管理开发应是自我开发4.经理人应该知道他们开发的优先次序和时间5.经理人必须得到上级的完全支持6.组织的氛围和文化必须支持刚获得的知识或技能3.开发项目应为工作中应用知识技能提供实践机会2.管理培训与开发应与个体的特定需求相配合三、管理开发培训的基本原则1.管理开发应是自我开发4.经四、确保管理开发培训有效的基本要素

高层管理人员的支持企业文化的影响目标及相关制度四、确保管理开发培训有效的基本要素

高层管理人员企业文化目标第二节管理开发的理论基础一、管理开发培训的理论模型二、自我意识的改变三、技能的提高四、动机激励状态的变化第二节管理开发的理论基础一、管理开发培训的理论模型没有一个管理者是天生有效的。——彼得·德鲁克没有一个管理者是天生有效的。一、管理开发培训的理论模型培训策略培训目标自我意识的改变技能的提高动机激励状态的变化认知管理人员角色模型双环学习理论弗鲁姆-耶顿模型角色动机理论成就需要动机意见反馈行为领导匹配理论管理方格图领导者-成员交换理论行为修正法社会学习理论情境社会学习理论（行为调整）一、管理开发培训的理论模型培训策略培训目标自我意识的改变技能自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能认知的培训策略明茨伯格提出的管理人员角色模型阿吉利斯提出的双环学习理论（）二、自我意识的改变自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识管理人员角色模型角色类别主要角色行为内容人际角色头面人物象征组织的首脑人物领导人激励和指导下属联络者保持外部联系，建立信息网络信息角色监控者组织内外信息的中枢，接受大量的信息传播者在组织内外传递信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行为和结果的信息决策角色创业者从组织和环境中寻找机会，形成能够带来变革的计划混乱处理者在组织面临混乱时，负责采取行动资源分配者做出或批准组织中的重大决策谈判者在重要谈判中代表组织进行谈判和协商管理人员角色模型角色类别主要角色行为内容人际角色头面人物象征单环学习（模式I）是一个“维持稳定的关系和现有规则的常规、渐进、保守的过程。”双环学习(模式)被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程。这种学习会使组织打破现有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径单环学习是大多数管理人员采取的方式：达成自己的目标；取胜而不要失败；压制消极的情绪以及理性最大化和感性最小化。这会造成自我保护，对自己行动保密双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息，公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺阿吉利斯培训的八个步骤阿吉利斯的双环学习理论单环学习（模式I）是一个“维持稳定的关系和现有规则的常规、渐行为的培训策略领导匹配理论领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论，他认为有效领导风格应与情境相适应提高领导绩效的两种方式：一是领导人改变自己的个性以更好地适合情境；二是领导人有目的地改变情境是指对自己的风格更为有利二、自我意识的改变行为的培训策略二、自我意识的改变菲德勒的权变理论美国管理学家弗雷德·菲德勒（F.E.）在《让工作适合管理者》一文中提出：（1）设计了一种名叫“最难共事者”问卷（）来测定人属于哪种类型：工作型/人际关系型（2）影响领导有效性的环境因素（3）菲德勒模型（4）菲德勒模型的结论菲德勒的权变理论美国管理学家弗雷德·菲德勒（F.E.）在设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。（1）测试问卷格式设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这快乐－87654321－不快乐友善－87654321－不友善拒绝－12345678－接纳有益－87654321－无益不热情-12345678－热情紧张－12345678－轻松疏远－12345678－亲密（1）测试问卷格式快乐－87654321－不快乐冷漠－12345678－热心合作－87654321－不合作助人－87654321－敌意无聊－12345678－有趣好争-12345678－融洽自信－87654321－犹豫高效－87654321－低效郁闷－12345678－开朗开放－87654321－防备（1）测试问卷格式冷漠－12345678－热心（1）测试问卷格式将以上16项的得分相加：若大于或等于64分人际关系型的领导者较低（58分以下）工作取向型的领导者（58-63分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。（1）测试问卷格式将以上16项的得分相加：（2）影响领导有效性的环境因素上下级关系：领导得到下属的拥护和支持程度任务结构：工作和任务的明确性和员工对这些任务的负责程度职位权力：与领导者职位相关联的正式职权及领导者上级和整个组织各方面所取得的支持程度。（2）影响领导有效性的环境因素上下级关系：领导得到下属的拥护（3）菲德勒情境领导模型图上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征最为比较比较有利有利有利中等中等不太不太有利有利有利有利最为不利有效的领导方式工作取向型关系取向型工作取向型关系取向型工作取向型低高（3）菲德勒情境领导模型图上下级关系好差任务结构明确不明确明（4）菲德勒模型的结论A.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用工作取向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系取向型领导方式，效果较好。B.要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境（4）菲德勒模型的结论A.在对领导者最有利和最不利的情况下认知的培训策略：弗鲁姆-耶顿模型它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式不同领导方式的下属参与决策程度三、技能的提高认知的培训策略：弗鲁姆-耶顿模型三、技能的提高不同领导方式的下属参与决策程度领导方式领导者鼓励下属参与决策的程度A1领导者利用他们认为有用的信息，由其自己直接来解决为难题或做出决定低A2领导者从下属那里取得必要的信息，然后由自己来做出解决问题的决策较低A3领导者与有关个别下属共同研究问题，听取他们的意见或建议，但决策时可能受到或不受下属的影响有些A4领导者把问题分给其下属，收集和听取他们的意见和建议，决策是可考虑或不考虑下属的建议较高A5领导者与下属共同组织解决问题的群体，共同提出和评价可供选择的方案，取得解决为解决问题的一致意见高不同领导方式的下属参与决策程度领导方式领导者鼓励下属参与决策行为的培训策略管理方格图（布莱克和莫顿）横坐标表示对生产的关心程度纵坐标表示对人的关心程度共81个组合，5种典型的领导风格（1，1）型：虚弱型/贫乏型管理（9，1）型：专权式/独裁型管理（1，9）型：乡村俱乐部型管理（5，5）型：中庸之道型管理（9，9）型：理想型/战斗集体型管理三、技能的提高行为的培训策略三、技能的提高1234567891,99,95,51,19,1关心生产关心人

1.9乡村俱乐部型管理管理者极少关心生产，只关心人9.9理想型/战斗集体型管理管理者无论对人员还是对生产都表现出最大可能的关心5.5中庸之道型管理管理者对人和生产都只有中等程度的关心1.1虚弱型/贫乏型管理管理者极少关心人或生产9.1独裁型或专权型管理管理者仅关心高效率的经营活动，对人几乎根本不关心高低低高123456789图11-1管理者方格1234567891三、技能的提高行为的培训策略领导者-成员交换理论()（格雷恩）理论强调领导者和下属之间动态关系的重要性，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影响。“圈内群体”和“圈外群体”基于理论的培训旨在通过培训，让领导者对其与每个下属之间关系的积极和消极因素进行分析，认识到“圈外群体”的存在并对情景作适当的调整。常以讨论会的形式进行，包括讲座、小组讨论和角色扮演三、技能的提高行为的培训策略认知的培训策略1.角色动机理论（约翰·迈恩）承认权威竞争愿望行使权力出人头地的愿望责任意识恃强动机管理动机影响晋升速度2.成就需要动机理论（戴维·麦克里兰）权力需要情感需要成就需要成就需要动机培训是提高培训学员在工作中不断超越的动机水平四、动机激励状态的改变认知的培训策略管理动机影响晋升速度四、动机激励状态的改变行为的培训策略不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数”的刺激使学习者向高分者的行为“看齐”还可以依据社会学习理论（班杜拉）来设计培训策略：人们受到内部动机和环境因素双重作用驱使。观察和模仿榜样而学习自我效能感对学习的影响作用四、动机激励状态的改变行为的培训策略四、动机激励状态的改变一、自我意识的培训方法二、管理和领导技能的培训方法三、基于胜任力的管理人员开发项目第三节管理开发培训的常用方法一、自我意识的培训方法第三节管理开发培训的常用方法敏感性培训（T小组讨论）这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样认识自己”、“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的“敏感性”约哈里窗口练习一、自我意识的培训方法敏感性培训（T小组讨论）一、自我意识的培训方法约哈里窗口（）人知区域一开放的自我OpenSelf区域二盲目的自我BlindSelf区域三隐藏的自我HiddenSelf人不知自知自不知区域四未知的自我UnknownSelf约哈里窗口（）人知区域一区域二区域三人不知自知自不知自我暴露与反馈()反馈

自我暴露

开放区

隐藏区盲目区人知

人不知他人管理者未知区自知自不知自我暴露与反馈()反馈自开放区隐藏区盲目区人隐藏的自我未知的自我盲目的自我公开的自我公开的自我盲目的自我未知的自我隐藏的自我与一个亲密的朋友与一名新上司约哈里变量隐藏的自我未知的自我盲目的自我公开的自我公开的自我盲目的自我约哈里视窗练习时间：约35分钟。选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。在作业纸上画出视窗。在公开区域内，列出他人了解你的那些信息。（5分钟）在隐藏区内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住，你要泄漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。（5分钟）在未知区域，列出一些你和你的伙伴都可能回答不了的问题。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为反应等。(5分钟)完成三个区域后，询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解的信息。将这些放在盲区内。（5分钟）完成四个区域的信息后，两人轮流与同伴分享，尽量扩大公开区，减少隐藏区和盲区。（10分钟）完成以上步骤之后回想你对同伴的感受。你对同伴的感觉更好、更差、还是一样。你认为你的同伴对你的感受呢？(5分钟）最后提交你的作业纸，并注明你对同伴的感觉和同伴对你的感受。约哈里视窗练习时间：约35分钟。相互作用分析（）（伯恩分析理论）每个人心里有三种自我状态：父母自我状态(P)、成人自我状态(A)、儿童自我状态(C)父母自我状态以权威与优越感为标志；成人自我状态的特征是客观与理智；儿童自我状态以冲动、偏执为特征理想的相互作用是“成人刺激”和“成人反应”人们在和他人的交往中，会倾向于三种状态中的某一种在培训中，要让学员尽量以成人的自我状态控制自己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人一、自我意识的培训方法相互作用分析（）（伯恩分析理论）一、自我意识的培训方法评价中心简介（）基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法评价中心采用的方法——“多方法检验”结构化面试无领导组讨论法公文处理心理测试情景模拟测验对评价中心的评价二、管理和领导技能的培训方法评价中心简介（）二、管理和领导技能的培训方法“胜任力”，即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显著的特征，也就是通常所说的（知识，技能，能力等）胜任力中心和一般评价及发展中心的区别组织目标和个人目标相结合自我评估和其它评估相结合基于胜任力的管理人员开发项目如成就结果导向，关注市场和不断寻求更好的方法等三种胜任力三、基于胜任力的管理人员开发项目“胜任力”，即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显著的特ThankYou!ThankYou!演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第八章管理开发培训

授课人：傅萍婷电话823新浪微博：惜福的公共邮箱：09密码：123456第八章管理开发培训

授课人：傅萍婷主要内容第一节管理开发培训的概念与综述第二节管理开发的理论基础 第三节管理开发的常用方法主要内容第一节管理开发培训的概念与综述第一节管理开发培训的概念与综述一、管理开发培训的定义二、管理开发培训的作用三、管理开发培训的基本原则四、确保管理开发培训有效的基本要素第一节管理开发培训的概念与综述一、管理开发培训的定义一、管理开发培训的定义管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目管理开发实际上是以开发、发展为中心的在职培训一、管理开发培训的定义管理开发培训是针对员工管理能力、综合素鼓励建立一种参与管理的氛围二、管理开发培训的作用鼓励经理人自我成长，提升管理能力帮助经理人掌握管理技能和技术

帮助组织确认未来的领导者并加速他们的成长2

帮助组织培养相当数量的熟练经理人3415鼓励建立一种参与管理的氛围二、管理开发培训的作用鼓励经理人自三、管理开发培训的基本原则1.管理开发应是自我开发4.经理人应该知道他们开发的优先次序和时间5.经理人必须得到上级的完全支持6.组织的氛围和文化必须支持刚获得的知识或技能3.开发项目应为工作中应用知识技能提供实践机会2.管理培训与开发应与个体的特定需求相配合三、管理开发培训的基本原则1.管理开发应是自我开发4.经四、确保管理开发培训有效的基本要素

高层管理人员的支持企业文化的影响目标及相关制度四、确保管理开发培训有效的基本要素

高层管理人员企业文化目标第二节管理开发的理论基础一、管理开发培训的理论模型二、自我意识的改变三、技能的提高四、动机激励状态的变化第二节管理开发的理论基础一、管理开发培训的理论模型没有一个管理者是天生有效的。——彼得·德鲁克没有一个管理者是天生有效的。一、管理开发培训的理论模型培训策略培训目标自我意识的改变技能的提高动机激励状态的变化认知管理人员角色模型双环学习理论弗鲁姆-耶顿模型角色动机理论成就需要动机意见反馈行为领导匹配理论管理方格图领导者-成员交换理论行为修正法社会学习理论情境社会学习理论（行为调整）一、管理开发培训的理论模型培训策略培训目标自我意识的改变技能自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能认知的培训策略明茨伯格提出的管理人员角色模型阿吉利斯提出的双环学习理论（）二、自我意识的改变自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识管理人员角色模型角色类别主要角色行为内容人际角色头面人物象征组织的首脑人物领导人激励和指导下属联络者保持外部联系，建立信息网络信息角色监控者组织内外信息的中枢，接受大量的信息传播者在组织内外传递信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行为和结果的信息决策角色创业者从组织和环境中寻找机会，形成能够带来变革的计划混乱处理者在组织面临混乱时，负责采取行动资源分配者做出或批准组织中的重大决策谈判者在重要谈判中代表组织进行谈判和协商管理人员角色模型角色类别主要角色行为内容人际角色头面人物象征单环学习（模式I）是一个“维持稳定的关系和现有规则的常规、渐进、保守的过程。”双环学习(模式)被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程。这种学习会使组织打破现有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径单环学习是大多数管理人员采取的方式：达成自己的目标；取胜而不要失败；压制消极的情绪以及理性最大化和感性最小化。这会造成自我保护，对自己行动保密双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息，公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺阿吉利斯培训的八个步骤阿吉利斯的双环学习理论单环学习（模式I）是一个“维持稳定的关系和现有规则的常规、渐行为的培训策略领导匹配理论领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论，他认为有效领导风格应与情境相适应提高领导绩效的两种方式：一是领导人改变自己的个性以更好地适合情境；二是领导人有目的地改变情境是指对自己的风格更为有利二、自我意识的改变行为的培训策略二、自我意识的改变菲德勒的权变理论美国管理学家弗雷德·菲德勒（F.E.）在《让工作适合管理者》一文中提出：（1）设计了一种名叫“最难共事者”问卷（）来测定人属于哪种类型：工作型/人际关系型（2）影响领导有效性的环境因素（3）菲德勒模型（4）菲德勒模型的结论菲德勒的权变理论美国管理学家弗雷德·菲德勒（F.E.）在设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。（1）测试问卷格式设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这快乐－87654321－不快乐友善－87654321－不友善拒绝－12345678－接纳有益－87654321－无益不热情-12345678－热情紧张－12345678－轻松疏远－12345678－亲密（1）测试问卷格式快乐－87654321－不快乐冷漠－12345678－热心合作－87654321－不合作助人－87654321－敌意无聊－12345678－有趣好争-12345678－融洽自信－87654321－犹豫高效－87654321－低效郁闷－12345678－开朗开放－87654321－防备（1）测试问卷格式冷漠－12345678－热心（1）测试问卷格式将以上16项的得分相加：若大于或等于64分人际关系型的领导者较低（58分以下）工作取向型的领导者（58-63分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。（1）测试问卷格式将以上16项的得分相加：（2）影响领导有效性的环境因素上下级关系：领导得到下属的拥护和支持程度任务结构：工作和任务的明确性和员工对这些任务的负责程度职位权力：与领导者职位相关联的正式职权及领导者上级和整个组织各方面所取得的支持程度。（2）影响领导有效性的环境因素上下级关系：领导得到下属的拥护（3）菲德勒情境领导模型图上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征最为比较比较有利有利有利中等中等不太不太有利有利有利有利最为不利有效的领导方式工作取向型关系取向型工作取向型关系取向型工作取向型低高（3）菲德勒情境领导模型图上下级关系好差任务结构明确不明确明（4）菲德勒模型的结论A.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用工作取向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系取向型领导方式，效果较好。B.要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境（4）菲德勒模型的结论A.在对领导者最有利和最不利的情况下认知的培训策略：弗鲁姆-耶顿模型它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式不同领导方式的下属参与决策程度三、技能的提高认知的培训策略：弗鲁姆-耶顿模型三、技能的提高不同领导方式的下属参与决策程度领导方式领导者鼓励下属参与决策的程度A1领导者利用他们认为有用的信息，由其自己直接来解决为难题或做出决定低A2领导者从下属那里取得必要的信息，然后由自己来做出解决问题的决策较低A3领导者与有关个别下属共同研究问题，听取他们的意见或建议，但决策时可能受到或不受下属的影响有些A4领导者把问题分给其下属，收集和听取他们的意见和建议，决策是可考虑或不考虑下属的建议较高A5领导者与下属共同组织解决问题的群体，共同提出和评价可供选择的方案，取得解决为解决问题的一致意见高不同领导方式的下属参与决策程度领导方式领导者鼓励下属参与决策行为的培训策略管理方格图（布莱克和莫顿）横坐标表示对生产的关心程度纵坐标表示对人的关心程度共81个组合，5种典型的领导风格（1，1）型：虚弱型/贫乏型管理（9，1）型：专权式/独裁型管理（1，9）型：乡村俱乐部型管理（5，5）型：中庸之道型管理（9，9）型：理想型/战斗集体型管理三、技能的提高行为的培训策略三、技能的提高1234567891,99,95,51,19,1关心生产关心人

1.9乡村俱乐部型管理管理者极少关心生产，只关心人9.9理想型/战斗集体型管理管理者无论对人员还是对生产都表现出最大可能的关心5.5中庸之道型管理管理者对人和生产都只有中等程度的关心1.1虚弱型/贫乏型管理管理者极少关心人或生产9.1独裁型或专权型管理管理者仅关心高效率的经营活动，对人几乎根本不关心高低低高123456789图11-1管理者方格1234567891三、技能的提高行为的培训策略领导者-成员交换理论()（格雷恩）理论强调领导者和下属之间动态关系的重要性，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影响。“圈内群体”和“圈外群体”基于理论的培训旨在通过培训，让领导者对其与每个下属之间关系的积极和消极因素进行分析，认识到“圈外群体”的存在并对情景作适当的调整。常以讨论会的形式进行，包括讲座、小组讨论和角色扮演三、技能的提高行为的培训策略认知的培训策略1.角色动机理论（约翰·迈恩）承认权威竞争愿望行使权力出人头地的愿望责任意识恃强动机管理动机影响晋升速度2.成就需要动机理论（戴维·麦克里兰）权力需要情感需要成就需要成就需要动机培训是提高培训学员在工作中不断超越的动机水平四、动机激励状态的改变认知的培训策略管理动机影响晋升速度四、动机激励状态的改变行为的培训策略不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数”的刺激使学习者向高分者的行为“看齐”还可以依据社会学习理论（班杜拉）来设计培训策略：人们受到内部动机和环境因素双重作用驱使。观察和模仿榜样而学习自我效能感对学习的影响作用四、动机激励状态的改变行为的培训策略四、动机激励状态的改变一、自我意识的培训方法二、管理和领导技能的培训方法三、基于胜任力的管理人员开发项目第三节管理开发培训的常用方法一、自我意识的培训方法第三节管理开发培训的常用方法敏感性培训（T小组讨论）这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样认识自己”、“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的“敏感性”约哈里窗口练习一、自我意识的培训方法敏感性培训（T小组讨论）