新华信－战略危机培训2

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公司危机管理

经济危机公司危机

积极成熟的标准:防止可以预防的，延迟不可避免的。1危机无处不在，但是我们要客观看待危机中国人对危机的看法是：危机=危险+机会企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机2经济危机下的公司管理在艰难时刻，专注您的远景

困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。整理您的公司，而不是经济大局

外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。.向不熟悉的领域发展Branchoutintotheunfamiliar

管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。

目标不是恢复，而是重新定义。

忘记历史优势，着手创造新的核心优势。克服不确定性

经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。3公司危机类型主导产品的重大缺陷(e.g.三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回)重要工厂和设备故障(e.g.北京的变电站高压电缆被撞断事件)重大的工业事故(e.g.联合碳化氢在印度的毒气外泻事件)敌意收购(e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购)证券欺诈(e.g.内部交易、操纵市场等)非法的财务交易(e.g.第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款)现场破坏、罢工(e.g.pollutingmeatproductsatHormel)4公司危机类型（二）非现场破坏(e.g.强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件)活动分子攻击(e.g.绿色和平组织以及动物保护组织等的活动)恐怖主义(e.g.911事件)管理者拐骗(e.g.最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件)自然灾害(e.g.水灾、龙卷风、地震)伪造(e.g.计算机软件和时装行业)5公司危机的特点突然爆发采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱。股价突然下跌

6引发危机的不同因素CELL3内部破坏沟通故障雇员非法行为职业健康事故CELL1重大工业事故产品缺陷计算机系统崩溃内部信息CELL2大规模环境破坏敌意收购社会危机大规模系统故障CELL4外部破坏恐怖主义、绑架伪造人力/组织/社会内部技术/经济外部7科技核心组织组织人力人力规则基础设施准备内部故障外部故障+危机8危机管理积极成熟的标准墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生预防可以避免的推迟不可避免的9危机管理和危害控制

恢复

准备和预防

信号探测

组织学习

危机管理模式10危机管理的的任务危机管理结结构化危机救援和和紧急事态态管理股东沟通专业发言人人尽量提供书书面文字信信息不以信息不不完全作为为挡箭牌搪搪塞新闻媒媒体冲突解决经营恢复和和学习11公司策略公司的技术术组合矩阵阵公司危机审审计危机管理团团队12事业部层面面的策略加强戒备，，减少弱点点全行业安全全规范社区关系13技术组合矩矩阵A有选择性加加固设施B游说当局发发展基础设设施.C定期安全检检查.A配合发展和和社区及当当局的紧急急计划.建设必要的的设施B重新布局在在合适的位位置.定期安全检检查(SME).C多元化布局局A确定设施的的弱点，强强化加固加强工厂的的安全措施施B定期基础础设施审审计/检检查.C定期安全全检查.安全管理理的适应应变化.多元化布布局A加大厂区区的安全全.B安全管理理的适应应变化.C定期安全全检查基础设施施质量技术的潜潜在危机机程度LowHighL低H高A=高度战略略工具B=中度战略略工具C=非战略工工具14技术潜在在危机的的评估标标准危害的意意向性(高,中,低)危害的空空间范围围(平方公里里或者以以设施为为中心的的半径范范围)可释放能能量的中中心(灾难,高,…低)危害的持持久期(天、周、、年…)危及的人人口(数量，中中心)爆发到危危害的迟迟延时间间(分钟,小时,天)死亡人数数(平均和最最大)非人类死死亡数量量(平均和最最大)环境破坏坏($清除成本本)对后代的的危害和和风险(%影响下代代)15危机管理理四阶段段模型潜伏期：：危机意意识、居居安思危危；发作期：：危机处处理、临临危不惧惧；善后期：：危机控控制、转转危为安安；重建期：：危机化化解、重重整旗鼓鼓。16第一阶段段：潜伏伏期增强领导导者的危危机意识识重视危机机管理，，把它放放在企业业管理的的决策层层次上来来考虑要要有远见见、未雨雨绸缪，，事先制制定危机机应急方方案抓住危机机征兆，，及时处处理17第二阶段段：发作作期临危不惧惧，控制制局面。。尽量控控制危机机的发展展速度、、强度、、爆发的的时间与与地点，，减少损损失白宫新闻闻发布会会的启迪迪18第三阶段段：善后后期回顾总结结、自我我检讨调查、分分析、审审计，收收拾残局局19第四阶段段：重建建期重整旗鼓鼓、塑造造形象做好准备备、应付付危机强生案例例20新加坡企企业同行行做的如如何？ACNIELSON200SME21过去五年年受过危危机打击击否？有否否35.3%64.7%22与西方比比较遭受受危机的的可能性性百分比比较不可可能8.8一样41.2更加可能能50.023贵公司有有否危机机处理机机构?有:43%无无:57%24危机经历历与危机机处理机机构有否否过去5年年内遭受受过危机机44.9%55.1%过去5年年内未遭遭受过危危机42.0%57.3%25公司有否否建立危危机处理理计划?有:42%无无:57%26本地中小小企业与与跨国企企业比较较有危机有有危机提提供危危机计划中中心处处理训训练本地企业业44.4%44.4%59.3%跨国企业业42.0%40.4%46.2%27企业性质质与危机机计划有否否本地中小本地跨国外国跨国案例：新新航SQ006航航班失事事处理28企业规模与危机管理企业规模备有危机计划设有危机管理机构员工有危机管理训练YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企业规模模与危机机管理29中国案例例研究古人云：：人无远远虑，必必有近忧忧。30劳资冲突突发生400多名工人人集体上上访，工工人堵住住了部委委大门，，正常的的办公秩秩序被破破坏，造造成了不不良的社社会影响响。上访工人人集体和和部委接接待小组组面谈，，由于工工人在推推选代表表问题上上有顾虑虑，一直直僵持不不下，会会谈一直直持续到到第二天天早上。。部领导导要求工工人回到到工厂正正常上班班，政府府一定会会妥善处处理他们们反映的的问题。。由部领领导委派派工作组组到工厂厂现场办办公，解解决工人人反映的的问题。。在多方努努力之下下，工人人答应回回到工厂厂正常上上班31组织机构构关系图图某部下属公司司电子工厂厂合作房地地产公司55%股股份100%100%32背景及原原因分析析“占地农农转工””是指由由于城市市规模迅迅速扩展展农民集集体由农农村户口口转为城城镇户口口，国家家提供补补偿和负负责安排排工作。。按照政政府有关关规定，，农转工工无重大大过失，，接受单单位五年年内不得得单方面面解除劳劳动合同同。他们们一般文文化程度度不高，，以30-45岁的妇女女居多，，既有农农民淳朴朴善良的的一面，，也有小小市民狡狡黠泼辣辣的一面面。33工厂原有有的规模模较小，，主要靠靠接受委委托加工工维持生生计，技技术、管管理水平平较低。。工厂一次次性接收收500多名占地地农转工工，工厂厂一直处处于亏损损状态。。为了扭转转局面，，厂领导导利用工工厂原有有的土地地和外商商合作开开发房地地产，该该项目投投资达1亿美元，，全部由由外方投投入资金金，预计计在三年年后将取取得良好好的经济济利益。。另一方方面希望望通过大大幅度提提高工人人定额增增加收入入，通过过减少职职工福利利等措施施减少开开支，但但还是无无法扭亏亏为盈，，相反造造成工人人意见极极大，劳劳资双方方对立严严重，埋埋下了日日后冲突突的隐患患。34冲突的发发展：逐逐步升级级在集体上上访之前前，少数数工人已已经多次次向公司司领导反反映企业业存在的的困难和和问题，，要求公公司协调调工人和和工厂领领导之间间的矛盾盾。由于每次次都是几几个人，，一直被被当成孤孤立事件件，没有有引起公公司领导导的足够够重视，，只是敷敷衍一下下，没有有认真调调查研究究，了解解全面情情况，自自然也就就没有采采取相应应的措施施。工人认为为上级公公司没有有诚意解解决问题题，决定定直接向向公司的的主管上上级———部委反反映问题题。工人人一方面面到合作作开发的的房地产产现场阻阻止施工工；另一一方面，，工人集集体到市市政府上上访，要要求保护护他们的的切身利利益。因因工厂不不属于市市政府管管辖，工工人就集集体到部部委上访访，向部部领导反反映问题题。中外外合作的的房地产产项目如如果工程程下马或或延误，，将造成成巨大的的经济损损失和不不良的国国际影响响。同时时集体上上访直接接影响了了部委的的正常办办公秩序序，造成成了不良良的社会会影响，，引起了了各级政政府的高高度重视视。35最终的结结果：大大事化小小双方抱着着合作务务实的态态度，在在各自的的立场都都有较大大的妥协协，加上上各级政政府的大大力支持持，问题题得到了了圆满解解决。工工人的要要求得到到了满足足，工厂厂的合作作房地产产开发项项目按计计划开工工，公司司和工厂厂的长期期利益得得到了保保证。一一场冲突突到此圆圆满化解解。36善后工作作：组织织学习在解决工工人的问问题以后后，公司司领导及及时改组组工厂领领导班子子，从公公司抽调调得力的的干部接接管了工工厂，积积极推进进工厂的的改组计计划，顺顺利地完完成了过过渡。争取外方方的支持持，双方方合资成成立新的的公司，，将工厂厂剩余的的员工全全部转入入合资企企业，既既解决了了员工的的就业问问题，也也为企业业的发展展奠定了了一个坚坚实的基基础。公司领导导痛定思思痛，深深刻反省省，主动动从冲突突中吸取取教训，，对下属属的企业业进行全全面的检检查，防防微杜渐渐，防止止类似的的事件再再度发生生。37心得全面部署署，倾力力全为：：财政、、新闻、、官方大事化小小：将问问题的性性质和范范围有效效控制分化阵营营：激进进、中立立、消极极团体抓住主要要矛盾：：分清主主次，逐逐个解决决善用第三三方：利利用部委委、仲裁裁、公证证部门趁机变革革：变被被动为主主动38全面部署署，倾力力全为危机发生生后，企企业必须须调动企企业的全全部资源源应付危危机，一一方面控控制范围围，一方方面减少少企业的的损失。。成立危机机处理机机构：分分头负责责处理有有关新闻闻机构的的关系，，指定了了唯一的的新闻信信息渠道道，确保保一致性性。申请请官方的的协助，，内部沟沟通，信信息通报报，必要要的财力力和支持持。39处理的技巧1：大事化小小在危机的早期期，对危机的的定性和范围围控制非常重重要。很多事情可大大可小，一旦旦扩散，控制制和收拾的难难度非常大。。比如说