绩效指标和标准培训课件

第三章绩效指标和标准绩效指标的确定绩效指标的权重绩效指标标准的确定绩效指标体系的设计第三章绩效指标和标准绩效指标的确定2教学目的与要求2学习本章，要求着重：了解绩效指标的概念和特点；掌握绩效指标的分类；掌握指标权重的确定原则和方法；理解绩效指标标准的确定依据；掌握如何确定定性、定量指标标准；掌握如何建立绩效指标体系。2教学目的与要求2学习本章，要求着重：3教学重点绩效指标的分类确定指标权重的方法定性、定量指标标准的确定绩效指标体系的建立3教学重点绩效指标的分类第一节绩效指标的确定第三章绩效指标和标准4第一节绩效指标的确定第三章绩效指标和标准45主要内容指标的定义和特点指标的分类5主要内容指标的定义和特点指标的分类指鹿为马秦朝，太监赵高“指鹿为马”就是一个指标；指标的计算公式是：衡量自己在他人心目中的地位＝认为是马的人/认为是鹿的人如果该比例大于1，说明过半数以上的人害怕赵高；如果远远大于1，说明绝大多数的人害怕赵高。极性指鹿为马秦朝，太监赵高极性目标的描述P115没有目标你就不知道你要去哪儿，你就很有可能走到其他地方去了。只有当你的梦想书面写下来才会变成你的目标。目标使我们产生动力；目标使我们认清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标引导我们发挥潜能；目标使我们把握现在；目标促使我们评估进展；目标使我们将工作重点从工作本身转移到工作成果。目标的描述P115没有目标你就不知道你要去哪儿，你就很有可目标描述的实例某企业老总说：“我们的目标是成为一个行业内知名品牌的企业。”某硬盘企业经理职位的人说：“我希望未来在领域内有所作为。”引例补充3进一步具体化——指标目标描述的实例某企业老总说：“我们的目标是成为一个行业内知91.1.1指标的定义及构成P65量词式的考核尺度等级式的考核尺度数量式的考核尺度定义式的考核尺度绩效指标是指绩效考核中，用以衡量员工绩效的依据。指标名称指标定义标志标度绩效指标考核尺度91.1.1指标的定义及构成P65量词式的考核尺度绩效101.1.1考核指标举例P66101.1.1考核指标举例P66一般管理人员年度绩效评分表指标评分标准评分范围评分责任心消极被动，不负责任。0

有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。1

有一定责任心，并敢于对自己的工作负责，知错就改。2～3

责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。4

对任何事情都有强烈的责任心，并积极付诸行动。5

专业知识……

工作质量……

评价什么?被评价者怎么做?做多少?（程度）标准是附着在指标上的一个点位指标和标准一般管理人员年度绩效评分表指指标的定义揭示所谓指标，就是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。目标很多时候是需要进一步说明的。指标的作用——更细致的说明目标。是一把尺子有刻度可层层分解嵌套具有极性对对象限制指标的定义揭示所谓指标，就是衡量递进程度，形容和限定被衡量对绩效指标的确定P65绩效指标体系的建立=绩效内容标准的确立+绩效等级标准的确立表达方式有：（程度式）较好好一般差较差（数量式）54321>120100～1200～100060～8060<（等级式）优良合格需要改进不能胜任ABCDE

绩效指标的确定P65绩效指标体系的建立=绩效内容标准的确立表141.1.2指标的特点P67一致性可控性符合实际敏感性可靠性可接受性实用性141.1.2指标的特点P67一致性可控性符合实际敏感性151.2.1根据绩效考核的内容分类P68工作业绩工作能力工作态度工作行为德绩勤能151.2.1根据绩效考核的内容分类P68工作业绩德、能、勤、绩考核模型从四个维度出发，分解出若干个指标进行考核。德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作行为。绩：工作成绩及效果。实际效果：往往“老好人”、“庸人”分数偏高存在问题：人情味重，指标庞杂，无针对性，无考核重点工作态度工作能力工作行为工作业绩专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧纪律性责任性积极性协调性专业知识水平工作经验业务能力和技巧工作质量工作成本工作时间工作数量德、能、勤、绩考核模型从四个维度出发，分解出若干个指标进行考1617工作态度考核指标P70工作态度工作纪律性工作协调性工作责任性工作积极性17工作态度考核指标P70工作态度工作纪律性工作协调17——在工作中的努力程度工作态度指标难于客观评价关键事件法试探法观察法纪律性责任性积极性协调性工作能力指标→工作业绩指标——在工作中的努力程度工作态度指标难于客观评价纪律性责任1819工作能力考核指标P70工作能力专业知识水平业务能力和技巧工作经验身体条件19工作能力考核指标P70工作能力专业知识水平业务能19——职务工作中发挥出来的能力工作能力指标专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧相关技能——人际技能沟通技能协调技能公关技能组织技能分析和判断技能处理和解决问题技能——职务工作中发挥出来的能力工作能力指标专业知识水平身体20——工作中表现的行为是否客观、有效工作行为指标P71很难用精确的数字或金额来描述常用频率或次数来评价出勤率事故率表彰率违纪违规次数访问客户人次客户满意度员工投诉率合理化建议采纳次数——工作中表现的行为是否客观、有效工作行为指标P71很难用2122工作业绩考核指标P68工作业绩工作质量工作数量工作时间工作成本22工作业绩考核指标P68工作业绩工作质量工作数量工作时间——量化的工作成果研发人员的考核职能人员的考核关键的工作内容工作业绩指标职位说明书工作质量工作成本工作时间工作数量原则指标评价主体3600维度权重标准结果/行为市场导向个人/团队业绩能力行为时间质量成本——量化的工作成果研发人员的考核职能人员的考核关键的工作内容部分指标P69产需率成本利润率产品合格率产销率准时交货率留任率人员稳定指数人员损耗指数

一定时期（对该产品的需求数量/已生产产品数量净利润/总成本提供合格质量的产品数量/产品的总产量一定时期（已销售产品数量/已生产产品数量）一定时期准时交货次数/总交货次数一定时期后仍留在职的员工/原在职员工任职满一年或以上人数/一年前雇佣的人数在一年内离职人数/一年内的平均雇佣人数举例1部分指标P69产需率一定时期（对该产品的需求数量/已生产251.2.2根据绩效考核指标性质分类P71定量指标工作的质量工作的数量

工作的安全性工作成本时效性定性指标251.2.2根据绩效考核指标性质分类P71定261.2.2工作定量指标举例261.2.2工作定量指标举例271.2.2工作定性指标举例P72271.2.2工作定性指标举例P72281.2.3“特质、行为、结果”三类考核指标P73特质行为结果适用范围适用对未来的工作潜力做出预测适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素，通常预测度较低不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公平感将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受考核对象的控制容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益三类考核指标的比较281.2.3“特质、行为、结果”三类考核指标P291.2.3销售部秘书业绩考核指标P74291.2.3销售部秘书业绩考核指标P74第二节绩效指标的权重第三章绩效指标和标准2008年4月30第二节绩效指标的权重第三章绩效指标和标准2008年4月331主要内容权重的定义和确定的原则确定权重的方法31主要内容权重的定义和确定的原则确定权重的方法322.1权重的定义P74权重也称权数，是指对测量对象的不同属性进行权衡比较时的一种量上的区分判断，也可以说是对测量对象所属的各种要素的影响程度作出的量化限定。比例系数的选择，即构成权重。相同指标的权重也因系统不同而发生变化。权重是一个相对概念，是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。确定权数的过程称为加权，其数值准确与否将直接影响评价结果的客观性、可比性和引导性。322.1权重的定义P74权重也称权数，是指对测量对象的332.1权重确定的原则P75确定权重的原则系统优化原则针对性

原则

目标导向原则

以整体最优化为出发点，合理权衡分配权重。有意识将重要且带有方向性因素的权重设定得明显地高于一般因素的权重指标。尽量关注考核的内容和方法，避免主观。332.1权重确定的原则P75确定权重的原则系统优化原则34权重分配时以为主，行为指标为辅。行为考核目的是引导被考核者重视自己短处，达到绩效改进的目的。指标权重设计的关键34权重分配时以为主，行为指标为辅。指标权重设计的关键352.2确定权重的方法P75方法专家意见法德尔菲法倍数加权法

权值因子判断法352.2确定权重的方法P75方法专家意见法德尔菲法36德尔菲法P76是一种背对背的集体决策咨询方法。具体做法：首先将预测主题提供给专家，并要求每位专家针对预测主题，提供预测项目，并说明理由。其次，将专家的意见汇总整理后，做适当的定量处理，把具有收敛特征的预测意见按照各位专家提供的依据和理由，再次寄给专家，要求专家进一步论证或补充意见。如此反复，直到达成统一认识，总结出预测结果为止。特点：匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈目标：不是获得唯一的答案或者形成共识，而是从专家组中获取尽可能多的高质量方案以提高决策水平。36德尔菲法P76是一种背对背的集体决策咨询方法。37倍数加权法P76X要素的重要性倍数

X要素权重=

重要性倍数总和确定各考核要素的重要性倍数将各考核要素的重要性倍数加总分别计算各考核要素的权重37倍数加权法P7638倍数加权法举例38倍数加权法举例39权值因子判断法P77组成专家考核小组制定考核权值因子判断表由各专家分别填写考核权值因子判断表对完成的权值因子判断表进行相关统计和调整39权值因子判断法P77组成专家考核小组制定考核权值因子判确定指标权重的注意事项抓住关键性指标（）具有系统性和全面性指标不能重复权重的确定绝不能等同于数学计算避免歧异（工作/人）——简明（不复杂）典型（不交叉和重叠）确定指标权重的注意事项41权重应突出重点目标；权重应体现意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒。权重最终将左右和影响企业文化建设。管理-绩效管理-绩效考核-指标-权重。41权重应突出重点目标；权重最终将左右和影响企业文化建设。第三节绩效指标标准的确定第三章绩效指标和标准2008年4月42第三节绩效指标标准的确定第三章绩效指标和标准2008年443主要内容绩效指标标准确定的依据定性、定量指标标准的确定43主要内容绩效指标标准确定的依据定性、定量指标标准的确定绩效标准的确立设定了绩效指标后，就要确定评价绩效的标准。附着在指标上的点位分析和考察(全体员工)的尺度绝对/客观标准相对/主观标准以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者个人意志为转移的标准。如出勤率、废品率区分先进与落后业绩标准行为标准任职资格标准绩效标准的确立设定了绩效指标后，就要确定评价绩效的标准。以客绩效标准的确立注意(一)第一，标准必须是可以衡量的或是可计算的。通常我们要求标准的设定首先必须符合原则明确具体的（）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（）：-评价指标要与企业的战略和目标一致。-评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）职位序号任务(业绩)指标及标准客户服务秘书1提高电话接听质量。于10月25日前按照公司规定100％完善客户档案资料2提升客户服力满意度。本月内确保客户投诉率为零3按时完成销售计划。本月计划完成回款200万，完成销售目标300万。4向关键客户电话推荐新产品。在八大系统用户中推荐公司新产品100和600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于100，600的市场调查反馈报告。绩效标准的确立注意(一)第一，标准必须是可以衡量的或是可计算绩效标准的确立注意(二)第二，对标准的设定要区分出层次。合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。良好/优秀标准。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过120％的努力才可以达到。绩效标准的确立注意(二)第二，对标准的设定要区分出层次。合绩效标准的确立注意(三)第三，在制定绩效标准时，要注意与员工的沟通。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。绩效标准的确立注意(三)第三，在制定绩效标准时，要注意与员工483.1绩效指标标准确定的依据P79计划（预算）标准历史标准客观标准经验数据标准483.1绩效指标标准确定的依据P79计划（预算）标准历493.2.1定性指标标准的确定P80等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作

预期描述法适用于对新任务或新工作的评价

关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况493.2.1定性指标标准的确定P80等级描述法适用于考方法1：

等级描述法P80对工作成果或工作履行情况进行分级用数据或事实对各级别进行界定对被考核者的实际工作进行评价适用于:经常或重复进行的工作方法1：

等级描述法P80对工作成果或工作履行情况进行方法1：

等级描述法举例某个考核期内研发部经理的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系考核标准等级对标准的表述60分以下不及格60-69分及格制度编写基本符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；……；经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过70-79分一般80-89分良好制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强；……；一次获得公司管委会的通过90-100分优秀方法1：

等级描述法举例某个考核期内研发部经理的一项重要工作方法1：

等级描述法作业（1）某个考核期内人力资源部一项重要工作：制定招聘制度等级描述优秀合格不合格比预定时间提前一个月；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑全面，系统科学；在实际的招聘工作中充分发挥了作用；对书面制订的招聘制度能够做到积极推进、充分辅导，使之在实践工作中很好的落实并发挥较好的效果。在预定的时间内；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑充分，系统科学；能够做到对书面制订的招聘制度进行推进和配合，使之能够在实践工作中发挥作用，起到招聘管理的效果。方法1：

等级描述法作业（1）某个考核期内人力资源部一项重要方法1：

等级描述法作业（2）描述定性指标：团队凝聚力、组织与文化建设评估要素优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）团队凝聚力组织与文化建设部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般建立了规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责方法1：

等级描述法作业（2）描述定性指标：团队凝聚力、组织方法2：

预期描述法P82对工作要达到的预期标准进行界定然后用实际完成情况同预期标准比较对被考核者的实际工作进行评价适用于:对新任务或新工作的评价方法2：

预期描述法P82对工作要达到的预期标准进行界定适用方法2：

预期描述法举例建立公司的研发管理体系的实施运行效果进行评价预期标准：能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。方法2：

预期描述法举例建立公司的研发管理体系的实施运行效果方法3：

关键事件法P82针对工作中的关键事件制定相应的扣分和加分标准对被考核者的业绩进行评价适用于:关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。关键事件法中，员工都有一本“工作日记”或“记录”。关键事件法的优点：其一，避免近期化误差；其二，能较好控制许多主观误差（客观）加减分法1、一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。2、最大值以不超过权重规定值为限，最小值不出现负数。方法3：

关键事件法P82针对工作中的关键事件适用于:关键方法3：

关键事件法举例指标考核维度权重评价标准1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱／台班为基数，得分为20分，每±1箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50件为基数，基数得分13分。每±0.01／件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后－2分／次；自检漏顶－1分／项；记录不真实－2分／次；记录不及时－1分／次；记录不规范－1分／次，不保底定量指标标准设定（加减分法）方法3：

关键事件法举例指标考核维度权重评价标准1产量25方法3：

关键事件法举例定量指标标准设定（规定范围法）指标考核维度权重评价标准ABCD销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分方法3：

关键事件法举例定量指标标准设定（规定范围法）指标方法4：

强迫分配法根据事物正态分布规律“两头小，中间大”

把预定的百分比分配到各部门各部门根据规模和百分比确定各档次人数进行强制等级考核主观考评的方法又称为——强制正态分布法资料补充方法4：

强迫分配法根据事物正态分布规律“两头小，中间大”方法4：强迫分配法5%50%20%5%20%不合格需改进合格良好优秀基准考核分类比例优秀15%良好30%合格40%不合格15%姓名张红李丽李勇刘建……等级比例人数优秀5%2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2方法4：强迫分配法5%50%20%5%20%不合格方法5：

头脑风暴法（“神仙”会聚法）头脑风暴()最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。邀请一些与考评对象、有关的专家学者或管理人员，要求他们像“神仙”那样无忧无虑地、尽情地提出各种各样的考评要素，各显神通。原则：第一，自由思考。第二，延迟评判。第三，以量求质。第四，结合改善。

从不忽视来自任何微弱声音中的建议所有的主意都被记录下来讨论结束以后才予以评价。激发机理：第一，联想反应。第二，热情感染。第三，竞争意识。第四，个人欲望。方法5：

头脑风暴法（“神仙”会聚法）头脑风暴()最早是其他方法6-8：6、历史记录法——用过去3年的平均数制定一个区间7、硬指标软评法（等级法）8、数据分段法其他方法6-8：6、历史记录法——用过去3年的平均数制定一第四节绩效指标体系的设计第三章绩效指标和标准63第四节绩效指标体系的设计第三章绩效指标和标准6364主要内容2.1指标的选择方法指标体系设计的步骤64主要内容2.1指标的选择方法指标体系设计的步骤654.1指标的选择方法P85工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法654.1指标的选择方法P85工作分析法个案研究法问664.2指标体系设计的步骤P87设计绩效考核指标库各岗位选择不同的指标确定不同指标的权重664.2指标体系设计的步骤P87设计绩效考核指标库各岗67K公司部门经理年度绩效考核表姓名：工作业绩得分（权重70%）：能力态度（权重30%）序号考核指标满分常务副总评分总经理评分董事长评分1书面表达能力102组织实施能力103协调控制能力104领导激励能力105创新能力106决策能力107责任感108忠诚度109表率作用1010学习意识10小计最终得分=常务副总评分×10%+总经理评分×30%+董事长评分×60%绩效考核总得分=工作业绩得分×70%+能力态度得分×30%67K公司部门经理年度绩效考核表姓名：工作业绩得分（68本章回顾：绩效指标和标准什么是绩效指标根据绩效考核的内容、指标的性质、“特质、行为、结果”三类考核指标分类用专家意见法、德尔菲法、倍数加权法、权值因子判断法确定指标的权重定性、定量指标标准的确定方法绩效指标体系的设计步骤68本章回顾：绩效指标和标准什么是绩效指标结束

结束THANKS结束结束THANKS演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第三章绩效指标和标准绩效指标的确定绩效指标的权重绩效指标标准的确定绩效指标体系的设计第三章绩效指标和标准绩效指标的确定72教学目的与要求72学习本章，要求着重：了解绩效指标的概念和特点；掌握绩效指标的分类；掌握指标权重的确定原则和方法；理解绩效指标标准的确定依据；掌握如何确定定性、定量指标标准；掌握如何建立绩效指标体系。2教学目的与要求2学习本章，要求着重：73教学重点绩效指标的分类确定指标权重的方法定性、定量指标标准的确定绩效指标体系的建立3教学重点绩效指标的分类第一节绩效指标的确定第三章绩效指标和标准74第一节绩效指标的确定第三章绩效指标和标准475主要内容指标的定义和特点指标的分类5主要内容指标的定义和特点指标的分类指鹿为马秦朝，太监赵高“指鹿为马”就是一个指标；指标的计算公式是：衡量自己在他人心目中的地位＝认为是马的人/认为是鹿的人如果该比例大于1，说明过半数以上的人害怕赵高；如果远远大于1，说明绝大多数的人害怕赵高。极性指鹿为马秦朝，太监赵高极性目标的描述P115没有目标你就不知道你要去哪儿，你就很有可能走到其他地方去了。只有当你的梦想书面写下来才会变成你的目标。目标使我们产生动力；目标使我们认清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标引导我们发挥潜能；目标使我们把握现在；目标促使我们评估进展；目标使我们将工作重点从工作本身转移到工作成果。目标的描述P115没有目标你就不知道你要去哪儿，你就很有可目标描述的实例某企业老总说：“我们的目标是成为一个行业内知名品牌的企业。”某硬盘企业经理职位的人说：“我希望未来在领域内有所作为。”引例补充3进一步具体化——指标目标描述的实例某企业老总说：“我们的目标是成为一个行业内知791.1.1指标的定义及构成P65量词式的考核尺度等级式的考核尺度数量式的考核尺度定义式的考核尺度绩效指标是指绩效考核中，用以衡量员工绩效的依据。指标名称指标定义标志标度绩效指标考核尺度91.1.1指标的定义及构成P65量词式的考核尺度绩效801.1.1考核指标举例P66101.1.1考核指标举例P66一般管理人员年度绩效评分表指标评分标准评分范围评分责任心消极被动，不负责任。0

有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。1

有一定责任心，并敢于对自己的工作负责，知错就改。2～3

责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。4

对任何事情都有强烈的责任心，并积极付诸行动。5

专业知识……

工作质量……

评价什么?被评价者怎么做?做多少?（程度）标准是附着在指标上的一个点位指标和标准一般管理人员年度绩效评分表指指标的定义揭示所谓指标，就是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。目标很多时候是需要进一步说明的。指标的作用——更细致的说明目标。是一把尺子有刻度可层层分解嵌套具有极性对对象限制指标的定义揭示所谓指标，就是衡量递进程度，形容和限定被衡量对绩效指标的确定P65绩效指标体系的建立=绩效内容标准的确立+绩效等级标准的确立表达方式有：（程度式）较好好一般差较差（数量式）54321>120100～1200～100060～8060<（等级式）优良合格需要改进不能胜任ABCDE

绩效指标的确定P65绩效指标体系的建立=绩效内容标准的确立表841.1.2指标的特点P67一致性可控性符合实际敏感性可靠性可接受性实用性141.1.2指标的特点P67一致性可控性符合实际敏感性851.2.1根据绩效考核的内容分类P68工作业绩工作能力工作态度工作行为德绩勤能151.2.1根据绩效考核的内容分类P68工作业绩德、能、勤、绩考核模型从四个维度出发，分解出若干个指标进行考核。德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作行为。绩：工作成绩及效果。实际效果：往往“老好人”、“庸人”分数偏高存在问题：人情味重，指标庞杂，无针对性，无考核重点工作态度工作能力工作行为工作业绩专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧纪律性责任性积极性协调性专业知识水平工作经验业务能力和技巧工作质量工作成本工作时间工作数量德、能、勤、绩考核模型从四个维度出发，分解出若干个指标进行考8687工作态度考核指标P70工作态度工作纪律性工作协调性工作责任性工作积极性17工作态度考核指标P70工作态度工作纪律性工作协调87——在工作中的努力程度工作态度指标难于客观评价关键事件法试探法观察法纪律性责任性积极性协调性工作能力指标→工作业绩指标——在工作中的努力程度工作态度指标难于客观评价纪律性责任8889工作能力考核指标P70工作能力专业知识水平业务能力和技巧工作经验身体条件19工作能力考核指标P70工作能力专业知识水平业务能89——职务工作中发挥出来的能力工作能力指标专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧相关技能——人际技能沟通技能协调技能公关技能组织技能分析和判断技能处理和解决问题技能——职务工作中发挥出来的能力工作能力指标专业知识水平身体90——工作中表现的行为是否客观、有效工作行为指标P71很难用精确的数字或金额来描述常用频率或次数来评价出勤率事故率表彰率违纪违规次数访问客户人次客户满意度员工投诉率合理化建议采纳次数——工作中表现的行为是否客观、有效工作行为指标P71很难用9192工作业绩考核指标P68工作业绩工作质量工作数量工作时间工作成本22工作业绩考核指标P68工作业绩工作质量工作数量工作时间——量化的工作成果研发人员的考核职能人员的考核关键的工作内容工作业绩指标职位说明书工作质量工作成本工作时间工作数量原则指标评价主体3600维度权重标准结果/行为市场导向个人/团队业绩能力行为时间质量成本——量化的工作成果研发人员的考核职能人员的考核关键的工作内容部分指标P69产需率成本利润率产品合格率产销率准时交货率留任率人员稳定指数人员损耗指数

一定时期（对该产品的需求数量/已生产产品数量净利润/总成本提供合格质量的产品数量/产品的总产量一定时期（已销售产品数量/已生产产品数量）一定时期准时交货次数/总交货次数一定时期后仍留在职的员工/原在职员工任职满一年或以上人数/一年前雇佣的人数在一年内离职人数/一年内的平均雇佣人数举例1部分指标P69产需率一定时期（对该产品的需求数量/已生产951.2.2根据绩效考核指标性质分类P71定量指标工作的质量工作的数量

工作的安全性工作成本时效性定性指标251.2.2根据绩效考核指标性质分类P71定961.2.2工作定量指标举例261.2.2工作定量指标举例971.2.2工作定性指标举例P72271.2.2工作定性指标举例P72981.2.3“特质、行为、结果”三类考核指标P73特质行为结果适用范围适用对未来的工作潜力做出预测适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素，通常预测度较低不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公平感将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受考核对象的控制容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益三类考核指标的比较281.2.3“特质、行为、结果”三类考核指标P991.2.3销售部秘书业绩考核指标P74291.2.3销售部秘书业绩考核指标P74第二节绩效指标的权重第三章绩效指标和标准2008年4月100第二节绩效指标的权重第三章绩效指标和标准2008年4月3101主要内容权重的定义和确定的原则确定权重的方法31主要内容权重的定义和确定的原则确定权重的方法1022.1权重的定义P74权重也称权数，是指对测量对象的不同属性进行权衡比较时的一种量上的区分判断，也可以说是对测量对象所属的各种要素的影响程度作出的量化限定。比例系数的选择，即构成权重。相同指标的权重也因系统不同而发生变化。权重是一个相对概念，是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。确定权数的过程称为加权，其数值准确与否将直接影响评价结果的客观性、可比性和引导性。322.1权重的定义P74权重也称权数，是指对测量对象的1032.1权重确定的原则P75确定权重的原则系统优化原则针对性

原则

目标导向原则

以整体最优化为出发点，合理权衡分配权重。有意识将重要且带有方向性因素的权重设定得明显地高于一般因素的权重指标。尽量关注考核的内容和方法，避免主观。332.1权重确定的原则P75确定权重的原则系统优化原则104权重分配时以为主，行为指标为辅。行为考核目的是引导被考核者重视自己短处，达到绩效改进的目的。指标权重设计的关键34权重分配时以为主，行为指标为辅。指标权重设计的关键1052.2确定权重的方法P75方法专家意见法德尔菲法倍数加权法

权值因子判断法352.2确定权重的方法P75方法专家意见法德尔菲法106德尔菲法P76是一种背对背的集体决策咨询方法。具体做法：首先将预测主题提供给专家，并要求每位专家针对预测主题，提供预测项目，并说明理由。其次，将专家的意见汇总整理后，做适当的定量处理，把具有收敛特征的预测意见按照各位专家提供的依据和理由，再次寄给专家，要求专家进一步论证或补充意见。如此反复，直到达成统一认识，总结出预测结果为止。特点：匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈目标：不是获得唯一的答案或者形成共识，而是从专家组中获取尽可能多的高质量方案以提高决策水平。36德尔菲法P76是一种背对背的集体决策咨询方法。107倍数加权法P76X要素的重要性倍数

X要素权重=

重要性倍数总和确定各考核要素的重要性倍数将各考核要素的重要性倍数加总分别计算各考核要素的权重37倍数加权法P76108倍数加权法举例38倍数加权法举例109权值因子判断法P77组成专家考核小组制定考核权值因子判断表由各专家分别填写考核权值因子判断表对完成的权值因子判断表进行相关统计和调整39权值因子判断法P77组成专家考核小组制定考核权值因子判确定指标权重的注意事项抓住关键性指标（）具有系统性和全面性指标不能重复权重的确定绝不能等同于数学计算避免歧异（工作/人）——简明（不复杂）典型（不交叉和重叠）确定指标权重的注意事项111权重应突出重点目标；权重应体现意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒。权重最终将左右和影响企业文化建设。管理-绩效管理-绩效考核-指标-权重。41权重应突出重点目标；权重最终将左右和影响企业文化建设。第三节绩效指标标准的确定第三章绩效指标和标准2008年4月112第三节绩效指标标准的确定第三章绩效指标和标准2008年4113主要内容绩效指标标准确定的依据定性、定量指标标准的确定43主要内容绩效指标标准确定的依据定性、定量指标标准的确定绩效标准的确立设定了绩效指标后，就要确定评价绩效的标准。附着在指标上的点位分析和考察(全体员工)的尺度绝对/客观标准相对/主观标准以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者个人意志为转移的标准。如出勤率、废品率区分先进与落后业绩标准行为标准任职资格标准绩效标准的确立设定了绩效指标后，就要确定评价绩效的标准。以客绩效标准的确立注意(一)第一，标准必须是可以衡量的或是可计算的。通常我们要求标准的设定首先必须符合原则明确具体的（）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（）：-评价指标要与企业的战略和目标一致。-评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）职位序号任务(业绩)指标及标准客户服务秘书1提高电话接听质量。于10月25日前按照公司规定100％完善客户档案资料2提升客户服力满意度。本月内确保客户投诉率为零3按时完成销售计划。本月计划完成回款200万，完成销售目标300万。4向关键客户电话推荐新产品。在八大系统用户中推荐公司新产品100和600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于100，600的市场调查反馈报告。绩效标准的确立注意(一)第一，标准必须是可以衡量的或是可计算绩效标准的确立注意(二)第二，对标准的设定要区分出层次。合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。良好/优秀标准。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过120％的努力才可以达到。绩效标准的确立注意(二)第二，对标准的设定要区分出层次。合绩效标准的确立注意(三)第三，在制定绩效标准时，要注意与员工的沟通。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。绩效标准的确立注意(三)第三，在制定绩效标准时，要注意与员工1183.1绩效指标标准确定的依据P79计划（预算）标准历史标准客观标准经验数据标准483.1绩效指标标准确定的依据P79计划（预算）标准历1193.2.1定性指标标准的确定P80等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作

预期描述法适用于对新任务或新工作的评价

关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况493.2.1定性指标标准的确定P80等级描述法适用于考方法1：

等级描述法P80对工作成果或工作履行情况进行分级用数据或事实对各级别进行界定对被考核者的实际工作进行评价适用于:经常或重复进行的工作方法1：

等级描述法P80对工作成果或工作履行情况进行方法1：

等级描述法举例某个考核期内研发部经理的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系考核标准等级对标准的表述60分以下不及格60-69分及格制度编写基本符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；……；经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过70-79分一般80-89分良好制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强；……；一次获得公司管委会的通过90-100分优秀方法1：

等级描述法举例某个考核期内研发部经理的一项重要工作方法1：

等级描述法作业（1）某个考核期内人力资源部一项重要工作：制定招聘制度等级描述优秀合格不合格比预定时间提前一个月；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑全面，系统科学；在实际的招聘工作中充分发挥了作用；对书面制订的招聘制度能够做到积极推进、充分辅导，使之在实践工作中很好的落实并发挥较好的效果。在预定的时间内；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑充分，系统科学；能够做到对书面制订的招聘制度进行推进和配合，使之能够在实践工作中发挥作用，起到招聘管理的效果。方法1：

等级描述法作业（1）某个考核期内人力资源部一项重要方法1：

等级描述法作业（2）描述定性指标：团队凝聚力、组织与文化建设评估要素优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）团队凝聚力组织与文化建设部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般建立了规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责方法1：

等级描述法作业（2）描述定性指标：团队凝聚力、组织方法2：

预期描述法P82对工作要达到的预期标准进行界定然后用实际完成情况同预期标准比较对被考核者的实际工作进行评价适用于:对新任务或新工作的评价方法2：

预期描述法P82对工作要达到的预期标准进行界定适用方法2：

预期描述法举例建立公司的研发管理体系的实施运行效果进行评价预期标准：能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。方法2：

预期描述法举例建立公司的研发管理体系的实施运行效果方法3：

关键事件法P82针对工作中的关键事件制定相应的扣分和加分标准对被考核者的业绩进行评价适用于:关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。关键事件法中，员工都有一本“工作日记”或“记录”。关键事件法的优点：其一，避免近期化误差；其二，能较好控制许多主观误差（客观）加减分法1、一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。2、最大值以不超过权重规定值为限，最小值不出现负数。方法3：

关键事件法P82针对工作中的关键事件适用于:关键方法3：

关键事件法举例指标考核维度权重评价标准1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱／台班为基数，得分为20分，每±