绩效管理要诀课件

绩效管理要诀罗瑾琏教授、博士上海市注册咨询专家、同济大学人力资源首席教授金桥HR经理沙龙绩效管理要诀罗瑾琏教授、博士上海市注册咨询专家、同研讨内容破冰-最想了解的一个问题总体目标？-四个环节绩效管理框架-中小企业的一个例子工具-平衡计分法的引入绩效沟通-如何缩短差距2研讨内容破冰-最想了解的一个问题2绩效管理的目标总结过去找出问题制定计划推动未来3绩效管理的目标总结过去3绩效管理框架一个例子本例子有哪些特点?适用对象？4绩效管理框架一个例子4平衡计分卡的引入测评指标的变革BSC的多重效用BSC应用前提BSC的实施困难5平衡计分卡的引入5测评指标的变革测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BSC测评传统的财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升6测评指标的变革测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BBSC的多重效用绩效测量策略策划框架变革管理工具沟通渠道提供焦点及优先处理项目运作管理工具过程学习客户财务7BSC的多重效用绩效测量过程学习客户财务7BSC应用前提之一

组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织 内部的部门、工作组、个人的目标达成一致， 其中个人利益能够服从组织的整体利益。之二平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明 确的因果驱动关系。之三组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度 是健全的。之四组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的8BSC应用前提之一组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织BSC的实施困难绩效指标确定困难：与公司战略关系紧密程度，指标数目恰当性，或可测量性BSC与浮动薪酬体系结合困难，员工激励效果难控制时间投入困难：主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务，很难抽出项目实施所需的大量时间KPI数据查找困难。虽然公司指派专人记录和跟踪KPI数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显示所有的KPI信息9BSC的实施困难绩效指标确定困难：与公司战略关系紧密程度，指BSC的实施困难--续信息收集困难：HR专员或HR经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼奏在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告数据整理困难：管理人员要想对员工作一份公正客观的绩效评估，必须手工记录每一位员工的绩效考评记录，没有一个高效的IT系统可以非常容易地记录和整理这些信息结果计算困难：HR专员或HR经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金效率改进困难：绩效管理非但没有帮助公司提高效率和业绩，反而成为HR专员和HR经理的一个沉重负担10BSC的实施困难--续信息收集困难：HR专员或HR经理不得不绩效沟通让员工理解的重要信息可能的差距员工主要担心的问题沟通原则沟通的具体成果11绩效沟通让员工理解的重要信息11让员工理解的重要信息改善绩效，如何实现双赢？12让员工理解的重要信息改善绩效，如何实现双赢？12可能的差距员工认为自己的绩效是最棒的员工认为自己的绩效已达到极限员工认为绩效不佳是领导不力或制度问题信息传达的渠道不一致13可能的差距员工认为自己的绩效是最棒的13员工主要担心的问题绩效管理的主导思想知识技能的广度和深度“影响程度”对公司业绩影响的范围和力度“影响程度”做多？做好？“影响程度”职位评估、绩效、薪酬相互间“关系程度”由谁来主导绩效评估政策的持续性14员工主要担心的问题绩效管理的主导思想14沟通原则对员工所提出的意见和问题加以追踪倾听比述说更见效当员工理解相关问题并注重寻求解决方案时(而非被迫接受解决方案)，有人会对改进作出富有新意的贡献赢得多数的且重要的员工支持无论是喜讯还是坏消息，坚持实话实说直接地解释事实，而不要掩饰或敷衍。通常，较好的做法是坚持尽可能多地提供与事实相关的信息。公司应主动管理信息的流动，尤其是那些容易造成消极影响的信息。因为大部分组织中，事实已经存在。15沟通原则对员工所提出的意见和问题加以追踪15绩效沟通需达成的成果员工了解公司绩效管理的主要原则，以及绩效管理政策与公司战略的主要关系员工清楚地了解自己绩效目标，以及如何影响团队绩效员工了解自己绩效达成的有效路径员工认同自己绩效的障碍员工认可评估者对自己的绩效评价员工对未来绩效充满信心解答员工关心的问题16绩效沟通需达成的成果员工了解公司绩效管理的主要原则，以及绩效愿我们的共识

强大您的事业祝各位HR经理更卓越！愿我们的共识

强大您的事业祝各位HR经理更卓越！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！绩效管理要诀罗瑾琏教授、博士上海市注册咨询专家、同济大学人力资源首席教授金桥HR经理沙龙绩效管理要诀罗瑾琏教授、博士上海市注册咨询专家、同研讨内容破冰-最想了解的一个问题总体目标？-四个环节绩效管理框架-中小企业的一个例子工具-平衡计分法的引入绩效沟通-如何缩短差距20研讨内容破冰-最想了解的一个问题2绩效管理的目标总结过去找出问题制定计划推动未来21绩效管理的目标总结过去3绩效管理框架一个例子本例子有哪些特点?适用对象？22绩效管理框架一个例子4平衡计分卡的引入测评指标的变革BSC的多重效用BSC应用前提BSC的实施困难23平衡计分卡的引入5测评指标的变革测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BSC测评传统的财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升24测评指标的变革测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BBSC的多重效用绩效测量策略策划框架变革管理工具沟通渠道提供焦点及优先处理项目运作管理工具过程学习客户财务25BSC的多重效用绩效测量过程学习客户财务7BSC应用前提之一

组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织 内部的部门、工作组、个人的目标达成一致， 其中个人利益能够服从组织的整体利益。之二平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明 确的因果驱动关系。之三组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度 是健全的。之四组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的26BSC应用前提之一组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织BSC的实施困难绩效指标确定困难：与公司战略关系紧密程度，指标数目恰当性，或可测量性BSC与浮动薪酬体系结合困难，员工激励效果难控制时间投入困难：主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务，很难抽出项目实施所需的大量时间KPI数据查找困难。虽然公司指派专人记录和跟踪KPI数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显示所有的KPI信息27BSC的实施困难绩效指标确定困难：与公司战略关系紧密程度，指BSC的实施困难--续信息收集困难：HR专员或HR经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼奏在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告数据整理困难：管理人员要想对员工作一份公正客观的绩效评估，必须手工记录每一位员工的绩效考评记录，没有一个高效的IT系统可以非常容易地记录和整理这些信息结果计算困难：HR专员或HR经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金效率改进困难：绩效管理非但没有帮助公司提高效率和业绩，反而成为HR专员和HR经理的一个沉重负担28BSC的实施困难--续信息收集困难：HR专员或HR经理不得不绩效沟通让员工理解的重要信息可能的差距员工主要担心的问题沟通原则沟通的具体成果29绩效沟通让员工理解的重要信息11让员工理解的重要信息改善绩效，如何实现双赢？30让员工理解的重要信息改善绩效，如何实现双赢？12可能的差距员工认为自己的绩效是最棒的员工认为自己的绩效已达到极限员工认为绩效不佳是领导不力或制度问题信息传达的渠道不一致31可能的差距员工认为自己的绩效是最棒的13员工主要担心的问题绩效管理的主导思想知识技能的广度和深度“影响程度”对公司业绩影响的范围和力度“影响程度”做多？做好？“影响程度”职位评估、绩效、薪酬相互间“关系程度”由谁来主导绩效评估政策的持续性32员工主要担心的问题绩效管理的主导思想14沟通原则对员工所提出的意见和问题加以追踪倾听比述说更见效当员工理解相关问题并注重寻求解决方案时(而非被迫接受解决方案)，有人会对改进作出富有新意的贡献赢得多数的且重要的员工支持无论是喜讯还是坏消息，坚持实话实说直接地解释事实，而不要掩饰或敷衍。通常，较好的做法是坚持尽可能多地提供与事实相关的信息。公司应主动管理信息的流动，尤其是那些容易造成消极影响的信息。因为大部分组织中，事实已经存在。33沟通原则对员工所提出的意见和问题加以追踪15绩效沟通需达成的成果员工了解公司绩效管理的主要原则，以及绩效管理政策与公司战略的