绩效考核的PDCA管理课件

绩效考核的PDCA管理人力资源部​绩效考核的PDCA管理人力资源部​1什么是绩效管理绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。​什么是绩效管理绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等2什么是绩效管理绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。​什么是绩效管理绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，3绩效考核的目的1、激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。2、绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准

4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。5、沟通的平台

​绩效考核的目的1、激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而4现代企业绩效现状但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效管理的过程管理，对绩效计划制定重视不够，最终将绩效管理变成了绩效考核.通常企业的做法是：前期计划目标制定阶段，草草了事;在上下级未进行充分沟通，尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意，认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。最后，员工因为不堪重负，一走了之;企业付出重大成本，带来的却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大!​现代企业绩效现状但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩5PDCA管理循环PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。​PDCA管理循环PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的6绩效管理的“轨道”——PDCA循环制定绩效计划（P）绩效沟通与辅导（D）绩效考核与反馈（C）绩效诊断与提高（A）P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动​绩效管理的“轨道”——PDCA循环制定绩效计划（P）P（Pl7制定绩效计划（P）

绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！

​制定绩效计划（P）绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和8第一步，全员绩效基础理念培训思想上接受主动参与

​第一步，全员绩效基础理念培训思想上接受​9第二步，诠释企业的发展目标企业的战略与目标层层分解​第二步，诠释企业的发展目标企业的战略与目标​10第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

​第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标部门目标来自11第四步，员工为自己制定绩效计划草案职位职责说明草拟绩效计划：工作任务目标，绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

​第四步，员工为自己制定绩效计划草案职位职责说明​12第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

利用ＳＭＡＲＴ原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

S---代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M---代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A---代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R---代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T---代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

​第五步，经理人审核员工制定的绩效计划利用ＳＭＡＲＴ原则来分13第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通沟通时间沟通内容

​第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通沟通时间​14第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：1.员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

2.员工的具体工作任务目标有哪些？

3.员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

4.哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

5.对员工的考核，主要指标有哪些？

6.员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

7.经理人会对员工提供哪些帮助？

8.员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

​第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识经理人与员工要对绩效15第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准让员工清晰了解自己岗位的具体考核指标、数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。​第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准让员工清晰了解自己16第九步，经理人协助员工制定具体行动计划如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

​第九步，经理人协助员工制定具体行动计划如果说绩效计划说明我17第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可绩效协议书中包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。

双方签字

​第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可绩效协议书中包括员18二、绩效沟通与辅导（D）帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。绩效目标的沟通与辅导，提高员工能力观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。​二、绩效沟通与辅导（D）帮助员工理清工作思路，授予与工作职责19绩效管理的有效沟通首先，绩效沟通有一个前提、一种理念――对员工利益和成长负责任的理念和态度。

其次，沟通的目的要明确：反馈、激励、辅导。再次，沟通的内容要全面。​绩效管理的有效沟通首先，绩效沟通有一个前提、一种理念――对员20绩效沟通---对员工利益和成长负责任。许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。许多企业的核心理念提的是“以人为本”，实际管理时间过程中没有真正体现出“以人为本”的，也没有真正以人为资源。所以绩效管理不是单纯的代表企业权益所有人进行核查、质询、评价，而是当成有效资源进行深度发掘、培育、增值。

​绩效沟通---对员工利益和成长负责任。许多企业在进行绩效管理21绩效沟通---目的要明确：反馈、激励、辅导在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。那么，这就管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的目的。这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。

​绩效沟通---目的要明确：反馈、激励、辅导在绩效沟通过程中，22绩效沟通---沟通的内容要全面有效的绩效沟通包括四个层面的内容：一、目标任务、标准、工作流程；二、结果、绩效、员工能力；三、职业生涯设计、潜力发挥；四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。

绩效沟通是信息双向沟通的过程，主要是任务目标的达成为主要目标的，是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。

联想集团十分注重员工的生活和感情，各级管理者在绩效沟通的时候会专门询问下属的生活和感情的情况，并积极予以协助。因此联想的团队非常团结、非常有战斗力，号称“斯巴达克铁军”。

​绩效沟通---沟通的内容要全面有效的绩效沟通包括四个层面的内23三、绩效考核与反馈（C）在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的绩效计划，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。​三、绩效考核与反馈（C）在绩效周期结束的时候，依据预先制定好24绩效反馈面谈的步骤绩效现状反馈分析症结所在协商解决方法进行教导面谈​绩效反馈面谈的步骤绩效现状反馈​25绩效现状反馈若没有频繁，具体的反馈，表现会变差让员工意识到问题的存在业绩表现，行为态度的反馈​绩效现状反馈若没有频繁，具体的反馈，表现会变差​26分析症结所在了解导致绩效结果的原因员工知道自己应该做什么员工知道怎样做员工知道改变的意义所在清楚阻碍员工绩效改善的障碍​分析症结所在了解导致绩效结果的原因​27协商解决方法员工和管理者共同协商决定一个解决方法，让员工心悦诚服，乐于实施​协商解决方法员工和管理者共同协商决定一个解决方法，让员工心悦28进行教导面谈与员工达成有问题存在的共识面谈可能的解决方式相互同意解决问题的方法监督员工是否做到约定的行为​进行教导面谈与员工达成有问题存在的共识​29四、绩效诊断与提高（A）绩效诊断与提高有两个方面的含义，1.是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，2.是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。​四、绩效诊断与提高（A）绩效诊断与提高有两个方面的含义，​30绩效改进分析与诊断考核结果，找出关键绩效问题与不良绩效员工针对关键绩效问题，确定改进方向与重点选择改进工具选择和实施绩效改进方案绩效改进结果评估​绩效改进分析与诊断考核结果，找出关键绩效问题与不良绩效员工​31绩效满意度调查满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：1、我的工作是具体的，目标是明确的；2、我的目标有挑战性，在我的控制范围内；3、我认可我的工作目标；4、我明确自己是怎样被考核的；5、我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；6、在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈；7、为实现目标，我能得到相应的培训；8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持；9、在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可；10、公司的奖励体系是公平的。​绩效满意度调查满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以32谢谢1月-2300:38:3900:3800:381月-231月-2300:3800:3800:38:391月-231月-2300:38:392023/1/20:38:39谢谢12月-2203:18:4803:1803:1812演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！绩效考核的PDCA管理人力资源部​绩效考核的PDCA管理人力资源部​35什么是绩效管理绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。​什么是绩效管理绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等36什么是绩效管理绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。​什么是绩效管理绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，37绩效考核的目的1、激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。2、绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准

4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。5、沟通的平台

​绩效考核的目的1、激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而38现代企业绩效现状但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效管理的过程管理，对绩效计划制定重视不够，最终将绩效管理变成了绩效考核.通常企业的做法是：前期计划目标制定阶段，草草了事;在上下级未进行充分沟通，尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意，认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。最后，员工因为不堪重负，一走了之;企业付出重大成本，带来的却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大!​现代企业绩效现状但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩39PDCA管理循环PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。​PDCA管理循环PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的40绩效管理的“轨道”——PDCA循环制定绩效计划（P）绩效沟通与辅导（D）绩效考核与反馈（C）绩效诊断与提高（A）P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动​绩效管理的“轨道”——PDCA循环制定绩效计划（P）P（Pl41制定绩效计划（P）

绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！

​制定绩效计划（P）绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和42第一步，全员绩效基础理念培训思想上接受主动参与

​第一步，全员绩效基础理念培训思想上接受​43第二步，诠释企业的发展目标企业的战略与目标层层分解​第二步，诠释企业的发展目标企业的战略与目标​44第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

​第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标部门目标来自45第四步，员工为自己制定绩效计划草案职位职责说明草拟绩效计划：工作任务目标，绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

​第四步，员工为自己制定绩效计划草案职位职责说明​46第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

利用ＳＭＡＲＴ原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

S---代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M---代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A---代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R---代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T---代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

​第五步，经理人审核员工制定的绩效计划利用ＳＭＡＲＴ原则来分47第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通沟通时间沟通内容

​第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通沟通时间​48第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：1.员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

2.员工的具体工作任务目标有哪些？

3.员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

4.哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

5.对员工的考核，主要指标有哪些？

6.员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

7.经理人会对员工提供哪些帮助？

8.员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

​第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识经理人与员工要对绩效49第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准让员工清晰了解自己岗位的具体考核指标、数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。​第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准让员工清晰了解自己50第九步，经理人协助员工制定具体行动计划如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

​第九步，经理人协助员工制定具体行动计划如果说绩效计划说明我51第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可绩效协议书中包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。

双方签字

​第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可绩效协议书中包括员52二、绩效沟通与辅导（D）帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。绩效目标的沟通与辅导，提高员工能力观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。​二、绩效沟通与辅导（D）帮助员工理清工作思路，授予与工作职责53绩效管理的有效沟通首先，绩效沟通有一个前提、一种理念――对员工利益和成长负责任的理念和态度。

其次，沟通的目的要明确：反馈、激励、辅导。再次，沟通的内容要全面。​绩效管理的有效沟通首先，绩效沟通有一个前提、一种理念――对员54绩效沟通---对员工利益和成长负责任。许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。许多企业的核心理念提的是“以人为本”，实际管理时间过程中没有真正体现出“以人为本”的，也没有真正以人为资源。所以绩效管理不是单纯的代表企业权益所有人进行核查、质询、评价，而是当成有效资源进行深度发掘、培育、增值。

​绩效沟通---对员工利益和成长负责任。许多企业在进行绩效管理55绩效沟通---目的要明确：反馈、激励、辅导在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。那么，这就管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的目的。这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。

​绩效沟通---目的要明确：反馈、激励、辅导在绩效沟通过程中，56绩效沟通---沟通的内容要全面有效的绩效沟通包括四个层面的内容：一、目标任务、标准、工作流程；二、结果、绩效、员工能力；三、职业生涯设计、潜力发挥；四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。

绩效沟通是信息双向沟通的过程，主要是任务目标的达成为主要目标的，是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。

联想集团十分注重员工的生活和感情，各级管理者在绩效沟通的时候会专门询问下属的生活和感情的情况，并积极予以协助。因此联想的团队非常团结、非常有战斗力，号称“斯巴达克铁军”。

​绩效沟通---沟通的内容要全面有效的绩效沟通包括四个层面的内57三、绩效考核与反馈（C）在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的绩效计划，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。​三、绩效考核与反馈（C）在绩效周期结束的时候，依据预先制定好58绩效反馈面谈的步骤绩效现状反馈分析症结所在协商解决方法进行教导面谈​绩效反馈面谈的步骤绩效现状反馈​59绩效现状反馈若没有频繁，具体的反馈，表现会变差让员工意识到问题的存在业绩表现，行为态