绩效管理实战培训 课件

绩效管理

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绩效管理

培训师朱金树课程大纲第一部分：8590后员工管理难题第二部分：绩效、绩效考核、绩效管理第三部分：为什么要做绩效管理？第四部分：如何做绩效管理？第五部分：如何快速、精确提练绩效指标第六部分：如何应用绩效考核结果？课程大纲第一部分：8590后员工管理难题课程收益一、让企业所有不懂绩效的人都懂绩效，学会做绩效；二、激励90%以上的员工，特别是8590后员工积极上进；三、实现企业能者上、平者让、平庸者下的用人机制课程收益一、让企业所有不懂绩效的人都懂绩效，学会做绩效；第一部分

8590后员工管理难题第一部分包包阿紫：贱女孩VS赵传宇舍己救人不留名包包阿紫：贱女孩VS赵传宇舍己救人不留名8590后员工管理一家公司规定上班不许迟到，迟到一次扣50块。结果有一次扣到一个20出头的女孩，她当时就给公司领导一百，说不用找了。那个老大气的，问怎么回事儿，扣50你给100?她说我觉得这周还会迟到的，所以不用找了。

天津一家公司的总经理秘书，上班四个月的时候，在老板的报告中的关键部分写了几个错别字。老板是50多岁男的，就训她干什么吃的，这女孩就觉得不爽了，然后写了辞职信扔老板脸上。

8590后员工管理一家公司规定上班不许迟到，迟到一次8590后员工管理“85，90后”特点：个性张扬、敢于表达；充满朝气、理解能力极强漠视责任、蔑视义务、完全的自我、不知感恩……8590后员工管理“85，90后”特点：8590后员工管理85、90后员工正在成为企业的主要部分和生力军。企业必须面对这样的事实，探寻8590后员工管理良方。在谈到8590后员工管理时，管理界比较一到处的看法是：实行柔性管理、情感管理为主，以情动人、以心交心，成为朋友、伙伴，多指导，少批评，多引导，少训斥，多关心，少挖苦等。但同时，也要给予目标，以目标来激励他们上进。也就是说，情感+目标双管齐下。这个目标，就是我们今天要探讨的绩效管理。8590后员工管理85、90后员工正在成为企业的主要部分和生第二部分绩效绩效考核绩效管理第二部分定义一：绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有贡献的部份。以性质来分：量化和不可量化以效益来分：即期和远期以形态来分：有行和无形一、什么是绩效？定义一：绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有定义三：一套与组织或个体所工作的组织单位之目标相关的行为定义二：绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录定义四：绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织和部门的贡献度，以及过程中表现出来的行为定义三：一套与组织或个体所工作的组织单位之目标相关的行为定义概括来说，企业对绩效有如下几种理解：绩效＝完成工作任务绩效＝“结果”或“产出”绩效＝结果＋过程（行为）＝做了什么＋如何做的绩效＝结果＋素质或能力＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）一、什么是绩效？概括来说，企业对绩效有如下几种理解：一、什么是绩效？

二、什么是绩效考核？绩效考核（performanceappraisal），也称绩效评估、绩效评价、人事考评、员工考核等，是考评主体对照绩效标准和工作目标，采取科学的考评方法，对其组成单位和员工某一时期的工作产出及工作表现所作的系统评价。绩效考核是绩效管理的一个环节。二、什么是绩效考核？绩效考核（performa绩效考核的目的：

1、为了改善和提高绩效，支持和保障各级目标的达成。

2、为了激励尽可能多地员工自我管理、自发工作。

3、作为人事决策重要依据。

薪酬增减、奖惩、晋升、岗位调整等人事决策，都建立在一定的基础和依据之上，绩效考核的结果就可以作为重要的客观依据。二、什么是绩效考核？绩效考核的目的：二、什么是绩效考核？

绩效考核不是：

1、不是为了考核而考核；

2、不是为了发奖金而考核；

3、不是为了评价员工而考核；

4、更不是为了秋后算账。什么是绩效考核？绩效考核不是：什1、概念：

绩效管理是为有效评价和管理企业各部门和员工业绩，从而提升企业业绩水平，并提升企业管理水平和运作效率，而依据一定的程序和方法设计的，对各部门和员工的业绩与贡献，进行的制度性的系统管理机制。

三、什么是绩效管理？1、概念：三、什么是绩效管理？

绩效管理包括以下环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、考核结果应用等环节。结果应用绩效考核绩效辅导绩效计划循环绩效管理包括以下环节：绩效计划、绩效辅导三、什么是绩效管理？2、绩效管理过程绩效计划确立绩效指标绩效辅导绩效评估结果运用绩效计划实施绩效考核及反馈薪酬福利核算、调整，培训，绩效改进等三、什么是绩效管理？2、绩效管理过程绩确立绩效指标绩绩结绩效有的要加上数据提供、考核主体等。1、绩效指标权重指标名称目标值指标定义

评价/计分方式有的要加上数据提供、考核主体等。1、绩效指标权重指标名称目标指标名称定义目标值评价/计分方式权重招聘及时率=考核期内按时完成的招聘人数/计划招聘人数*100%85%90%及以上，得分系数1.285(不含)-90%,得分系数1.180(不含)-85%,得分系数1.075(不含)-80%,得分系数0.865(不含)-75%,得分系数0.665%及以下,得分系数025%绩效指标例表指标名称定义目标评价/计分方式权重招聘及时=考核期内按85%2、绩效辅导绩效辅导目的：加强过程管理；提供必要的支持；协调所需资源。是支持，而不是惩戒，是解决问题而不是挑毛病！辅导方法：日常工作沟通；定期书面总结：月度工作报告、季度工作报告、项目报告、各专项报告（销售周报、回款月报等、客户拜访报告等）会议：工作例会、专项会议

2、绩效辅导绩效辅导目的：辅导方法：绩效辅导要制度化和体系化：要有良好的沟通氛围、规范的报告制度、各业务单位要开发业务管理的工具（表格、模版）

绩效辅导要制度化和体系化：要有良好的沟通氛围、规范的报告制度重要性：绩效反馈是绩效管理中真正可以实现“增值”的环节；是实现绩效管理根本目的的必要保证。绩效反馈3、绩效考核绩效反馈3、绩效考核原则：①建立并维护彼此的信赖；②鼓励下属讲话③注意全身心的倾听④集中在工作和绩效上，不要涉及不相关的事项（包括人格等）⑤聚焦在未来，而非过去⑥强调以事实为依据，不要采用道听途说的信息，不主观推断⑦避免冲突与对抗⑧找出双方待改进的地方，制定具体的改进措施。⑨是帮助提高，不是批评。技巧：时间、地点、时机、方式等原则：技巧：时间、地点、时机、方式等1、工作绩效评价标准不明确2、光环化倾向（晕轮效应）3、宽容化倾向4、完美倾向5、中间化倾向6、好恶倾向7、逻辑推断倾向9、轮流坐桩倾向10、人际关系化倾向11、近因效应12、感情效应绩效考核中的误区3、绩效考核1、工作绩效评价标准不明确6、好恶倾向绩效考核中的误区3、4、结果运用薪资福利管理培训开发管理绩效改进，等4、结果运用薪资福利管理第三部分

为什么要做绩效管理？第三部分开展绩效管理有以下四个方面作用：1、对企业，能促进企业战略目标实现，提高企

业竞争能力2、对管理者，能提升管理效率和管理平“管理

者不做绩效管理，还能做什么？！”。3、对员工，可以增强工作目标性，实现自我管理4、为企业的价值评价和价值分配提供重要的依据，实现“能者上，平者让，庸者让的管理机制总之，绩效管理不仅能帮助企业实现战略目标，同时，还能有效激励员工。开展绩效管理有以下四个方面作用：1、对企业，能促进企业战略目

基于价值链的人力资源管理

人才招聘

培训开发

绩效管理

组织发展

职位评估劳动态度评定绩效改进考核任职资格考评

价值创造价值分配价值评价机会、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票权期、荣誉4、为企业的价值评价和价值分配提供重要的依据基于人力资源管理四大功能人力资源管理四大功能第四部分

如何做绩效管理？第四部分

如何做绩效管理？

一、建立科学的绩效管理体系如何做绩效管理？总的原则是，建立科学的绩效管理体系，并持续不断改进，才可能取得成功。一、建立科学的绩效管理体系如何做绩效管理公司战略公司业务重点、策略目标与KPIs部门业务重点和

KPIs落实到各岗位建立起了基于公司战略的组织目标责任体系。（一）建立严谨的绩效指标体系（二）推进有效的绩效管理过程（三）设计科学的绩效管理制度（四）有效的绩效责任体系体系建设的四个环节公司战略公司业务部门业务重点和落实到各岗位建立起了基于体系建（一）建立严谨的绩效指标体系（二）推进有效的绩效管理过程（三）设计科学的绩效管理制度（四）有效的绩效责任体系

绩效管理过程又叫绩效管理程序、绩效管理循环，它包括四个环节。绩效计划绩效辅导评价反馈结果运用绩效管理过程又叫绩效管理程序、绩效管（一）建立严谨的绩效指标体系（二）推进有效的绩效管理过程（三）设计科学的绩效管理制度（四）有效的绩效责任体系

通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和公司目标的达成。绩效管理实战培训课件

没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。也就是说，各相关部门、管理人员都要参与，承担起相应的考核职责。（一）建立严谨的绩效指标体系（二）推进有效的绩效管理过程（三）设计科学的绩效管理制度（四）有效的绩效责任体系绩效管理实战培训课件几种主要的考核模式1、KPI模式：（1）以目标管理为导向的KPI模式；

（2）以BSC为导向的

KPI模式；2、360度考评模式；几种主要的考核模式

一般情况下，说建立绩效指标体系，就是建立KPI体系或KPI考核体系。这是由KPI本身的特征决定的。KPI的概念KPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企业战略实施效果的关键指标，取得高效益。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力。“你不能度量它，就不能管理它。”“要什么，考什么”二、怎么建立KPI考核体系（一）KPI的概念一般情况下，说建立绩效指标体系，就是建（三）建立KPI的原则：SMART原则S（Specific）——明确性M（Measurable）——衡量性A（Acceptable）——可接受性R（Realistic）——实际性T（Timed）——时限性（三）建立KPI的原则：SMART原则S（Specific）职位说明书中的重要/主要职责的提炼上期未完成的工作任务上司临时分派的任务内、外部客户的要求三、考核指标的来源职位说明书中的重要/主要职责的提炼三、考核指标的来源将工作任务、工作项目直接转化为考核指标（适用于每月主要工作内容不固定的办公室岗位）四、建立绩效指标体系的主要模式1、KPI模式2、工作任务指标化3、工作规范指标化：（适用于主管、经理及以上层级，以及销售等岗位）将工作规范、工作要求直接转化为考核指标（适用于保安、清洁等基层岗位）指标如能够固定尽量固定不变，重要、常规工作要尽时固定，且最好KPI化。将工作任务、工作项目直接转化为考核指标（适用于每月主要工作内成本客户／上级满意度如果一个角度不能有效考核到一个指标，可以从多个角度来考核，但一般不会超过3-4个角度五、考核绩效指标的5个角度质量数量时间如何考核一个绩效指标？成本客户／上级五、考核绩效指标的5个角度质量数量时间如何考核第五部分

提炼绩效指标第五部分

提炼绩效指标第一节绩效指标的基本常识第二节指标提炼的技巧第三节科学评价绩效指标第一节绩效指标的基本常识第二节指标提炼的技巧第三不知如何找准指标不知如何定义指标不知如何考核指标指标提炼“难”在何处不知如何找准指标不知如何考核指标指标提炼“难”在何处一、绩效指标的概念

绩效考核指标又称为绩效考核因素或绩效考核项目，是指在绩效考核过程中，被考核对象的各个方面或各个要素具体为可以测量的考核因素，这种考核因素就是绩效考核指标。绩效考核指标是对被考核对象的表征形式，只有设定了考核指标，绩效考核工作才具有了操作的可能性。第一节绩效指标的基本常识一、绩效指标的概念第一节绩效指标的基本常识二、绩效指标的构成五个构成要素1、指标名称2、指标定义3、绩效目标（或预期效果）4、评价方式（或评价标准）5、指标权重第一节二、绩效指标的构成五个构1、指标名称2、指标定义3、绩效目标绩效考核指标构成要素

指标名称定义目标值评价方式权重招聘及时率=考核期内按时完成的招聘人数/计划招聘人数*100%85%90%及以上，得分系数1.2；85(不含)-90%，得分系数1.1；80(不含)-85%，得分系数1.0；75(不含)-80%，得分系数0.8；65(不含)-75%，得分系数0.6；65及以下，得分系数025%第一节绩效考核指标构成要素指标名称定义目标值评价方式权重三、绩效指标的基本要求1、格式规范2、用词明确3、内涵明确4、具针对性5、具操作性6、其它第一节三、绩效指标的基本要求1、格式规范第一节针对性原则绩效指标体系构建的原则合理性原则明确性原则其它原则第一节针绩效指标体系构建的原则合明其第一节

4、全面关注原则3、关注相关原则2、关注量化原则1、关注重点原则指标提炼的原则第二节指标提炼的技巧第二节

第二节指标提炼的技巧第二节第二节（一）四角度提炼法（二）四维度提炼法（三）业务流程提炼法（四）标杆提炼法二、指标提炼方法第二节二、指标提炼方法第二节从“成本”角度提炼指标从“时间”角度提炼指标

从“质量”角度提炼指标

从“数量”角度提炼指标（一）四角度提炼法CTQA第二节从“成本”角度提炼指标（一）四角度提炼法CTQA练习：请以“四角度提炼法”提炼出各自部门的KPI指标练习：

第二节这一方法源于平衡计分卡，是从财务、内部运营、客户、学习与发展四个维度来提炼指标（二）四维度提炼法

练习：请以“四维度提炼法”提炼出各自部门的KPI指标练习：常见营销KPI销售额（单位：元）、销量（单位：台或件）、销售增长率、某产品/服务的销售额/销量、应收款回款及时率、销售成本、毛利、净利、合同执行率、销售计划准确率、铺市率、陈列标准、拜访频率、市场份额、市场份额增长、客户满意度、知名度、美誉度、市场排名、新增客户数/率、客户维持率、投诉率、客户档案完整率、推广费用产出效率、常见营销KPI销售额（单位：元）、销量（单位：台或件）、销售常见制造KPI产量、准时交货率/生产计划按时达成率、产能利用率、单台人工、单台物料损耗、转线损耗、人工占产值比率、人均小时产能、作业不良率、作业不良返工批次率、生产异常及时关闭率、在制品周转天数、产品合格率、制程直通率、顾客投诉、一次合格率、标准工时、半成品库存周转率、设备使用率、非计划停机、卫生、生产记录、安全（恶性事故、工伤时间、污水处理、噪音、）、环境达标率、5S、健康（职业病数量、职业病级别）、SOP不符合数／率常见制造KPI产量、准时交货率/生产计划按时达成率、产能利用常见供应链/物流KPI采购计划完成率、供应商交货一次合格率、采购合同完备率、采购成本控制、物料齐套率、成品订单响应周期、原材料及在制品存货周转、产品库龄、生产计划准确率、运输成本、备货时间、货损率、新材料供应时间、订单处理准确率、库存报告准确率、常见供应链/物流KPI采购计划完成率、供应商交货一次合格率、常见研发KPI新产品（新材料/新包装/新服务）数量、上市新产品数量、研发时间、面世时间（TTM）、新产品／服务销售额、新产品／服务销售额比例、研发成本、节约的成本、投资回报率（ROI）申请立项通过率、项目及时完成率、专利数、专业质量标准（CMM）、内部测试通过率、外部验收标准、BUG数、新产品缺陷／不良率、宕机数、研发流程符合度、（特殊情况）响应时间、（特殊情况）解决问题时间、产品领先程度（与国际行业比）、产品生命周期、技术标准化率常见研发KPI新产品（新材料/新包装/新服务）数量、上市新产常见客服KPI客户满意度、投诉率、响应时间、投诉回复及时率、重大投诉解决率、服务费用控制率、服务水平、服务成本、客户服务覆盖率、新增客户数/率、客户维持率、客户档案完整率、客户服务成本、客户培训满意度（分类）常见客服KPI客户满意度、投诉率、响应时间、投诉回复及时率、常见人事KPI招聘：招聘及时率、转正率、招聘成本、编制计划准确率(全年编制/年初计划)培训：需求针对性、计划达成率、培训满意度学习（考试…）合格/通过率、行为改变、结果（销售额、产量、离职率前后对比）、培训成本、流程符合度、人均受训时间、培训档案完整率、课程数量薪酬管理：市场数据准确性/分析建议满意度、绩酬匹配率、人工成本控制、工资发放正确率、违法数量（福利、税、加班）、报表及时准确率、流程符合度绩效管理：结果分布程度、KPI数量和质量、绩效改善完成率、表格按时上缴率、员工/主管（对制度和流程）满意度/投诉数HR总监：员工满意度、员工流失率（一般员工、关键岗位员工）、制度流程数量/时间、劳动纠纷数量/胜率、劳动生产率（人均销售、人均利润）、部门成本常见人事KPI招聘：招聘及时率、转正率、招聘成本、编制计划准常见财务KPI资金充足率、资金成本、预算时间、预算监控、预算达成、财务分析满意度、应收帐、应付帐、会计审核差错率、开票时间/差错率、纳税申报时间/差错率、财务档案完整率、产品成本测算准确率、固定资产盘点频率和准确性、报表时间、报表差错数、内部制度不符合数／率、财务法规符合数常见财务KPI资金充足率、资金成本、预算时间、预算监控、预算

科学评价绩效指标，包括两个方面：一是科学定义指标，这是科学评价指标的基础；二是选取适当的评价方法和标准来评价指标，给指标的完成结果合理打分和评级。第三节第三节科学评价绩效指标第三节第三节科学评价绩效指标

常用绩效指标定义方法数学公式法

例：子净资产收益率=净利润/净资产直接描述法

例：工作认真负责，所管辖工作正常运作，无出现造成后果的差错

第三节常用绩效指标定义方法数学公式法第三节二、绩效指标评价方法1、直接相乘法2、直接减分法3、等级评分法4、综合评分法5、非此即彼法二、绩效指标评价方法1、直接相乘法

６－９直接相乘法示例

指标名称定义目标值零点值计分方法权重（%）实际值得分生产计划达成率生产计划达成率＝生产完成数量/生产计划总量90%80%得分=实际值/目标值*权重*1002585%=85%/90%*25%*100=23.61在制品周转天数在制品周转天数=30/（当月入库成本/周平均在制品成本）3天6.5天得分=（1-实际值/目标值）*权重*100153.5＝第三节1、直接相乘法指标名称定义目标值零点值计分方法权重（%）实际值

表6-10直接减分法示例指标名称定义目标值计分方法权重（%）实际值得分招聘计划完成率招聘完成率=考核期内按时完成的招聘人数/计划招聘人数*100%85%每低于目标值1%，扣1分2080%15第三节2、直接减分法指标名称定义目标值计分方法权重（%）实际值得分

表6-11等级评分法对定性指标的评价示例工作项目描述预期达成效果预期完成期限评价标准权重（%）三级服务商的运作监控及业务支持确保三级服务商正常运作按规定时间完成S：卓越100％；A：优秀80％；B：良好70％；C：及格60%；D：欠佳<60%20第三节3、等级评分法工作项目描述预期达成效果预期完成期限评价标准权重（%表6-16目标值实际值对比法计算指标得分示例指标名称定义计分方法权重（%）实际值得分经营决策执行推动情况经营决策执行推动=经营会议决策执行推动结果评分*50%+经营会议决策执行推动评价*50%KPI得分=(经营决决策执行推动得分)*权重20推动结果得分85分，推动结果领导评价80分KPI得分=(85*50%+80*50%)*20%=16.5第三节4、综合评分法指标名称定义计分权重（%）实际值得分经营决策执行推指标类别考核指标考核目的计算公式（定义）计分办法实际完成状况扣分关键业绩指标设计项目完成及时性促进加快设计进度，及时完成设计工作以通过领导审核、定稿为完成时间每超出规定完成时间10%，扣1分（按每天8小时计）作品质量促进作品创意，杜绝文字等错误有创意、有美感，画面与主题贴切；无文字、符号错误；符合印刷要求；符合上级要求按《作品评估表》核算工作质量杜绝印刷错误负责往印刷厂正确发送设计定稿；

印刷品与定稿设计作品一致本人原因导致印刷错误，扣5分/次，同时承担80%印刷损失资料管理电子版和文字性资料、图纸等妥善保管电子版资料应按品牌或品种分类保存，以保证每份文件在2分钟内查找到；电子版资料存放应有总目录、子目录的层次，目录文件名与文件标题或内容一致；其它资料（如确认稿、打样稿、印刷品、文案稿、杂志、书籍、光盘等）应分类存放，保证每份资料在2分钟内查找到上级检查资料保存情况时，发现存放错误、混乱或目录名不符要求，扣1分/处；不能在规定时间内（2分钟）找到需要的资料，扣2分/次；丢失资料，视资料重要程度，扣2-10分/次/份

平面设计师绩效考核表

姓名：考核期间：指标考核指标考核目的计算公式（定义）计分办法实际完扣分关键业指标类别关键指标考核目的评分标准实际完成状况得分关

键业绩指标发货及时性准确性促进及时、准确发货对客户发货，收到订货单或发货通知，第二天货必须发出，否则，扣2分/单/天，如造成后果，扣3分/单/天；对公司内部发货，收到发货通知（口头或书面）后及时备货、发货，如未及时发货，被人投诉，扣2分/次；收、验货及时性准确性促进及时、准确收、验货收到提货通知，2天内未提回，扣2分/次。造成后果，扣5-10分/次，产生经济损失，自行承担；收货后3天内未出具验货报告，并未对异常情况提出书面处理意见，扣5分/次；如收货发生规格、型号、颜色等错误，扣2分/件。产生经济损失，承担一定损失开单、记帐准确性确保发货和收货开单、记账的准确完整性开单、记帐错误，扣2分/处；单据丢失，扣3分/单帐物相符率保证帐物和账账相符发现未当天做帐，或帐物不符，扣3分/品种货品摆放分门别类有序摆放验货后，合格品当天未归类摆放，扣3分/单；货品摆放混乱，扣2分/处；未摆放好，致货品跌落受损或压坏，扣2分/件；遵循“先进先出”原则摆放和发放货品，如违反，扣2分/个货品盘点保证货品数量准确未在每月1号（遇节假日提前2天）完成上月全部库存盘点，扣5分；盘点后第2天出具盘点报表，并注明呆滞料；盘点数量以财务帐为准，如有物品短缺，扣3分/品种，并承担相应损失仓管员绩效考核表姓名：考核期间：指标类别关键指标考核目的评分标准实际完得分关键业绩指第六部分：考核结果应用第六部分：考核结果应用第二节考核结果与薪酬挂钩的方法第一节：考核结果应用概述第二节考核结果与薪酬挂钩的方法第一节：考核结果应用概第一节考核结果应用概述要使绩效管理真正落到实处，真正发挥出激励作用，使绩效管理的辛勤付出开花结果，就必须对绩效考核的结果加以科学、合理的应用。总体来说，绩效考核结果可以应用在以下方面：

第一节第一节考核结果应用概述要使绩效管理真正落到实处，真正1、计发绩效工资（包括月度、季度等）；2、计发奖金，包括绩效奖金、效益奖、年终奖、销售超额利润奖等；3、半年、年度薪酬调整；4、工资提升奖励或降级惩处；5、对实行年薪制的人员计发浮动部分薪资；6、运用于股权、期权等长期激励；第一节1、计发绩效工资（包括月度、季度等）；第一节7、岗位调整，包括升职、降职、岗位异

动、淘汰；8、职业生涯发展（后备干部培养、职务

提升、职业发展培训）；9、评优评先；10、培训和绩效改善第一节7、岗位调整，包括升职、降职、岗位异第一节考核结果应用的总原则：

以正激励为主，负激励为辅。第一节考核结果应用概述考核结果应用的总原则：第一节考核结果应用概述第二节考核结果与薪酬挂钩的方法一、基准分法二、等级分段法三、系数综合调平法

四、层级比较法五、直接相乘法第二节第二节考核结果与一、基准分法第二节基准考核分与当月/当季考核得分对比关系绩效工资系数计算公式备注考核得分等于基准考核分=1/各中心、部门负责人绩效工资系数最大为1.3，最小为0.6考核得分高于基准考核分>11-（基准考核分-考核得分）*2%考核得分低于基准考核分<11-（基准考核分-考核得分）*1%第二节表8-1基准分法确定绩效工资系数应用举例备注：基准分一般设为80分基准考核分与当月/当季绩效工资系数考核得分等于基准考核分还有两个方面必须引起注意：

1、必须防止人为拔高现象，加大企业人工成本。

2、必须设立系数上限上限，防止出现过高过低。

第二节第二节就是将绩效考核得分划分为几个分数段，每个分数段对应相应的绩效工资系数，根据被考核人的考核得分对应的分数段，来确定绩效工资系数。二、等级分段法

第二节就是将绩效考核得分划分为几个分数段，每个分数段对应相应的绩效绩效考核得分

绩效工资系数

备注

95分以上1.385（含）-95分1.175（含）-85分1.060（含）-75分0.860分以下0.6表8-2等级分段法确定绩效工资系数应用举例第二节绩效考核得分绩效工资系数备注95分以上1.385（某公司绩效考核结果应用举例考核分数101分以上96—101分91-95分86-90分81—85分76-80分71-75分66-70分65分以下考核级别A+ABCDEFGH绩效系数1.21.151.11.0510.80.50.303.1基本工资为现行工资总额的70%。3.2标准绩效工资为现行月工资总额的30%。实发绩效工资=标准绩效工资×绩效系数。绩效系数的确定具体见下表：某公司绩效考核结果应用举例考核分数101分96—101分91完成比例提成比例100%及以上0.5%91-99%0.3%81-90%0.1%80%以下无提成3.3奖金：3.3.1产品开发、生产等一线部门奖金与本部门销售业绩完成情况挂钩，按比例提成。具体如下：提成奖金=本产品线当季实现的销售额×提成比例×提成等级销售额为扣除打折、礼品卡及退货后的销售额，包括为消化库存而生产销售额。提成比例如下：某公司绩效考核结果应用举例3.3奖金：某公司绩效考核结果应用举例提成等级根据考核得分确定，具体见下表：考核得分提成等级季度考核得分96分以上105%季度考核得分91—95分100%季度考核得分86—90分95%季度考核得分81—85分85%季度考核得分80分以下0某公司绩效考核结果应用举例提成等级根据考核得分确定，具体见下表：某公司绩效考核结果应用奖金分级奖金额度奖励条件A部门工资总额的20%季度考核得分96分以上B部门工资总额的15%季度考核得分91—95分C部门工资总额的10%季度考核得分86—90分D部门工资总额的5%季度考核得分81—85分E部门工资总额的0%季度考核得分80分以下3.3.2其它部门奖金为部门工资总额的0—20%，具体根据部门整体考核业绩而定。奖金奖励等级按下表：如果公司当季销售目标完成率低于80%，则各部门总奖金减半发放。完成率超过100%，则每超出10%，部门总奖金增加1%，增加最多不超5%。某公司绩效考核结果

应用举例奖金分级奖金额度奖励条件A部门工资总额的20%季度考核得分93.3.3奖金分配原则，30%人员分配50%部门奖金，60%人员分配50%部门奖金，10%人员无奖金。具体分配名额根据考核得分排名确定。例：部门有10人，月度工资总额为80000元，部门当月奖金为12000元。应有3人合计得奖金6000元，6人可得奖金6000元，1人无奖金。某公司绩效考核结果应用举例大家努力干，将来是你们的！3.3.3奖金分配原则，30%人员分配50%部门奖金，60%3.3.4奖金分配与员工个人工资额度和绩效考核得分挂钩。计算公式：员工奖金=个人工资总额/所属分配比例员工工资总额×部门奖金总额×1/2×个人考核得分/所属分配比例考核平均分例：接上例，员工甲工资总额10000元，所属分配比例为30%，该比例人员工资总额30000元，

部门奖金总额为12000元，甲个人考核得分95分，所属分配比例考核平均分为90分。则：甲应发奖金=10000/30000×12000×1/2×95/90=2111元。3.3.5如部门整体工作完工作任务达不到80%，

则部门全员无奖金。3.3.6本季度考核奖金在下季度各月发放。某公司绩效考核结果应用举例3.3.4奖金分配与员工个人工资额度和绩效考核得分挂钩。计算3.4年度超额奖金3.4.1年度超额奖金，是指公司完成年度利润后，从年度超额完成的业绩中提取的奖金。如果当年销售业绩未超额完成，则无此项奖金。3.4.2一线部门，即生产、开发部门与本部门业绩完成情况挂钩，计算公式：年度超额奖金=（部门实际销售业绩-部门年初销售目标）×0.5%。生产、开发分开的部门合在一起按一个部门计算。某公司绩效考核结果应用举例3.4年度超额奖金某公司绩效考核结果应用举例3.4.3一线支持部门，即运营、销售（上海分公司全员）、广告、IT部、商品部门，及后勤支持部门，即总办、行政中心、财务部门，与公司年度总业绩完成情况挂钩，计算公式：一线支持部门，即运营、销售（上海分公司全员）、广告、IT部、商品部门：（公司年度实际销售业绩-公司年度目标业绩）×0.4%。后勤支持部门，即总办、行政中心、财务部门：（公司年度实际销售业绩-公司年度目标业绩）×0.1%。实际销售额：为扣除礼券、打折、退货之后的净销售额。某公司绩效考核结果应用举例3.4.3一线支持部门，即运营、销售（上海分公司全员）、广告3.4.4部门间分配：一线支持和后期支持部门，部门间分配比例以部门的工资总额为基数，同时与各部门年度考核成绩挂钩。公式为：

部门超额奖金=本部门工资总额/本线各部门工资总额×本线超额奖金总额×本部门年度考核得分/本线各部门平均考核分某公司绩效考核结果应用举例3.4.4部门间分配：一线支持和后期支持部门，部门间分配比例3.4.5部门内部分配：原则上部门第一负责人分配比例为

30%，部门其他员工与工作年限、岗位级别、绩效考核得分挂钩。计算公式：员工超额奖金=部门奖金总额×个人工资额度/部门员工工资总额×个人考核得分/平均考核得分×员工2011年出勤月数/部门2011年出勤平均月数。如按上述公式计算出的员工奖金总额，超出或低于部门总奖金部分，按人头平均减扣或增加。3.4.5部门内部分配：原则上部门第一负责人分配比例为304.目标考核不达标的处理4.2.1连续2个季度考核为E、F、G或以下者，降一级工资或降级使用；4.2.2连续3个季度考核为G或以下者，降二级工资，降级使用、调离岗位或辞退；4.2.3当季度考核为H者，次季度起，降3级工资或降级使用，连续2个季度月考核为F者，员工调离岗位，调离岗位或辞退。某公司绩效考核结果应用举例4.目标考核不达标的处理某公司绩效考核结果应用举例谢谢聆听！谢谢聆听！

绩效管理

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绩效管理

培训师朱金树课程大纲第一部分：8590后员工管理难题第二部分：绩效、绩效考核、绩效管理第三部分：为什么要做绩效管理？第四部分：如何做绩效管理？第五部分：如何快速、精确提练绩效指标第六部分：如何应用绩效考核结果？课程大纲第一部分：8590后员工管理难题课程收益一、让企业所有不懂绩效的人都懂绩效，学会做绩效；二、激励90%以上的员工，特别是8590后员工积极上进；三、实现企业能者上、平者让、平庸者下的用人机制课程收益一、让企业所有不懂绩效的人都懂绩效，学会做绩效；第一部分

8590后员工管理难题第一部分包包阿紫：贱女孩VS赵传宇舍己救人不留名包包阿紫：贱女孩VS赵传宇舍己救人不留名8590后员工管理一家公司规定上班不许迟到，迟到一次扣50块。结果有一次扣到一个20出头的女孩，她当时就给公司领导一百，说不用找了。那个老大气的，问怎么回事儿，扣50你给100?她说我觉得这周还会迟到的，所以不用找了。

天津一家公司的总经理秘书，上班四个月的时候，在老板的报告中的关键部分写了几个错别字。老板是50多岁男的，就训她干什么吃的，这女孩就觉得不爽了，然后写了辞职信扔老板脸上。

8590后员工管理一家公司规定上班不许迟到，迟到一次8590后员工管理“85，90后”特点：个性张扬、敢于表达；充满朝气、理解能力极强漠视责任、蔑视义务、完全的自我、不知感恩……8590后员工管理“85，90后”特点：8590后员工管理85、90后员工正在成为企业的主要部分和生力军。企业必须面对这样的事实，探寻8590后员工管理良方。在谈到8590后员工管理时，管理界比较一到处的看法是：实行柔性管理、情感管理为主，以情动人、以心交心，成为朋友、伙伴，多指导，少批评，多引导，少训斥，多关心，少挖苦等。但同时，也要给予目标，以目标来激励他们上进。也就是说，情感+目标双管齐下。这个目标，就是我们今天要探讨的绩效管理。8590后员工管理85、90后员工正在成为企业的主要部分和生第二部分绩效绩效考核绩效管理第二部分定义一：绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有贡献的部份。以性质来分：量化和不可量化以效益来分：即期和远期以形态来分：有行和无形一、什么是绩效？定义一：绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有定义三：一套与组织或个体所工作的组织单位之目标相关的行为定义二：绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录定义四：绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织和部门的贡献度，以及过程中表现出来的行为定义三：一套与组织或个体所工作的组织单位之目标相关的行为定义概括来说，企业对绩效有如下几种理解：绩效＝完成工作任务绩效＝“结果”或“产出”绩效＝结果＋过程（行为）＝做了什么＋如何做的绩效＝结果＋素质或能力＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）一、什么是绩效？概括来说，企业对绩效有如下几种理解：一、什么是绩效？

二、什么是绩效考核？绩效考核（performanceappraisal），也称绩效评估、绩效评价、人事考评、员工考核等，是考评主体对照绩效标准和工作目标，采取科学的考评方法，对其组成单位和员工某一时期的工作产出及工作表现所作的系统评价。绩效考核是绩效管理的一个环节。二、什么是绩效考核？绩效考核（performa绩效考核的目的：

1、为了改善和提高绩效，支持和保障各级目标的达成。

2、为了激励尽可能多地员工自我管理、自发工作。

3、作为人事决策重要依据。

薪酬增减、奖惩、晋升、岗位调整等人事决策，都建立在一定的基础和依据之上，绩效考核的结果就可以作为重要的客观依据。二、什么是绩效考核？绩效考核的目的：二、什么是绩效考核？

绩效考核不是：

1、不是为了考核而考核；

2、不是为了发奖金而考核；

3、不是为了评价员工而考核；

4、更不是为了秋后算账。什么是绩效考核？绩效考核不是：什1、概念：

绩效管理是为有效评价和管理企业各部门和员工业绩，从而提升企业业绩水平，并提升企业管理水平和运作效率，而依据一定的程序和方法设计的，对各部门和员工的业绩与贡献，进行的制度性的系统管理机制。

三、什么是绩效管理？1、概念：三、什么是绩效管理？

绩效管理包括以下环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、考核结果应用等环节。结果应用绩效考核绩效辅导绩效计划循环绩效管理包括以下环节：绩效计划、绩效辅导三、什么是绩效管理？2、绩效管理过程绩效计划确立绩效指标绩效辅导绩效评估结果运用绩效计划实施绩效考核及反馈薪酬福利核算、调整，培训，绩效改进等三、什么是绩效管理？2、绩效管理过程绩确立绩效指标绩绩结绩效有的要加上数据提供、考核主体等。1、绩效指标权重指标名称目标值指标定义

评价/计分方式有的要加上数据提供、考核主体等。1、绩效指标权重指标名称目标指标名称定义目标值评价/计分方式权重招聘及时率=考核期内按时完成的招聘人数/计划招聘人数*100%85%90%及以上，得分系数1.285(不含)-90%,得分系数1.180(不含)-85%,得分系数1.075(不含)-80%,得分系数0.865(不含)-75%,得分系数0.665%及以下,得分系数025%绩效指标例表指标名称定义目标评价/计分方式权重招聘及时=考核期内按85%2、绩效辅导绩效辅导目的：加强过程管理；提供必要的支持；协调所需资源。是支持，而不是惩戒，是解决问题而不是挑毛病！辅导方法：日常工作沟通；定期书面总结：月度工作报告、季度工作报告、项目报告、各专项报告（销售周报、回款月报等、客户拜访报告等）会议：工作例会、专项会议

2、绩效辅导绩效辅导目的：辅导方法：绩效辅导要制度化和体系化：要有良好的沟通氛围、规范的报告制度、各业务单位要开发业务管理的工具（表格、模版）

绩效辅导要制度化和体系化：要有良好的沟通氛围、规范的报告制度重要性：绩效反馈是绩效管理中真正可以实现“增值”的环节；是实现绩效管理根本目的的必要保证。绩效反馈3、绩效考核绩效反馈3、绩效考核原则：①建立并维护彼此的信赖；②鼓励下属讲话③注意全身心的倾听④集中在工作和绩效上，不要涉及不相关的事项（包括人格等）⑤聚焦在未来，而非过去⑥强调以事实为依据，不要采用道听途说的信息，不主观推断⑦避免冲突与对抗⑧找出双方待改进的地方，制定具体的改进措施。⑨是帮助提高，不是批评。技巧：时间、地点、时机、方式等原则：技巧：时间、地点、时机、方式等1、工作绩效评价标准不明确2、光环化倾向（晕轮效应）3、宽容化倾向4、完美倾向5、中间化倾向6、好恶倾向7、逻辑推断倾向9、轮流坐桩倾向10、人际关系化倾向11、近因效应12、感情效应绩效考核中的误区3、绩效考核1、工作绩效评价标准不明确6、好恶倾向绩效考核中的误区3、4、结果运用薪资福利管理培训开发管理绩效改进，等4、结果运用薪资福利管理第三部分

为什么要做绩效管理？第三部分开展绩效管理有以下四个方面作用：1、对企业，能促进企业战略目标实现，提高企

业竞争能力2、对管理者，能提升管理效率和管理平“管理

者不做绩效管理，还能做什么？！”。3、对员工，可以增强工作目标性，实现自我管理4、为企业的价值评价和价值分配提供重要的依据，实现“能者上，平者让，庸者让的管理机制总之，绩效管理不仅能帮助企业实现战略目标，同时，还能有效激励员工。开展绩效管理有以下四个方面作用：1、对企业，能促进企业战略目

基于价值链的人力资源管理

人才招聘

培训开发

绩效管理

组织发展

职位评估劳动态度评定绩效改进考核任职资格考评

价值创造价值分配价值评价机会、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票权期、荣誉4、为企业的价值评价和价值分配提供重要的依据基于人力资源管理四大功能人力资源管理四大功能第四部分

如何做绩效管理？第四部分

如何做绩效管理？

一、建立科学的绩效管理体系如何做绩效管理？总的原则是，建立科学的绩效管理体系，并持续不断改进，才可能取得成功。一、建立科学的绩效管理体系如何做绩效管理公司战略公司业务重点、策略目标与KPIs部门业务重点和

KPIs落实到各岗位建立起了基于公司战略的组织目标责任体系。（一）建立严谨的绩效指标体系（二）推进有效的绩效管理过程（三）设计科学的绩效管理制度（四）有效的绩效责任体系体系建设的四个环节公司战略公司业务部门业务重点和落实到各岗位建立起了基于体系建（一）建立严谨的绩效指标体系（二）推进有效的绩效管理过程（三）设计科学的绩效管理制度（四）有效的绩效责任体系

绩效管理过程又叫绩效管理程序、绩效管理循环，它包括四个环节。绩效计划绩效辅导评价反馈结果运用绩效管理过程又叫绩效管理程序、绩效管（一）建立严谨的绩效指标体系（二）推进有效的绩效管理过程（三）设计科学的绩效管理制度（四）有效的绩效责任体系

通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和公司目标的达成。绩效管理实战培训课件

没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。也就是说，各相关部门、管理人员都要参与，承担起相应的考核职责。（一）建立严谨的绩效指标体系（二）推进有效的绩效管理过程（三）设计科学的绩效管理制度（四）有效的绩效责任体系绩效管理实战培训课件几种主要的考核模式1、KPI模式：（1）以目标管理为导向的KPI模式；

（2）以BSC为导向的

KPI模式；2、360度考评模式；