组经理岗前培训课件

课程宣导课程宣导3.4(4)课程大纲课程体系介绍学习目标设置思路课程介绍课程重点训练方法1.2（1）组经理岗前培训课程大纲课程体系介绍1.2（1）组经理岗前培训2课程体系介绍1.2（2）组经理岗前培训分处经理晋级培训分部经理晋级培训处经理晋级培训部经理晋级培训组经理岗前培训课程体系介绍1.2（2）组经理岗前培训分处经理晋级培训分部经3学习目标明确职责与定位，做好职涯规划。了解早会的意义与流程，掌握二次早会、周经营总结会的运作要领。树立团队经营意识，明确经营思路，掌握工作方法。有效制定并执行计划，熟练使用活动管理工具。学习沟通与激励的方法并有效的运用于团队。1.2（3）组经理岗前培训学习目标明确职责与定位，做好职涯规划。1.2（3）组经理岗前4设置思路参照《个人代理人管理办法》对组经理职级的要求，结合学员的基本需求，突出转换系列时角色转变的特点，设计了本套课程。1.2（4）组经理岗前培训设置思路参照《个人代理人管理办法》对组51.2（5）课程介绍组经理岗前培训1.2（5）课程介绍组经理岗前培训6课程重点明确职责定位规划事业前景建立增员观念掌握辅导方法熟悉管理工具培养工作习惯1.2（6）组经理岗前培训课程重点明确职责定位1.2（6）组经理岗前培训7训练方法讲授提问互动参与分享讲师示范角色扮演研讨1.2（7）组经理岗前培训训练方法讲授1.2（7）组经理岗前培训8结论投入越多，收获越多；千里之行，始于足下。1.2（8）组经理岗前培训结论投入越多，收获越多；1.2（8）组经理岗前培训9《个人代理人管理办法》介绍《个人代理人管理办法》介绍3.4(4)课程大纲管理办法的原则管理办法的内容管理办法的作用1.3（1）组经理岗前培训课程大纲管理办法的原则1.3（1）组经理岗前培训11管理办法的原则公开公平公正1.3（2）组经理岗前培训管理办法的原则公开1.3（2）组经理岗前培训12管理办法的内容基本概念说明组织架构人员录用职级和职责组织归属和管辖关系待遇考核法律责任和解约处理1.3（3）组经理岗前培训管理办法的内容基本概念说明1.3（3）组经理岗前培训13一、基本概念说明（一）直管人员、直接主管和增员主管直管关系间管人员和间接主管间管关系所辖及营业单位回归FYC1.3（4）组经理岗前培训一、基本概念说明（一）直管人员、直接主管和增员主管1.3（414管辖关系（图示一）E1E2E3E4E5F1F2F3F4F5F6F7F9E6E7E8F10F11F12AA1A2

B1B2B4B3B5B6C3C2C4C5D1D2D3D4D6D7C1C6D5F81.3（5）组经理岗前培训管辖关系（图示一）E1E2E3E4E5F1F2F3F15回归（图示二-1）G、Fo为主管E直接增员的业务员系列人员，Fo推荐F1、F2，F1推荐F3。G、Fo、F1、F2、F3均为E的直管人员。F1EF2

F0GF3实箭头表示管理线空箭头表示推荐线1.3（6）组经理岗前培训回归（图示二-1）G、Fo为主管E直接增员的业务员系16回归（图示二-2）在图示二-1基础上，F0晋升为组经理EF1GF3

F0

F2实箭头表示管理线空箭头表示推荐线1.3（7）组经理岗前培训回归（图示二-2）在图示二-1基础上，F0晋升为组经理17图示二-3在图示二-2基础上如F1晋升为组经理，且F3签订代理合同未满一年且始终为业务员系列，则架构为：EF3F2GF1F01.3（8）组经理岗前培训图示二-3在图示二-2基础上如F1晋升为组经理，且F18一、基本概念说明（二）月人均FYC新单件数综合持续率上一个考核期考核达标率考察期Q综合测评1.3（9）组经理岗前培训一、基本概念说明（二）月人均FYC1.3（9）组经理岗前培训19二、组织架构分公司：个人代理人部门——个人代理人管理工作的主管部门，接受上级公司个人代理人管理部门的指导监督。市分公司或县支公司：营销服务部——个人代理人管理的基本单位营销部——营销分部——营销处——营销分处——营销组（部经理）（分部经理）（处经理）（分处经理）（组经理）营业单位：

分公司营销服务部（营业单位名称）1.3（10）组经理岗前培训二、组织架构分公司：个人代理人部门1.3（10）组经理岗前培20三、人员录用基本条件待录用人员必须提供的材料不得录用的情形录用程序1.3（11）组经理岗前培训三、人员录用基本条件1.3（11）组经理岗前培训21四、职级和职责个人代理人的三个系列业务员系列和主管系列之间相互转换流程图业务员系列和主管系列人员转换系列程序业务员系列与主管系列人员的职责1.3（12）组经理岗前培训四、职级和职责个人代理人的三个系列1.3（12）组经理岗前培22个人代理人的三个系列1.3（13）业务员业务主任业务经理高级业务经理组经理分处经理处经理分部经理部经理保全员保全主任保全组经理业务员系列主管系列保全员系列组经理岗前培训个人代理人的三个系列1.3（13）业务员业务主任业务经理高级23业务员系列和主管系列之间相互转换流程图1.3（14）业务员业务主任高级业务经理组经理分处经理处经理分部经理部经理业务员系列主管系列业务经理组经理岗前培训业务员系列和主管系列之间相互转换流程图1.3（14）业务员业24系列转换程序本人申请（填申请表）直接主管同意营销（分）部经理同意市公司/县支公司审批本人通过综合测评和相应培训考试（适用于业务员系列转主管系列。）公司确认职级及公布相关资料归档1.3（15）组经理岗前培训系列转换程序本人申请（填申请表）1.3（15）组经理岗前培训25五、组织归属和管辖关系新人归属回归分离1.3（16）组经理岗前培训五、组织归属和管辖关系新人归属1.3（16）组经理岗前培训26新人归属（图示四）新人（G）由主管（E）直接增员：E直管GD间管G新人（F1）由业务员系列（F0）推荐给主管（E）E直管F0、F1D间管F0、F1

1.3（17）DEGDEF1F0组经理岗前培训新人归属（图示四）新人（G）由主管（E）直接增员：新人（F127回归业务员系列人员向主管推荐新人；业务员系列人员晋升或转系列为主管时，满足下列条件的，其推荐的个人代理人(被推荐人）可以回归:被推荐人与公司签订合同一年（含一年）以内被推荐人仍为业务员系列人员，并且未曾晋升为主管若推荐人与被推荐人同时晋升，被推荐人不再回归1.3（18）组经理岗前培训回归业务员系列人员向主管推荐新人；业务员系列人员晋升或28分离主管转换系列或降级至业务员系列，原上级与原下级进行分离平级处理：情形一：两年保护期内，上下级仍维持原职级，二者分离情形二：两年保护期内，上级不变，下级晋升，二者分离情形三：两年保护期内，上级降级，下级不变，二者分离原上级解除保险代理合同按分离处理

注：各级人员未经双方直接主管同意，组织归属和管辖关系，一律不得变动1.3（19）组经理岗前培训分离主管转换系列或降级至业务员系列，原上级与原下级进行分29分离（图示五）

组经理与F0之间的关系图示（1）初始状态（2）F0晋升组经理CF1F0ED处经理业务主任分处经理组经理实箭头表示管理线空箭头表示推荐线CF1F0ED1.3（20）组经理岗前培训分离（图示五）

组经理与F0之间的关系图示（1）初始状态（230六、待遇项目名称业务员业务主任业务经理高级业务经理组经理分处经理处经理分部经理部经理佣金√√√√√√√√√个人展业年奖√√√√√√√√√个人持续率奖√√√√√√√√展业津贴√√新人津贴√推荐新人奖√√√√主管直接增员奖√√√√√管理津贴√√√√√育成津贴√√√主管月奖√√√√√组经理特别津贴√职务津贴√√√√辅导津贴√√√√责任津贴√√增部津贴√1.3（21）组经理岗前培训六、待遇项目名称业务员业务业务高级组分处处分部部佣金√31七、考核考核时间——1、4、7、10月考核类型——保险代理合同维持考核、职级维持考核、晋升考核考核方式业务员、主管晋升基本要素考核晋升图示晋升流程图1.3（22）组经理岗前培训七、考核考核时间——1、4、7、10月1.3（22）组经32业务员系列的职级维持条件

和晋升条件基本要素对照表职级维持条件晋升条件任职时间个人业绩（FYC、新单件数、持续率）个人业绩（FYC、新单件数、持续率）综合测评培训考试1.3（23）组经理岗前培训业务员系列的职级维持条件

和晋升条件基本要素对照表职级维持条33主管系列的职级维持条件

和晋升条件基本要素对照表职级维持条件晋升条件任职时间个人业绩（符合保险代理合同维持条件）个人业绩（符合保险代理合同维持条件）直管人数、所辖人数直管人数、所辖人数直管人员业绩、所辖人员业绩（FYC、综合持续率）直管人员业绩、所辖人员业绩（FYC、综合持续率）综合测评培训考试1.3（24）组经理岗前培训主管系列的职级维持条件

和晋升条件基本要素对照表职级维持条件34考核晋升图示业务员业务主任业务经理高级业务经理组经理分处经理处经理分部经理部经理业务员系列主管系列3个月3个月（1个月）6个月3个月6个月（3个月）12个月（6个月）24个月（12个月）24个月（12个月）1.3（25）组经理岗前培训考核晋升图示业务员业务主任业务经理高级业务经理组经理分处经理35晋升及降级程序

——晋升流程个人书面申请（填申请表）直接主管同意营销（分）部主管审核同意个人通过职级晋升的综合测评、职级晋升培训考试合格公司确认及公布相关资料归档1.3（26）组经理岗前培训晋升及降级程序

——晋升流程个人书面申请（填申请表）1.3（36八、法律责任和解约处理授权范围内的代理行为越权代理行为违法代理行为本公司可单方面解除合同的情形代理人的原因终止代理合同合同终止的手续办理

1.3（27）组经理岗前培训八、法律责任和解约处理授权范围内的代理行为1.3（27）组经37管理办法的作用明确责、权、利团队管理的基础有效提高业务质量有效、长久的激励1.3（28）组经理岗前培训管理办法的作用明确责、权、利1.3（28）组经理岗前培训38组经理的

职责和定位组经理的

职责和定位3.4(4)课程大纲角色的转变组经理的职责组经理的定位组经理应有的观念1.4（1）组经理岗前培训课程大纲角色的转变1.4（1）组经理岗前培训40角色的转变业务员系列——主管系列工作职责工作对象工作方式1.4（2）组经理岗前培训角色的转变业务员系列——主管系列1.4（2）组经理岗前培训41组经理的职责1、寻找准客户2、为保户提供售后服务3、参加公司有关会议和培训等活动4、执行公司的规章制度，完成公司交办的其他事项1.4（3）组经理岗前培训组经理的职责1、寻找准客户1.4（3）组经理岗前培训42组经理的职责5、增员、陪访、辅导6、育成主管7、制订小组业务活动计划，并组织执行8、为直管组员提供担保1.4（4）组经理岗前培训组经理的职责5、增员、陪访、辅导1.4（4）组经理岗前培训43组经理的定位销售者拓展者辅导者执行者管理者1.4（5）组经理岗前培训组经理的定位销售者1.4（5）组经理岗前培训44组经理应有的观念市场的观念组织的观念服务的观念学习的观念奉献的观念1.4（6）组经理岗前培训组经理应有的观念市场的观念1.4（6）组经理岗前培训45结论机遇始于迎接挑战成就源自勇于改变1.4（7）组经理岗前培训结论机遇始于迎接挑战1.4（7）组经理岗前培训46组经理的

职涯规划组经理的

职涯规划3.4(4)课程大纲职涯规划的含义职涯规划的重要性职涯规划的内容个人职涯规划的制定1.5（1）组经理岗前培训课程大纲职涯规划的含义1.5（1）组经理岗前培训48职涯规划的含义职涯即职业生涯。职涯规划是在职业生涯中结合自身特点，设计从业目标，制定未来发展规划。

1.5（2）组经理岗前培训职涯规划的含义职涯即职业生涯。1.5（2）组经理岗前培训49职涯规划的重要性团队发展有目标个人成长有动力工作进程有计划1.5（3）组经理岗前培训职涯规划的重要性团队发展有目标1.5（3）组经理岗前培训50职涯规划的内容晋升规划收入规划成长规划1.5（4）组经理岗前培训职涯规划的内容晋升规划1.5（4）组经理岗前培训51晋升规划（一）业务主任晋升组经理的条件1.5（5）任职时间任组经理满

个月个人业绩最近3个月累计完成FYC

元最近3个月累计新单件数

件最近3个月综合持续率达到

%综合测评与培训考试通过业务主任晋升组经理的综合测评与培训考试组经理岗前培训晋升规划（一）业务主任晋升组经理的条件1.5（5）任职时52晋升规划（二）组经理的维持条件1.5（6）个人业绩个人业绩符合保险合同维持条件直管人数直管业务员系列人员

人直管人数业绩最近3个月累计完成FYC

元最近3个月累计新单件数达

件组经理岗前培训晋升规划（二）组经理的维持条件1.5（6）个人业绩个人业53晋升规划（三）正常晋升分处经理的条件1.5（7）任职时间任组经理满

个月个人业绩个人业绩符合保险合同维持条件直管人数直管人数

人，至少有

名组经理直管人员业绩直管人员最近6个月累计完成FYC

Q综合测评与培训考试通过业务主任晋升组经理的综合测评与培训考试组经理岗前培训晋升规划（三）正常晋升分处经理的条件1.5（7）任职时间54晋升规划（四）提前晋升分处经理的条件1.5（8）任职时间任组经理满

个月个人业绩个人业绩符合保险合同维持条件直管人数直管人数

人，至少有

名组经理直管人员业绩直管人员最近3个月累计完成FYC

Q综合测评与培训考试通过业务主任晋升组经理的综合测评与培训考试组经理岗前培训晋升规划（四）提前晋升分处经理的条件1.5（8）任职时间55我的晋升规划晋级目标：

经理时间：

个月在

个月内增员

人在

个月内育成组经理

名1.5（9）组经理岗前培训我的晋升规划晋级目标：经理1.5（9）组经理56收入规划1.5（10）项目名称业务员业务主任业务经理高级业务经理组经理分处经理处经理分部经理部经理佣金√√√√√√√√√个人展业年奖√√√√√√√√√个人持续率奖√√√√√√√√展业津贴√√新人津贴√推荐新人奖√√√√主管直接增员奖√√√√√管理津贴√√√√√育成津贴√√√主管月奖√√√√√组经理特别津贴√职务津贴√√√√辅导津贴√√√√责任津贴√√增部津贴√组经理岗前培训收入规划1.5（10）项目名称业务员业务业务高级组分处处分部57组经理特别津贴组经理直管的新人（被推荐人）在一年内仍为业务员系列人员时，新人的推荐人晋升为组经理后，从新人回归的次月起，每月按新人当月的FYC的

%,向组经理计发特别津贴。发放方式：每月发放发放公式：组经理特别津贴=新人月FYC×

%1.5（11）组经理岗前培训组经理特别津贴组经理直管的新人（被推荐人）在一年内仍为业务581.5（12）组经理特别津贴组经理直管的新人（被推荐人）在一年内仍为业务员系列人员时，新人的推荐人晋升为组经理后，从新人回归的次月起，每月按新人当月的FYC的

%,向组经理计发特别津贴。发放方式：每月发放发放公式：组经理特别津贴=新人月FYC×

%组经理岗前培训1.5（12）组经理特别津贴组经理直管的新人（被推荐人）在59主管直接増员奖1.5（13）新人3个月内晋升业务主任的新人6个月内晋升业务主任的满3个月时，发前3个月的增员奖（比例为10%）满6个月时，发前6个月增员奖（比例为10%）4、5、6月，发各月增员奖（比例为10%）7—12月，发各月增员奖（比例为6%）7—12月，发各月增员奖（比例为6%）组经理岗前培训主管直接増员奖1.5（13）新人3个月内晋升业务主任的新人660管理津贴发放公式：直管津贴=直管人员月FYC合计×直管津贴比例×持续率比率间管津贴=间管人员月FYC合计×间管津贴比例×持续率比率

（如：直管津贴比例为8%，间管津贴比例为4%）1.5（14）组经理岗前培训管理津贴发放公式：1.5（14）组经理岗前培训61管理津贴例示假设E0、E1为组经理，分别管辖业务主任F1、F2和F3、F4。F1

E0

F2F3

E1

F41.5（15）组经理岗前培训管理津贴例示假设E0、E1为组经理，分别管辖业务主任F1、F62管理津贴计算E0直=（1800+1200+1000）×8%×100%=320（元）E0间=（1600+400）×4%×100%=80（元）E0的管理津贴合计为：400元。1.5（16）组经理岗前培训管理津贴计算E0直=（1800+1200+1000）×8%63主管月奖发放方式：根据组经理以上（含）职级主管的直管人员月人均FYC数，于下月初计发计算方式：主管月奖=直管人员月FYC合计×主管月奖比例1.5（17）组经理岗前培训主管月奖发放方式：根据组经理以上（含）职级主管的直管人员月人64我的收入规划我的月均收入：

元我的月均FYC：

元我的主管直接增员奖：

元我的管理津贴：

元我的主管月奖：

元1.5（18）组经理岗前培训我的收入规划我的月均收入：元1.5（18）组65成长规划公司培训个人进修1.5（19）组经理岗前培训成长规划公司培训1.5（19）组经理岗前培训66我的成长规划我目前欠缺的是：

我将学习：1.5（20）组经理岗前培训我的成长规划我目前欠缺的是：1.5（20）组经理岗前67结论只要方向对不怕路途远1.5（21）组经理岗前培训结论只要方向对1.5（21）组经理岗前培训68增员观念的

建立增员观念的

建立3.4(4)课程大纲增员的重要性正确的增员观念1.6（1）组经理岗前培训课程大纲增员的重要性1.6（1）组经理岗前培训70增员的重要性补充人员流失，稳定发展业务达成团队目标，提高主管收入提升主管能力，体现人生价值增进队伍素质，激励员工士气扩大市场份额，实现永续经营1.6（2）组经理岗前培训增员的重要性补充人员流失，稳定发展业务1.6（2）组经理岗前71正确的增员观念发展的观念“双成”的观念专业化增员的观念持续不断增员的观念1.6（3）组经理岗前培训正确的增员观念发展的观念1.6（3）组经理岗前培训72正确的增员观念增员销售并举的观念我成功增员才能赢的观念素质要求高于数量要求的观念1.6（4）组经理岗前培训正确的增员观念增员销售并举的观念1.6（4）组经理岗前培训73结论增员有理增员有利增员有益1.6（5）组经理岗前培训结论增员有理1.6（5）组经理岗前培训74成功分享

（一）成功分享

（一）3.4(4)课程大纲嘉宾介绍嘉宾分享讲师总结交流时间1.7（1）组经理岗前培训课程大纲嘉宾介绍1.7（1）组经理岗前培训76嘉宾介绍1.7（2）组经理岗前培训嘉宾介绍1.7（2）组经理岗前培训77嘉宾分享1.7（3）组经理岗前培训嘉宾分享1.7（3）组经理岗前培训78讲师总结1.7（4）组经理岗前培训讲师总结1.7（4）组经理岗前培训79交流时间1.7（5）组经理岗前培训交流时间1.7（5）组经理岗前培训80增员的程序增员的程序3.4(4)课程大纲建立增员程序的重要性增员程序注意事项1.8（1）组经理岗前培训课程大纲建立增员程序的重要性1.8（1）组经理岗前培训82建立增员程序的重要性专业化系统化高效化1.8（2）组经理岗前培训建立增员程序的重要性专业化1.8（2）组经理岗前培训83增员计划准增员对象的开拓招募面谈创业说明会甄选市场调查岗前培训签定合同职前教育考证辅导增员评估增员程序1.8（3）组经理岗前培训增员计划准增员对招募面谈创业说明会甄选市场调查岗前84增员程序

—组经理独立操作的环节增员计划准增员对象的开拓增员评估1.8（4）组经理岗前培训增员程序

—组经理独立操作的环节增员85增员计划组经理应达成目标：

合理制定增员方案，确定有效利用增员渠道和方法积累准增员资源，保质按量完成增员任务的具体措施和步骤。

1.8（5）组经理岗前培训增员计划组经理应达成目标：1.8（5）组经理岗前培训86增员计划组经理基本动作：确定增员数量明确增员标准选择增员渠道指定增员方法1.8（6）组经理岗前培训增员计划组经理基本动作：1.8（6）组经理岗前培训87准增员对象的开拓组经理应达成目标成功邀约准增员对象，确定招募面谈的具体时间和地点。1.8（7）组经理岗前培训准增员对象的开拓组经理应达成目标1.8（7）组经理岗前培训88准增员对象的开拓组经理基本动作：准备获取准增员对象名单邀约准增员对象确定招募面谈时间、地点1.8（8）组经理岗前培训准增员对象的开拓组经理基本动作：1.8（8）组经理岗前培89增员评估组经理应达成目标：

找出本次增员中存在的问题，总结成功经验，为下一次增员中计划的制定、方法的运用提供依据和具体建议。

1.8（9）组经理岗前培训增员评估组经理应达成目标：1.8（9）组经理岗前培训90增员评估组经理基本动作：收集、整理实际增员的相关资料与计划进行对比分析找出本次增员中存在的问题和原因总结此次增员的教训和成功经验为下一次增员计划提供依据和具体建议1.8（10）组经理岗前培训增员评估组经理基本动作：1.8（10）组经理岗前培训91增员程序

—组经理配合操作的环节招募面谈创业说明会职前教育甄选1.8（11）组经理岗前培训增员程序

—组经理配合操作的环节招92增员程序

—组经理配合操作的环节考证辅导市场调查岗前培训签定合同1.8（12）组经理岗前培训增员程序

—组经理配合操作的环节考93注意事项正确认识准确操作坚持运用养成习惯1.8（13）组经理岗前培训注意事项正确认识1.8（13）组经理岗前培训94结论持之以恒自然流畅成功在即1.8（14）组经理岗前培训结论持之以恒1.8（14）组经理岗前培训95课后作业1.8（15）组经理岗前培训课后作业1.8（15）组经理岗前培训96课程回顾1.8（16）组经理岗前培训课程回顾1.8（16）组经理岗前培训97作业反馈组经理岗前培训作业反馈组经理岗前培训98准增员对象的

开拓2.1（1）准增员对象的

开拓2.1（1）3.4(4)课程大纲开拓来源开拓方法开拓步骤注意事项2.1（2）组经理岗前培训课程大纲开拓来源2.1（2）组经理岗前培训100开拓来源缘故市场人才市场校园招募待业人群金融服务行业2.1（3）组经理岗前培训开拓来源缘故市场2.1（3）组经理岗前培训101开拓方法缘故法转介绍法建立影响力中心社交法咨询招募电话黄页随机法2.1（4）组经理岗前培训开拓方法缘故法2.1（4）组经理岗前培训102开拓步骤准备邀约评估2.1（5）组经理岗前培训开拓步骤准备2.1（5）组经理岗前培训103邀约问好介绍自己及推荐人感谢赞美2.1（6）组经理岗前培训邀约问好2.1（6）组经理岗前培训104邀约沟通谈话意图异议处理再次回到主题确认具体面谈时间、地点2.1（7）组经理岗前培训邀约沟通谈话意图2.1（7）组经理岗前培训105要点提示抓住要领,灵活运用因人而异,因时而异总结经验,求实求新2.1（8）组经理岗前培训要点提示抓住要领,灵活运用2.1（8）组经理岗前培训106结论成功开拓是促成招募面谈的基础综合运用方法是成功开拓的关键2.1（9）组经理岗前培训结论成功开拓是促成招募面谈的基础2.1（9）组经理岗前培训107准增员对象开拓话术演练准增员对象开拓话术演练3.4(4)课程大纲话术的重要性开拓步骤回顾异议处理技巧话术讲解话术演练示范角色扮演及反馈2.2（1）组经理岗前培训课程大纲话术的重要性2.2（1）组经理岗前培训109话术的重要性体现增员的专业化实现增员的标准化提高增员效率增强自信心2.2（2）组经理岗前培训话术的重要性体现增员的专业化2.2（2）组经理岗前培训110开拓步骤回顾准备邀约问好介绍自己、推荐人感谢赞美沟通谈话意图异议处理再次回到主题确认具体面谈时间、地点评估2.2（3）组经理岗前培训开拓步骤回顾准备2.2（3）组经理岗前培训111异议处理的技巧认真聆听充分理解给予肯定推出榜样重树信心2.2（4）组经理岗前培训异议处理的技巧认真聆听2.2（4）组经理岗前培训112话术讲解2.2（5）组经理岗前培训话术讲解2.2（5）组经理岗前培训113话术演练示范演练示范角色A：增员者角色B：准增员对象角色C：观察者2.2（6）组经理岗前培训话术演练示范演练示范2.2（6）组经理岗前培训114角色扮演及反馈阅读案例演练准备角色分配角色A：增员者角色B：准增员对象角色C：观察者演练与反馈最佳示范2.2（7）组经理岗前培训角色扮演及反馈阅读案例2.2（7）组经理岗前培训115注意事项切入自然，象朋友聊天准备充分，熟练运用满足需求，注意引导掌控时间，节约成本2.2（8）组经理岗前培训注意事项切入自然，象朋友聊天2.2（8）组经理岗前培训116结论成功在于重复运用科学的方法做正确的事2.2（9）组经理岗前培训结论成功在于重复运用2.2（9）组经理岗前培训117新人的辅导方法新人的辅导方法3.4(4)课程大纲新人辅导的重要性新人辅导的内容新人辅导的方法2.3（1）组经理岗前培训课程大纲新人辅导的重要性2.3（1）组经理岗前培训119新人辅导的重要性对新人学会相应专业知识提升业务技能养成良好的工作习惯。2.3（2）组经理岗前培训新人辅导的重要性对新人2.3（2）组经理岗前培训120对主管提高主管的辅导能力建立主管威信。2.3（3）组经理岗前培训对主管提高主管的辅导能力2.3（3）组经理岗前培训121对团队增强团队凝聚力减少脱落率稳定团队2.3（4）组经理岗前培训对团队增强团队凝聚力2.3（4）组经理岗前培训122新人辅导的内容职涯规划心理建设专业知识业务技能职业道德工作习惯2.3（5）组经理岗前培训新人辅导的内容职涯规划2.3（5）组经理岗前培训123新人辅导的方法分析面谈陪访训练追踪2.3（6）组经理岗前培训新人辅导的方法分析2.3（6）组经理岗前培训124分析借用活动管理工具进行分析，提出改进意见。准客户名册客户联系卡百分卡年度计划书周销售计划书其它2.3（7）组经理岗前培训分析借用活动管理工具进行分析，提出改进125面谈的步骤准备获得信息给予反馈达成共识2.3（8）组经理岗前培训面谈的步骤准备2.3（8）组经理岗前培训126陪访主管以现场示范、指导等形式，帮助被陪访者改进销售技巧，提升销售能力的辅导方法。2.3（9）组经理岗前培训陪访主管以现场示范、指导等形式，帮助被陪访者改进销127训练情境模拟角色扮演现场指导2.3（10）组经理岗前培训训练情境模拟2.3（10）组经理岗前培训128追踪

电话会议家访工具2.3（11）组经理岗前培训追踪

电话2.3（11）组经理岗前培训129结论少批评，少指责，少找借口！多沟通，多辅导，多找方法！2.3（12）组经理岗前培训结论少批评，少指责，少找借口！2.3（12）组经理岗130陪访的技巧陪访的技巧3.4(4)课程大纲陪访的意义和目的陪访的方式陪访的技巧陪访者应有的观念2.4（1）组经理岗前培训课程大纲陪访的意义和目的2.4（1）组经理岗前培训132陪访的意义和目的对新人增强销售信心改善销售行为提升销售技能2.4（2）组经理岗前培训陪访的意义和目的对新人2.4（2）组经理岗前培训133对主管发现属员问题提高辅导效能赢得属员尊重2.4（3）组经理岗前培训对主管发现属员问题2.4（3）组经理岗前培训134对团队增强凝聚力提高留存率营造感恩氛围2.4（4）组经理岗前培训对团队增强凝聚力2.4（4）组经理岗前培训135陪访的技巧陪访前的准备陪访中的要领陪访后的反馈2.4（5）组经理岗前培训陪访的技巧陪访前的准备2.4（5）组经理岗前培训136陪访前的准备确定拜访对象明确陪访目的选择陪访方式示范陪访：我做你看观察陪访：我看你做协助陪访：我做你做制定陪访计划2.4（6）组经理岗前培训陪访前的准备确定拜访对象2.4（6）组经理岗前培训137陪访中的要领计划行事气氛营造认真观察用心倾听适时记录灵活应变2.4（7）组经理岗前培训陪访中的要领计划行事2.4（7）组经理岗前培训138陪访后的反馈给予认同问题诊断提出建议及时辅导增强信心2.4（8）组经理岗前培训陪访后的反馈给予认同2.4（8）组经理岗前培训139角色扮演及反馈阅读案例演练准备示范演练角色分配角色A：组经理角色B：新人角色C：准客户角色D：观察者演练与反馈最佳示范2.4（9）组经理岗前培训角色扮演及反馈阅读案例2.4（9）组经理岗前培训140陪访者应有的观念不要喧宾夺主不要成为业务员的负担不要成为业务员的奴隶2.4（10）组经理岗前培训陪访者应有的观念不要喧宾夺主2.4（10）组经理岗前培训141结论授之以鱼不如授之以渔2.4（11）组经理岗前培训结论授之以鱼不如授之以渔2.4（11）组经理岗前培训142成功分享

（二）成功分享

（二）3.4(4)课程大纲嘉宾介绍组经理工作心得分享讲师总结交流时间2.5（1）组经理岗前培训课程大纲嘉宾介绍2.5（1）组经理岗前培训144嘉宾介绍2.5（2）组经理岗前培训嘉宾介绍2.5（2）组经理岗前培训145嘉宾分享2.5（3）组经理岗前培训嘉宾分享2.5（3）组经理岗前培训146讲师总结2.5（4）组经理岗前培训讲师总结2.5（4）组经理岗前培训147交流时间2.5（5）组经理岗前培训交流时间2.5（5）组经理岗前培训148中国人寿企业文化核心理念中国人寿企业文化核心理念3.4(4)课程大纲企业文化的涵义中国人寿企业文化的结构核心理念的来源核心理念的基本内涵核心理念的基本要求2.6（1）组经理岗前培训课程大纲企业文化的涵义2.6（1）组经理岗前培训150企业文化的涵义企业文化是企业成员在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。2.6（2）组经理岗前培训企业文化的涵义企业文化是企业成员在经营151中国人寿企业文化

的结构核心理念原则与风范运营理念2.6（3）组经理岗前培训中国人寿企业文化

的结构核心理念2.6（3）组经理岗前培152核心理念成己为人，成人达己2.6（4）组经理岗前培训核心理念成己为人，成人达己2.6（4）组经理岗前培训153核心理念的来源源自对当代经济全球化和文化多元化发展趋势的判断和展望源自知识经济时代人性化管理的客观要求源自中国传统文化精华2.6（5）组经理岗前培训核心理念的来源源自对当代经济全球化和文化多元化发展趋势的判断154核心理念的来源源自“以德治国”的伟大方略源自对现代企业成功经验的有效借鉴源自对中国人寿自身文化特质的提炼和概括2.6（6）组经理岗前培训核心理念的来源源自“以德治国”的伟大方略2.6（6）组经理岗155核心理念的基本内涵成己为人一方面是说，不断完善和壮大自己的目的，是为了更好地为客户和社会服务另一方面是说，只有不断完善和发展壮大自己，才能更好地为客户和社会服务2.6（7）组经理岗前培训核心理念的基本内涵成己为人2.6（7）组经理岗前培训156核心理念的基本内涵成人达己只有成就和帮助他人，才能发展和完善自己，实现自己的理想，达到自己的目标。2.6（8）组经理岗前培训核心理念的基本内涵成人达己2.6（8）组经理岗前培训157核心理念的基本内涵体现在以下六个方面：“双成”是一个动态标准“双成”是一种发展境界“双成”是一个努力方向2.6（9）组经理岗前培训核心理念的基本内涵体现在以下六个方面：2.6（9）组经理岗前158核心理念的基本内涵体现在以下六个方面：“双成”是一种道德规范“双成”是一种现代视野“双成”是一系列关系的整合2.6（10）组经理岗前培训核心理念的基本内涵体现在以下六个方面：2.6（10）组经理岗159核心理念的基本要求正确处理好竞争与协作的关系正确处理好秩序与活力的关系正确处理好大胆创新与稳健经营的关系正确处理好统一与差异的关系2.6（11）组经理岗前培训核心理念的基本要求正确处理好竞争与协作的关系2.6（11）组160核心理念的基本要求正确处理好企业发展与个人价值实现的关系正确处理好“以德治司”与“依法治司”的关系正确处理好国际化与民族性的关系2.6（12）组经理岗前培训核心理念的基本要求正确处理好企业发展与个人价值实现的关系2.161结论成己为人，以心换心成人达己，人兴己兴2.6（13）组经理岗前培训结论成己为人，以心换心2.6（13）组经理岗前培训162课程回顾2.6（14）组经理岗前培训课程回顾2.6（14）组经理岗前培训163作业反馈组经理岗前培训作业反馈组经理岗前培训164主管活动管理及工具运用(一)主管活动管理及工具运用(一)3.4(4)课程大纲活动管理的定义活动管理的重要性活动管理循环活动管理的内容主管的活动管理工具3.1（1）组经理岗前培训课程大纲活动管理的定义3.1（1）组经理岗前培训166活动管理的定义受过专业训练的各类人员，经过长期实践形成一套管理时间、管理客户、管理资料的有效方式，并不断重复使用，使其更容易达成目标，在需要的时候，分析未达目标的原因，这一方式就是活动管理。其主旨是使各类人员有效计划和落实每日的活动，提高个人或团队的经营效能。3.1（2）组经理岗前培训活动管理的定义受过专业训练的各类人员，167活动管理的重要性使个人、团队和公司目标融为一体明确活动内容和工作步骤，使工作更有针对性提升主管的活动管理能力让代理人养成良好的工作习惯专业化的体现3.1（3）组经理岗前培训活动管理的重要性使个人、团队和公司目标融为一体3.1（3）168活动管理的重要性使个人、团队和公司目标融为一体明确活动内容和工作步骤使工作更有针对性提升主管的活动管理能力让代理人养成良好的工作习惯专业化的体现3.1（3）组经理岗前培训活动管理的重要性使个人、团队和公司目标融为一体3.1（3）169活动管理循环订立目标活动计划活动记录提高改良动态分析辅导再计划3.1（4）组经理岗前培训活动管理循环订立目标3.1（4）组经理岗前培训170活动管理的内容增员培训督导激励会议个人销售行政事务3.1（5）组经理岗前培训活动管理的内容增员3.1（5）组经理岗前培训171主管的活动管理工具活动管理工具的定义运用活动管理工具的意义活动管理工具介绍活动管理工具填写活动管理工具的使用原则3.1（6）组经理岗前培训主管的活动管理工具活动管理工具的定义3.1（6）组经理岗前培172活动管理工具的定义活动管理工具是活动管理过程当中所使用的表、卡、册等，它是根据活动管理的步骤和个人代理人活动的特点设计的，用以帮助个人代理人提高活动的质量，实现既定的目标。3.1（7）组经理岗前培训活动管理工具的定义活动管理工具是活动管173运用活动管理工具的意义培养订立目标、拟定具体计划、定期分析检讨、解决问题的能力；养成良好的活动管理习惯，体现管理专业化；实现各级人员自我管理、自我发展的阶梯；便于各级掌握管理重点，控制发展节奏。3.1（8）组经理岗前培训运用活动管理工具的意义培养订立目标、拟定具体计划、定期分析174活动管理工具介绍个人代理人（主管）年度计划书（BY）所辖单位现状（BY-1）每个人的业绩目标（BY－2）所辖单位计划年度的业绩和人力目标（BY-3）代理人培训计划（BY-4）活动分析（BY-5）目标和实际完成情况一览表（BY-6）3.1（9）组经理岗前培训活动管理工具介绍个人代理人（主管）年度计划书（BY）3.1（175活动管理工具介绍(续)个人代理人（主管）周活动计划书（BW）每日活动计划和完成情况（BW-1）一周活动报告（BW-2）增员系列工具（BD）增员卡（BD-1）增员活动记录（BD-2）初次甄选面谈记录（BD-3）熟人访谈表（BD-4）个人代理人（主管）工作评估表（BD-5）3.1（10）组经理岗前培训活动管理工具介绍(续)个人代理人（主管）周活动计划书（BW）176活动管理工具填写3.1（11）组经理岗前培训活动管理工具填写3.1（11）组经理岗前培训177个人代理人（主管）年度计划书（BY）所辖单位现状（BY-1）3.1（12）组经理岗前培训个人代理人（主管）年度计划书（BY）所辖单位现状（BY-1）178每个人的业绩目标（BY－2）个人代理人（主管）年度计划书（BY）3.1（13）组经理岗前培训每个人的业绩目标（BY－2）个人代理人（主管）年度计划书（B179所辖单位计划年度的业绩和人力目标（BY-3）个人代理人（主管）年度计划书（BY）3.1（14）组经理岗前培训所辖单位计划年度的业绩和人力目标（BY-3）个人代理人（主管180个人代理人（主管）年度计划书（BY）3.1（15）代理人培训计划（BY-4）组经理岗前培训个人代理人（主管）年度计划书（BY）3.1（15）代理人培训181个人代理人（主管）年度计划书（BY）3.1（16）活动分析（BY-5）组经理岗前培训个人代理人（主管）年度计划书（BY）3.1（16）活动分析（182个人代理人（主管）年度计划书（BY）3.1（17）目标和实际完成情况一览表（BY-6）组经理岗前培训个人代理人（主管）年度计划书（BY）3.1（17）目标和实际183个人代理人（主管）周活动计划书（BW）3.1（18）每日活动计划和完成情况（BW-1）组经理岗前培训个人代理人（主管）周活动计划书（BW）3.1（18）每日活动184个人代理人（主管）周活动计划书（BW）3.1（19）一周活动报告（BW-2）组经理岗前培训个人代理人（主管）周活动计划书（BW）3.1（19）一周活动185增员卡（BD-1)3.1（20）组经理岗前培训增员卡（BD-1)3.1（20）组经理岗前培训186活动管理工具的使用要求符合填写要求真实连贯重复熟练实效3.1（21）组经理岗前培训活动管理工具的使用要求符合填写要求3.1（21）组经理岗前培187结论

专业技能的提升来自长期的专业化训练！3.1（22）组经理岗前培训结论专业技能的提升来自长期的专业化训练！3188职业道德职业道德3.4(4)课程大纲职业道德的重要性个人代理人职业道德的内容主管应有的认识和行为3.3（1）组经理岗前培训课程大纲职业道德的重要性3.3（1）组经理岗前培训190职业道德的重要性维护客户利益维护公司利益维护业务人员自身的合法权益维护寿险市场的正常秩序3.3（2）组经理岗前培训职业道德的重要性维护客户利益3.3（2）组经理岗前培训191个人代理人职业道德的内容守法遵规诚实守信专业胜任客户至上勤勉尽责公平竞争保守秘密3.3（3）组经理岗前培训个人代理人职业道德的内容守法遵规3.3（3）组经理岗前培训192主管应有的认识和行为对社会对客户对行业对公司对同仁对同业对自己3.3（4）组经理岗前培训主管应有的认识和行为对社会3.3（4）组经理岗前培训193对社会奉献爱心稳定社会3.3（5）组经理岗前培训对社会奉献爱心3.3（5）组经理岗前培训194对客户诚实守信尽心服务3.3（6）组经理岗前培训对客户诚实守信3.3（6）组经理岗前培训195对行业共维护促发展3.3（7）组经理岗前培训对行业共维护3.3（7）组经理岗前培训196对公司忠诚感恩3.3（8）组经理岗前培训对公司忠诚3.3（8）组经理岗前培训197对同仁对上级要尊重，懂执行对同级有竞争，更合作对属员树正气，多提醒，多引导，做榜样3.3（9）组经理岗前培训对同仁对上级3.3（9）组经理岗前培训198对同业勿诋毁，共维护3.3（10）组经理岗前培训对同业勿诋毁，共维护3.3（10）组经理岗前培训199对自己严于律己3.3（11）组经理岗前培训对自己严于律己3.3（11）组经理岗前培训200结论

在这个世界上，只有两样东西深深地震撼着我们的心灵，一个是我们头顶上灿烂的星空，一个是我们内心深处的崇高的道德准则。3.3（12）组经理岗前培训结论在这个世界上，只有两样东西深201组经理的一天组经理的一天3.4(4)课程大纲组经理的日常工作内容组经理的一天合理安排时间要领3.4（1）组经理岗前培训课程大纲组经理的日常工作内容3.4（1）组经理岗前培训203组经理的日常工作内容个人销售参与会议增员、陪访、辅导活动管理制定小组活动计划，并组织执行自我学习与总结3.4（2）组经理岗前培训组经理的日常工作内容个人销售3.4（2）组经理岗前培训204组经理的一天（示范）６：00起床６：00－６：45早餐与整理６：45－７：45上班进行时（在途）７：45－８：00早会准备８：00－８：15主管早会８：15－８：45早会８：45－９：30二次早会９：30－11：30个人展业11：30－13：30午餐与午休13：30－17：00展业与陪访、增员17：00－18：00沟通时间、辅导18：30－19：00下班进行时（在途）19：00－20：00晚餐20：00－22：00展业、追踪22：00－23：00整理与学习23：00～就寝3.4（3）组经理岗前培训组经理的一天（示范）６：00205时间安排上的优先顺序

Ⅰ当日会议紧急状况(理赔)应付大的客户限期完成的工作每日拜访Ⅳ忙碌琐碎的私事聊天看电视连续剧看小说

Ⅲ朋友的应酬迫在眉睫的琐碎事

Ⅱ寄信函每日活动管理开发潜在客户增员开拓能力的养成紧急不紧急重要不重要3.4（4）组经理岗前培训时间安排上的优先顺序ⅠⅣ206合理安排时间要领分清事情的类别，重要紧急的事情先做善用备忘录今日事今日毕善用电话和短信3.4（5）组经理岗前培训合理安排时间要领分清事情的类别，重要紧急的事情先做3.4（5207组经理的一天3.4（6）组经理岗前培训组经理的一天3.4（6）组经理岗前培训208结论今天改变不了昨天但可以决定明天3.4（7）组经理岗前培训结论今天改变不了昨天3.4（7）组经理岗前培训209课程回顾3.4（8）组经理岗前培训课程回顾3.4（8）组经理岗前培训210演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！211课程宣导课程宣导3.4(4)课程大纲课程体系介绍学习目标设置思路课程介绍课程重点训练方法1.2（1）组经理岗前培训课程大纲课程体系介绍1.2（1）组经理岗前培训213课程体系介绍1.2（2）组经理岗前培训分处经理晋级培训分部经理晋级培训处经理晋级培训部经理晋级培训组经理岗前培训课程体系介绍1.2（2）组经理岗前培训分处经理晋级培训分部经214学习目标明确职责与定位，做好职涯规划。了解早会的意义与流程，掌握二次早会、周经营总结会的运作要领。树立团队经营意识，明确经营思路，掌握工作方法。有效制定并执行计划，熟练使用活动管理工具。学习沟通与激励的方法并有效的运用于团队。1.2（3）组经理岗前培训学习目标明确职责与定位，做好职涯规划。1.2（3）组经理岗前215设置思路参照《个人代理人管理办法》对组经理职级的要求，结合学员的基本需求，突出转换系列时角色转变的特点，设计了本套课程。1.2（4）组经理岗前培训设置思路参照《个人代理人管理办法》对组2161.2（5）课程介绍组经理岗前培训1.2（5）课程介绍组经理岗前培训217课程重点明确职责定位规划事业前景建立增员观念掌握辅导方法熟悉管理工具培养工作习惯1.2（6）组经理岗前培训课程重点明确职责定位1.2（6）组经理岗前培训218训练方法讲授提问互动参与分享讲师示范角色扮演研讨1.2（7）组经理岗前培训训练方法讲授1.2（7）组经理岗前培训219结论投入越多，收获越多；千里之行，始于足下。1.2（8）组经理岗前培训结论投入越多，收获越多；1.2（8）组经理岗前培训220《个人代理人管理办法》介绍《个人代理人管理办法》介绍3.4(4)课程大纲管理办法的原则管理办法的内容管理办法的作用1.3（1）组经理岗前培训课程大纲管理办法的原则1.3（1）组经理岗前培训222管理办法的原则公开公平公正1.3（2）组经理岗前培训管理办法的原则公开1.3（2）组经理岗前培训223管理办法的内容基本概念说明组织架构人员录用职级和职责组织归属和管辖关系待遇考核法律责任和解约处理1.3（3）组经理岗前培训管理办法的内容基本概念说明1.3（3）组经理岗前培训224一、基本概念说明（一）直管人员、直接主管和增员主管直管关系间管人员和间接主管间管关系所辖及营业单位回归FYC1.3（4）组经理岗前培训一、基本概念说明（一）直管人员、直接主管和增员主管1.3（4225管辖关系（图示一）E1E2E3E4E5F1F2F3F4F5F6F7F9E6E7E8F10F11F12AA1A2

B1B2B4B3B5B6C3C2C4C5D1D2D3D4D6D7C1C6D5F81.3（5）组经理岗前培训管辖关系（图示一）E1E2E3E4E5F1F2F3F226回归（图示二-1）G、Fo为主管E直接增员的业务员系列人员，Fo推荐F1、F2，F1推荐F3。G、Fo、F1、F2、F3均为E的直管人员。F1EF2

F0GF3实箭头表示管理线空箭头表示推荐线1.3（6）组经理岗前培训回归（图示二-1）G、Fo为主管E直接增员的业务员系227回归（图示二-2）在图示二-1基础上，F0晋升为组经理EF1GF3

F0

F2实箭头表示管理线空箭头表示推荐线1.3（7）组经理岗前培训回归（图示二-2）在图示二-1基础上，F0晋升为组经理228图示二-3在图示二-2基础上如F1晋升为组经理，且F3签订代理合同未满一年且始终为业务员系列，则架构为：EF3F2GF1F01.3（8）组经理岗前培训图示二-3在图示二-2基础上如F1晋升为组经理，且F229一、基本概念说明（二）月人均FYC新单件数综合持续率上一个考核期考核达标率考察期Q综合测评1.3（9）组经理岗前培训一、基本概念说明（二）月人均FYC1.3（9）组经理岗前培训230二、组织架构分公司：个人代理人部门——个人代理人管理工作的主管部门，接受上级公司个人代理人管理部门的指导监督。市分公司或县支公司：营销服务部——个人代理人管理的基本单位营销部——营销分部——营销处——营销分处——营销组（部经理）（分部经理）（处经理）（分处经理）（组经理）营业单位：

分公司营销服务部（营业单位名称）1.3（10）组经理岗前培训二、组织架构分公司：个人代理人部门1.3（10）组经理岗前培231三、人员录用基本条件待录用人员必须提供的材料不得录用的情形录用程序1.3（11）组经理岗前培训三、人员录用基本条件1.3（11）组经理岗前培训232四、职级和职责个人代理人的三个系列业务员系列和主管系列之间相互转换流程图业务员系列和主管系列人员转换系列程序业务员系列与主管系列人员的职责1.3（12）组经理岗前培训四、职级和职责个人代理人的三个系列1.3（12）组经理岗前培233个人代理人的三个系列1.3（13）业务员业务主任业务经理高级业务经理组经理分处经理处经理分部经理部经理保全员保全主任保全组经理业务员系列主管系列保全员系列组经理岗前培训个人代理人的三个系列1.3（13）业务员业务主任业务经理高级234业务员系列和主管系列之间相互转换流程图1.3（14）业务员业务主任高级业务经理组经理分处经理处经理分部经理部经理业务员系列主管系列业务经理组经理岗前培训业务员系列和主管系列之间相互转换流程图1.3（14）业务员业235系列转换程序本人申请（填申请表）直接主管同意营销（分）部经理同意市公司/县支公司审批本人通过综合测评和相应培训考试（适用于业务员系列转主管系列。）公司确认职级及公布相关资料归档1.3（15）组经理岗前培训系列转换程序本人申请（填申请表）1.3（15）组经理岗前培训236五、组织归属和管辖关系新人归属回归分离1.3（16）组经理岗前培训五、组织归属和管辖关系新人归属1.3（16）组经理岗前培训237新人归属（图示四）新人（G）由主管（E）直接增员：E直管GD间管G新人（F1）由业务员系列（F0）推荐给主管（E）E直管F0、F1D间管F0、F1

1.3（17）DEGDEF1F0组经理岗前培训新人归属（图示四）新人（G）由主管（E）直接增员：新人（F1238回归业务员系列人员向主管推荐新人；业务员系列人员晋升或转系列为主管时，满足下列条件的，其推荐的个人代理人(被推荐人）可以回归:被推荐人与公司签订合同一年（含一年）以内被推荐人仍为业务员系列人员，并且未曾晋升为主管若推荐人与被推荐人同时晋升，被推荐人不再回归1.3（18）组经理岗前培训回归业务员系列人员向主管推荐新人；业务员系列人员晋升或239分离主管转换系列或降级至业务员系列，原上级与原下级进行分离平级处理：情形一：两年保护期内，上下级仍维持原职级，二者分离情形二：两年保护期内，上级不变，下级晋升，二者分离情形三：两年保护期内，上级降级，下级不变，二者分离原上级解除保险代理合同按分离处理

注：各级人员未经双方直接主管同意，组织归属和管辖关系，一律不得变动1.3（19）组经理岗前培训分离主管转换系列或降级至业务员系列，原上级与原下级进行分240分离（图示五）

组经理与F0之间的关系图示（1）初始状态（2）F0晋升组经理CF1F0ED处经理业务主任分处经理组经理实箭头表示管理线空箭头表示推荐线CF1F0ED1.3（20）组经理岗前培训分离（图示五）

组经理与F0之间的关系图示（1）初始状态（2241六、待遇项目名称业务员业务主任业务经理高级业务经理组经理分处经理处经理分部经理部经理佣金√√√√√√√√√个人展业年奖√√√√√√√√√个人持续率奖√√√√√√√√展业津贴√√新人津贴√推荐新人奖√√√√主管直接增员奖√√√√√管理津贴√√√√√育成津贴√√√主管月奖√√√√√组经理特别津贴√职务津贴√√√√辅导津贴√√√√责任津贴√√增部津贴√1.3（21）组经理岗前培训六、待遇项目名称业务员业务业务高级组分处处分部部佣金√242七、考核考核时间——1、4、7、10月考核类型——保险代理合同维持考核、职级维持考核、晋升考核考核方式业务员、主管晋升基本要素考核晋升图示晋升流程图1.3（22）组经理岗前培训七、考核考核时间——1、4、7、10月1.3（22）组经243业务员系列的职级维持条件

和晋升条件基本要素对照表职级维持条件晋升条件任职时间个人业绩（FYC、新单件数、持续率）个人业绩（FYC、新单件数、持续率）综合测评培训考试1.3（23）组经理岗前培训业务员系列的职级维持条件

和晋升条件基本要素对照表职级维持条244主管系列的职级维持条件

和晋升条件基本要素对照表职级维持条件晋升条件任职时间个人业绩（符合保险代理合同维持条件）个人业绩（符合保险代理合同维持条件）直管人数、所辖人数直管人数、所辖人数直管人员业绩、所辖人员业绩（FYC、综合持续率）直管人员业绩、所辖人员业绩（FYC、综合持续率）综合测评培训考试1.3（24）组经理岗前培训主管系列的职级维持条件

和晋升条件基本要素对照表职级维持条件245考核晋升图示业务员业务主任业务经理高级业务经理组经理分处经理处经理分部经理部经理业务员系列主管系列3个月3个月（1个月）6个月3个月6个月（3个月）12个月（6个月）24个月（12个月）24个月（12个月）1.3（25）组经理岗前培训考核晋升图示业务员业务主任业务经理高级业务经理组经理分处经理246晋升及降级程序

——晋升流程个人书面申请（填申请表）直接主管同意营销（分）部主管审核同意个人通过职级晋升的综合测评、职级晋升培训考试合格公司确认及公布相关资料归档1.3（26）组经理岗前培训晋升及降级程序

——晋升流程个人书面申请（填申请表）1.3（247八、法律责任和解约处理授权范围内的代理行为越权代理行为违法代理行为本公司可单方面解除合同的情形代理人的原因终止代理合同合同终止的手续办理

1.3（27）组经理岗前培训八、法律责任和解约处理授权范围内的代理行为1.3（27）组经248管理办法的作用明确责、权、利团队管理的基础有效提高业务质量有效、长久的激励1.3（28）组经理岗前培训管理办法的作用明确责、权、利1.3（28）组经理岗前培训249组经理的

职责和定位组经理的

职责和定位3.4(4)课程大纲角色的转变组经理的职责组经理的定位组经理应有的观念1.4（1）组经理岗前培训课程大纲角色的转变1.4（1）组经理岗前培训251角色的转变业务员系列——主管系列工作职责工作对象工作方式1.4（2）组经理岗前培训角色的转变业务员系列——主管系列1.4（2）组经理岗前培训252组经理的职责1、寻找准客户2、为保户提供售后服务3、参加公司有关会议和培训等活动4、执行公司的规章制度，完成公司交办的其他事项1.4（3）组经理岗前培训组经理的职责1、寻找准客户1.4（3）组经理岗前培训253组经理的职责5、增员、陪访、辅导6、育成主管7、制订小组业务活动计划，并组织执行8、为直管组员提供担保1.4（4）组经理岗前培训组经理的职责5、增员、陪访、辅导1.4（4）组经理岗前培训254组经理的定位销售者拓展者辅导者执行者管理者1.4（5）组经理岗前培训组经理的定位销售者1.4（5）组经理岗前培训255组经理应有的观念市场的观念组织的观念服务的观念学习的观念奉献的观念1.4（6）组经理岗前培训组经理应有的观念市场的观念1.4（6）组经理岗前培训256结论机遇始于迎接挑战成就源自勇于改变1.4（7）组经理岗前培训结论机遇始于迎接挑战1.4（7）组经理岗前培训257组经理的

职涯规划组经理的

职涯规划3.4(4)课程大纲职涯规划的含义职涯规划的重要性职涯规划的内容个人职涯规划的制定1.5（1）组经理岗前培训课程大纲职涯规划的含义1.5（1）组经理岗前培训259职涯规划的含义职涯即职业生涯。职涯规划是在职业生