绩效管理培训内容wtlxiieneg课件

绩效管理

绩效管理绩效管理基本概念什么是绩效管理绩效管理的意义

激励员工

传递压力

提高工作计划的有效性绩效管理基本概念什么是绩效管理绩效管理的框架绩效制度、指标体系、绩效合同绩效管理的四个环节

绩效计划

绩效辅导

绩效面谈

绩效改进绩效管理的框架绩效制度、指标体系、绩效合同指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；

关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩目标的动态变化；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；推行的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好——管理基础问题；有无数据问题；数据的可靠性问题；数据的区分度问题；指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；360度评估法；强制分布法；KPI——关键业绩指标考核；绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩；什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？什么是目标？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——指标是可以进行分解的；——有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，讨论某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？讨论某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，指标类别的研讨用什么指标评价一个公司的整体业绩？用什么指标评价人力资源部门绩效管理推进的如何？用什么指标评价客户满意度？某部门经理设置指标时候发现，有些指标年度才能算出成绩来，季度无法计算出成绩来，但是公司要求季度考核，遇到这个问题该如何处理？指标类别的研讨用什么指标评价一个公司的整体业绩？指标的类型财务与非财务；定量指标与定性指标；时点与时期指标；短周期长周期；指标的类型财务与非财务；指标如何分解？指标如何分解？指标的分解与落实谁的责任？；整体业绩还是个体业绩？——GMP的失败；指标的分解与落实谁的责任？；分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法分解的二种方法：资产周转存货周转分解第三级第四级订货配货积压指标分解的讨论某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法：1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核；2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由指标分解的讨论某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的k按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。直接分解关系间接分解关系按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI分解KPI的四种常用的方法指标结构分析法DOAM分解法贡献路径图法流程关键控制点法分解KPI的四种常用的方法指标结构分析法指标结构分解法步骤：

1、确定上级指标

2、分解为下级指标

3、确定指标的责任人利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？指标结构分解法步骤：利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级OAM分解法案例目标O计划A责任部门衡量指标m欠款回收的额度加大通过法律或非诉讼手段进行欠款回收法律室通过诉讼或非诉讼手段欠款回收的额度建立、健全财务制度报表数据提供数据提供OAM分解法案例目标计划责任部门衡量指标欠款回收的额度加大通贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价类型KPI/任务你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求

贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求重大投诉次数Y重大投诉次数生产部：质量抽检合格率及时交货率Y上线不合格缺料累积小时数；设备配置计划完成N贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标职责任务客户要求指标流程关键控制点法职责任务客户要求指标流程关键控制点法流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比；计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护

电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和指标分解的注意的几个问题指标的意义；指标的责任人；自上而下，还是自下而上；权限的影响；LN，WJL组织结构与职位设计；指标分解的注意的几个问题指标的意义；KPI指标的定义KPI指标的定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所职能部门的考核指标问题职能部门的考核指标问题讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进任务指标的定义优化采购流程；财务分析报告的质量；生产计划的合理性；关注利益相关者问题；任务指标的定义优化采购流程；关注利益相关者问题；目标如何制订？目标值基本值（a)满分值(b)

目标如何制订？目标值基本值（a)满分值(b)制订目标的方法公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；某企业制定年度的销售收入目标，产生了两种制定目标的的想法：一部分人认为，应该以去年的销售收入为基础，制定明年的收入目标；另外一部分人认为，应该分析市场的空间，按照市场的空间制定未来的目标，您同意那种想法？公司给各生产部门制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10％，您认为这样做会有什么问题？公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？某公司考核车间的单位产品的单位材料损耗，去年是3元（不变价），今年是2.9元（不变价），能否说今年比去年作的好？某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼，目标不好定，领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现领导的想法？某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想不让员工讨价还价，您觉得有什么办法实现领导的想法？制订目标的方法公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没定目标需要注意的问题某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？公司考核某员工差错次数，年度目标为12次，经理给员工定目标，要求每个月差错率不超过1次，您觉得有什么样的问题？定目标需要注意的问题某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因制定目标需要注意的问题不同部门目标协调业务部门与业务部门；业务部门与职能部门；目标冲突的处理制定目标需要注意的问题不同部门目标协调指标的计分方式指标的计分方式常用的KPI计分方法单目标的比率法；双目标比率法；说明法；层差法；常用的KPI计分方法单目标的比率法；下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重计分方式一般安全事故发生的次数10％出现一次扣一分打假的次数20％年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40％每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+/-780个10％(实际开店数-目标下限）÷（目标上限-目标下限）×10下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重计分方式一般安全指标的组合方式指标的组合方式指标的组合方式编号指标名称权重Wi

（%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=∑WiSi

评价分类对应的得分区间115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----评价分类

直接领导签名/日期

相关领导签名/日期

隔级领导签名/日期

员工签名/日期

指标的组合方式编号指标名称权重Wi（%）达成情况评价分类及指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量——越轻越好；2、布匹的柔韧性——越强越好；3、布匹的着色度——泡水指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)×C(+-)D（0）指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C绩效沟通绩效沟通什么是绩效管理与绩效管理循环绩效计划辅导与执行考核评价与反馈绩效改进沟通。

什么是绩效管理与绩效管理循环绩效计划辅导与执行考核评价与反馈计划阶段的沟通计划阶段的沟通资源配置的沟通目标设计的讨价还价他们的目标设定过程，有什么样的区别？资源配置的沟通目标设计的讨价还价绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容上级应该做的下级应该做的指标明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素；明确被考核指标的可控制性；目标明确指标的具体数值；说明指标数值的可达性；资源配置明确给予下级什么样的资源配置；明确需要什么资源才可以到达改目标；相关部门与人员的配合给予帮助下属协调的承诺明确需要别的部门与人员配合的工作；工作计划审视下属为实现目标计划的充分性；编制工作计划，以实现目标；绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容上级应该做的下级应该做的指标辅导阶段的沟通辅导阶段的沟通关于“绩效执行”过程中的反思

“签订业绩合同后，剩下都是员工自己的事？”

“？”甩手掌柜？为什么不愿意辅导？辅导是企业里面最有价值的工作；关于“绩效执行”过程中的反思“签订业绩合同后，剩下都是员长周期目标分解到短周期的几种方式几种类型：只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核；按照工作量变化分解指标；按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润；按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；长周期目标分解到短周期的几种方式几种类型：针对四种不同员工的辅导模式意愿强意愿弱能力强能力弱稳定型游离型矛盾型动荡型授权关心目标小心监督厉心培训耐心针对四种不同员工的辅导模式意愿强意愿弱能力强能力弱稳定型游离要不要调整目标？公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？要不要调整目标？公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由绩效反馈绩效反馈绩效反馈面谈计划与准备主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备主管人员应做的准备选择适当的时间及地点和员工商定适当的时间。例如：不要选择接近下班的时间地点主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点；还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。充分了解下属情况准备反馈面谈的评估资料其他反馈面谈所需的各种资料。对员工的绩效进行评估的表格员工日常工作表现的记录业绩情况……计划好反馈面谈的程序计划好如何开始。采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境计划好反馈面谈的过程。先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧计划好在什么时候结束反馈面谈以及如何结束反馈面谈。1234充分了解被反馈面谈员工过去和现在的情况。教育背景、工作经历家庭环境、性格特点职务绩效反馈面谈计划与准备主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈绩效面谈策略—三明治1.面谈开场白2.正面肯定4.互动与倾听(A)面谈目的(B)建立互信(C)获得双向沟通(A)对事不对人(B)逐步说出落差

(C)以解決问题代替指出错误(A)给受评者表达意見(B)不打岔,避免对立与冲突5.总结双方意見(A)指出不同之处(B)澄清不同之处(C)互相了解各自之观点6.拟定绩效改进及员工发展计划7.面谈结语3.提出期望与落差(A)鼓励与期待(B)要求与代價绩效面谈策略—三明治1.面谈开场白2.正面肯定4.互动与倾听员工常见的问题如何处理——指标不可控这个考核指标考核我，不可控！某部门领导给员工设置kpi指标，不论领导给员工设置什么指标，员工总会从外部因素，找出各种理由说改指标不可控，能否找到员工100%可控的指标，才去考核员工？如果不行，该如何与员工沟通？员工常见的问题如何处理——指标不可控这个考核指标考核我，不可考核阶段——员工常见的问题如何处理？某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？考核阶段——员工常见的问题如何处理？某部门经理，正在为推进绩如何沟通？我工作量大，出差错的概率高，现在，公司给我扣分，我分数低，我不接受考核结果！如果您遇到这个问题，如何处理？如何沟通？我工作量大，出差错的概率高，现在，公司给我扣分，我如何制定改进计划陈述问题Step1Step2Step4Step3陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划我通过哪些方法可以控制由于肥胖引起的脂肪肝？运动减肥吃减肥药吃最难吃的饭菜自己控制食欲；每天坚持运动✔打听效果好的减肥药；✕让岳母做饭更难吃一些✕晚餐只吃蔬菜水果✔选择运动模式，看看那种运动适合自己；制定运动计划，：购买跑鞋，压缩裤，up2手环；手机下载nike+，学习热身运动，开始跑步，明天开始准备，周一开始跑步查看食物热量，选择低热量蔬菜水果；形成每周晚餐食谱；尽量减少应酬；按照晚餐食谱买菜；如何制定改进计划陈述问题Step1Step2Step4如何陈述问题问题的分类；

是什么？为什么？怎么做？

宏观的与微观；问题陈述要具体，需要结合绩效指标实现情况陈述；陈述问题，需要考虑问题的限制条件与问题可能会导致的后果；如何陈述问题问题的分类；如何分解问题——逻辑图按照问题的构成要素分解问题；短板分析法；如何分解问题——逻辑图按照问题的构成要素分解问题；分析绩效问题对策头脑风暴；说出尽可能多的选择；归纳整理；分析对策的可行性；分析绩效问题对策头脑风暴；制定改进工作计划项目责任人时间改进成果制定改进工作计划项目责任人时间改进成果常见绩效问题分析内因与外因；员工问题、领导问题、公司问题；素质问题；培训问题；资源问题；权限问题；指导问题；反馈问题；目标问题；配合问题；信用问题；公平问题；需求问题；流程问题；分工问题；态度问题常见绩效问题分析内因与外因；素质问题；演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！绩效管理

绩效管理绩效管理基本概念什么是绩效管理绩效管理的意义

激励员工

传递压力

提高工作计划的有效性绩效管理基本概念什么是绩效管理绩效管理的框架绩效制度、指标体系、绩效合同绩效管理的四个环节

绩效计划

绩效辅导

绩效面谈

绩效改进绩效管理的框架绩效制度、指标体系、绩效合同指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；

关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩目标的动态变化；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；推行的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好——管理基础问题；有无数据问题；数据的可靠性问题；数据的区分度问题；指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；360度评估法；强制分布法；KPI——关键业绩指标考核；绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩；什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？什么是目标？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——指标是可以进行分解的；——有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，讨论某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？讨论某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，指标类别的研讨用什么指标评价一个公司的整体业绩？用什么指标评价人力资源部门绩效管理推进的如何？用什么指标评价客户满意度？某部门经理设置指标时候发现，有些指标年度才能算出成绩来，季度无法计算出成绩来，但是公司要求季度考核，遇到这个问题该如何处理？指标类别的研讨用什么指标评价一个公司的整体业绩？指标的类型财务与非财务；定量指标与定性指标；时点与时期指标；短周期长周期；指标的类型财务与非财务；指标如何分解？指标如何分解？指标的分解与落实谁的责任？；整体业绩还是个体业绩？——GMP的失败；指标的分解与落实谁的责任？；分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法分解的二种方法：资产周转存货周转分解第三级第四级订货配货积压指标分解的讨论某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法：1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核；2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由指标分解的讨论某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的k按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。直接分解关系间接分解关系按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI分解KPI的四种常用的方法指标结构分析法DOAM分解法贡献路径图法流程关键控制点法分解KPI的四种常用的方法指标结构分析法指标结构分解法步骤：

1、确定上级指标

2、分解为下级指标

3、确定指标的责任人利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？指标结构分解法步骤：利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级OAM分解法案例目标O计划A责任部门衡量指标m欠款回收的额度加大通过法律或非诉讼手段进行欠款回收法律室通过诉讼或非诉讼手段欠款回收的额度建立、健全财务制度报表数据提供数据提供OAM分解法案例目标计划责任部门衡量指标欠款回收的额度加大通贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价类型KPI/任务你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求

贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求重大投诉次数Y重大投诉次数生产部：质量抽检合格率及时交货率Y上线不合格缺料累积小时数；设备配置计划完成N贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标职责任务客户要求指标流程关键控制点法职责任务客户要求指标流程关键控制点法流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比；计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护

电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和指标分解的注意的几个问题指标的意义；指标的责任人；自上而下，还是自下而上；权限的影响；LN，WJL组织结构与职位设计；指标分解的注意的几个问题指标的意义；KPI指标的定义KPI指标的定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所职能部门的考核指标问题职能部门的考核指标问题讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进任务指标的定义优化采购流程；财务分析报告的质量；生产计划的合理性；关注利益相关者问题；任务指标的定义优化采购流程；关注利益相关者问题；目标如何制订？目标值基本值（a)满分值(b)

目标如何制订？目标值基本值（a)满分值(b)制订目标的方法公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；某企业制定年度的销售收入目标，产生了两种制定目标的的想法：一部分人认为，应该以去年的销售收入为基础，制定明年的收入目标；另外一部分人认为，应该分析市场的空间，按照市场的空间制定未来的目标，您同意那种想法？公司给各生产部门制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10％，您认为这样做会有什么问题？公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？某公司考核车间的单位产品的单位材料损耗，去年是3元（不变价），今年是2.9元（不变价），能否说今年比去年作的好？某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼，目标不好定，领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现领导的想法？某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想不让员工讨价还价，您觉得有什么办法实现领导的想法？制订目标的方法公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没定目标需要注意的问题某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？公司考核某员工差错次数，年度目标为12次，经理给员工定目标，要求每个月差错率不超过1次，您觉得有什么样的问题？定目标需要注意的问题某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因制定目标需要注意的问题不同部门目标协调业务部门与业务部门；业务部门与职能部门；目标冲突的处理制定目标需要注意的问题不同部门目标协调指标的计分方式指标的计分方式常用的KPI计分方法单目标的比率法；双目标比率法；说明法；层差法；常用的KPI计分方法单目标的比率法；下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重计分方式一般安全事故发生的次数10％出现一次扣一分打假的次数20％年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40％每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+/-780个10％(实际开店数-目标下限）÷（目标上限-目标下限）×10下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重计分方式一般安全指标的组合方式指标的组合方式指标的组合方式编号指标名称权重Wi

（%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=∑WiSi

评价分类对应的得分区间115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----评价分类

直接领导签名/日期

相关领导签名/日期

隔级领导签名/日期

员工签名/日期

指标的组合方式编号指标名称权重Wi（%）达成情况评价分类及指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量——越轻越好；2、布匹的柔韧性——越强越好；3、布匹的着色度——泡水指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)×C(+-)D（0）指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C绩效沟通绩效沟通什么是绩效管理与绩效管理循环绩效计划辅导与执行考核评价与反馈绩效改进沟通。

什么是绩效管理与绩效管理循环绩效计划辅导与执行考核评价与反馈计划阶段的沟通计划阶段的沟通资源配置的沟通目标设计的讨价还价他们的目标设定过程，有什么样的区别？资源配置的沟通目标设计的讨价还价绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容上级应该做的下级应该做的指标明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素；明确被考核指标的可控制性；目标明确指标的具体数值；说明指标数值的可达性；资源配置明确给予下级什么样的资源配置；明确需要什么资源才可以到达改目标；相关部门与人员的配合给予帮助下属协调的承诺明确需要别的部门与人员配合的工作；工作计划审视下属为实现目标计划的充分性；编制工作计划，以实现目标；绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容上级应该做的下级应该做的指标辅导阶段的沟通辅导阶段的沟通关于“绩效执行”过程中的反思

“签订业绩合同后，剩下都是员工自己的事？”

“？”甩手掌柜？为什么不愿意辅导？辅导是企业里面最有价值的工作；关于“绩效执行”过程中的反思“签订业绩合同后，剩下都是员长周期目标分解到短周期的几种方式几种类型：只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核；按照工作量变化分解指标；按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润；按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；长周期目标分解到短周期的几种方式几种类型：针对四种不同员工的辅导模式意愿强意愿弱能力强能力弱稳定型游离型矛盾型动荡型授权关心目标小心监督厉心培训耐心针对四种不同员工的辅导模式意愿强意愿弱能力强能力弱稳定型游