新华信-黑龙江辰能集团咨询第一阶段：黑龙江省电力开发公司管理模式报告

黑龙江省电力开发公司管理模式报告2003年7月此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制机密黑龙江省电力开发公司核心管理模式定位核心思路建立风险控制体系追求专业化经营和专业化管理以专业化发展达到有效控制风险以关键流程管理逐步建立战略执行机制主要建议整合资源，突出核心业务，成立电力事业部建立以战略管理为基础、以经营计划为中心的资本经营责任制建立相对应的财务预算管理、绩效考核管理等监督制约机制建立健全激励机制努力建立一种以“战略管理为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”为核心的管理模式。电力开发公司管理模式取决于其发展战略与企业生命周期明确战略重点和经营计划，提升资本运营能力核心业务经营管理能力提升，集团财务预算管理提升发展空间管理侧重面的演变产业延伸层面1－延伸和维护核心业务：电力主业专业化层面2－发展新兴业务：高科技、金融自身能力培育与有限发展层面3－未来有市场潜力的投资领域：能源、公共事业时间对新兴业务以决策控制、政策管理、绩效考核为重点未来投资领域管理以筹融资及研究控制为重点促进核心竞争力的形成加强风险控制，以制度推动工作电力开发公司风险控制体系明确电力开发公司风险控制理念，把有效防范和控制风险作为开展各项业务的核心内容即公司要在有效的风险控制之下来发展各项业务风险控制高于业务发展风险控制人人有责“以制度推动工作”的原则风险控制全过程管理要求公司的每一个员工都按照各自的岗位承担相应的控制风险的责任，使每一项具体的控制工作都有明确的责任人；即所有的工作事项都要以制度作为基础来执行。通过制度落实责任，通过制度指导工作，通过制度保证风险控制一以贯之；风险控制是一个全面和持续的发展过程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必须随着市场的变化不断改进与完善。在正确务实的风险控制理念指导下，逐步建立并完善一套有效的风险内控机制分级授权和备案规则相互独立与相互制约机制完善风险控制方法与手段在相关业务环节上的相互独立、相互制约。如公司设立了独立的行业研究（战略发展部）、投融资（投资管理部）、经营管理和财务部门，并规定研究支持是投资决策中的必要环节；适当时候设立专业委员会，吸纳多方人员，使得每一投资行动都要经过不同的人和部门，受到必要的监督和制约；充分利用管理方法和技术手段进行控制。如通过在投资决策设定“基准收益率”作为投资准绳（投资底线）。同时，加强风险控制职能——审计监察工作，对所有制度和措施的严格执行也起着保障和督促作用。有效控制与灵活务实的授权与备案制度。如在最核心的投资管理业务方面，公司根据主营业务的特点制定了既能充分发挥负责人风格特点、又能切实控制风险的分级授权和备案规则。该规则既考虑了业务负责人构建业务平台，又规定了重大事项的逐级审批和集体决策，从而保证投资决策具有足够的灵活与慎重；通过经营模式定位，突出了公司的核心业务，突出了专业化经营和专业化管理的特征，旨在增强公司的核心竞争力，提高公司的风险防范能力，为实现战略管理型投资公司的目标奠定坚实的基础。项目投资职能——推行项目管理，专业化管理特征战略规划职能——战略规划与执行为中心的行业研究投资管理职能——经营计划为中心的资本经营责任制经营管理职能——运营监控为中心的经营管理责任制财务审计职能——预算监控与审计相配合的管理职责人力管理职能——绩效考核为主、其他激励相辅电力开发公司成立辰能集团，应将企业集团的母公司结构控制在三个层次以内。级次过多，链条太长，会导致管理效率下降，甚至导致资产归属模糊，管理失控。主业经营专业化管理职能专业化将原资本运营部、项目开发部和企业经营部内部与电力运营相关的职能剥离，成立电力事业部。根据战略规划和母子公司的不同定位，我们建议采取三层管理体系。决策指挥层总公司战略规划中心资本运营中心财务监管中心人力筹备中心电力事业部各参控股公司职能支持层经营运作层确立集团公司管理模式的重点是关注其中的核心职能的调整与完善。职能支持层具体负责组织、实施公司的方针、政策和计划。围绕投资中心的定位，主要涵盖五大核心职能中心。这层管理体系中的具体部门设置详见《集团公司组织结构设计及部门职责报告》信息支持中心在治理结构中确立

“两重保险机制”，解决“双层代理关系”下集团公司的两面性问题，寻求积极的权益制衡机制与科学决策机制，防范决策风险。从政府到集团公司再到各分子公司存在着两个层面的委托代理关系。集团公司作为两个代理关系的中间环节，承担着两种角色。一方面它作为政府出资人的的被委托者，承担着经营国有资产的责任，要承诺保证国有资产保值增值，提高投资收益；另一方面，它对下属子公司又是出资人，委托它们经营。建立规范的治理结构，通过“两重保险机制”，降低由于管理不善可能带来的经营风险，为实现战略目标打基础。第一重保险：董事会对经营班子的制约，组织上通过战略决策委员会实现；第二重保险：集团对分子公司的制约，组织上通过强化扩大战略发展部、经营管理部职能和新设投资管理部（以及后期逐步加强审计监察职能）等措施实现，制度上通过考核保证。电力开发公司管理模式集团公司内部部不同的集分分权安排类型型在实际应用用中所对应的的不同管理模模式，现阶段段电力开发公公司属于介于于财务管理型型和战略管理理型之间的混混合模式财务管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务务管理部门对对下属企业的的日常经营运运作进行管理理下属公司经营营行为的统一一与优化；公司整体协调调成长；对行业成功因因素的集中控控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域域内的运作，，但有地域局局限性主要以战略规规划进行管理理和考核；总部可以视情情况决定是否否设置具体业业务管理部门门公司组合的协协调发展；投资业务的战战略优化和协协调；战略协同效应应的培育财务控制战略规划与控控制人力资源部分重点业务务的管理相关型或单一一产业领域内内的发展主要以财务指指标进行管理理和考核；总部一般无业业务管理部门门关注投资回报报；通过投资业务务组合的结构构优化，追求求公司价值最最大化财务控制法律企业并购多种不相关产产业的投资活活动分权集权基于电力开发发公司现状，，建议确立““战略规划为为基础，经营营计划为中心心，在制度规范下下提升公司整整体能力”的混合管理模模式总公司战略规划中心心财务监管中心心信息支撑中心心业务单元A业务单元B资本运作中心心人才储备中心心战略管理经营计划管理理为使组织管理理运行纵向到到底、横向到到边地贯彻集集团公司的总总体理念，新新华信建议电电力开发公司司在完善战略略规划流程的的基础之上，，以计划管理理和控制为核核心，依靠规规范提升集中中决策的能力力。计划管理与控制财务管理与控制激励机制内部审计政策管理与控制战略规划流程管理在管理平台运运行有效的前前提下，才有有可能在“职职务层面”激激活员工队伍伍财务审计管理审计“以制度推动动工作”的原则提高运运行机制和管管理平台的效效率，依靠规规范贯彻集团团战略意图依托财务预算算管理搭建较较系统的管控控体系计划管理与控控制——长期期经营计划与与年度经营计计划的编制、、审批、执行行和监督，逐逐步完善风险险控制机制，，提升资本运运营能力计划管理是集集团管理模式式成败的关键键。各子公司司作出明确的的计划与预算算上的承诺，，是高层决策策指挥机构按按公司成长和和成功的总体体要求激励和和约束各子公公司运营的基基本依据。计划管理的目目的资本经营责任任制的核心工工作最终落实实到计划管理理1、协调各子子公司的经营营目标与经营营计划，保证证集团战略的的有效实施；；2、预计各子子公司年度经经营财务效果果，控制企业业经营风险；；3、评价各子子公司的绩效效，传递企业业经营压力；；4、优化集团团整体资源配配置，强化公公司资产与投投资管理。计划编制目标考核奖惩计划调整计划执行计划分两类，，长期经营计计划是公司发发展战略具体体实施的长期期规划，要明明确公司未来来对顾客、员员工、股东与与相关合作者者的利益并作作出承诺，年年度经营计划划是经营策略略与经营预算算管理的有机机结合竞争战略与经经营方针明确资源配置置的原则明确各子公司司关注的目标标——市场空空间抑或利润润要求明确各子公司司努力的方向向——扩大市市场占有率抑抑或追求盈利利长期经营计划划年度经营计划划年度企业规划划和目标；主要经营业绩绩指标及计划划；为达到目标所所应实施的举举措及其时间间表；影响经营计划划完成的主要要风险，规避避风险的举措措；详细的经营预预算计划，与与目标的差距距及改进举措措。有效的计划管管理需要相对对独立的组织织体系予以实实施，而组织织体系的建立立必须遵循精精干高效、分分工明确、高高度统一、有有效幅度的原原则。计划管管理的职责与与授权：审批公司长期期及年度经营营计划监督公司长期期及年度经营营计划董事会及其专业委员会总经理班子确定公司长期期经营计划执行公司级经经营计划确定各子公司司及事业部经经营计划目标标审批各子公司司及事业部经经营计划协调、平衡各各子公司及事事业部经营计计划实施各子公司司及事业部计计划考核与奖奖惩战略发展部指导年度经营营计划及事业业部经营计划划编制指导控股子公公司的经营计计划经营管理部检查年度经营营计划及事业业部经营计划划执行情况控股子公司经经营计划备案案管理计划管理落实实到业绩考核核体系：以平平衡记分卡考考核各子公司司高管，突破破此前仅考核核财务指标的的局限。促使使各子公司主主动关注企业业保持长久竞竞争力的内部部能力和过程程的培养。建建议集团公司司内部也应进进行绩效考核核，同步推进进变革。平衡记分卡分分为四个部分分：公司战略学习成长财务客户内部过程平衡记分卡是是战略管理工工具根据10余年年的实践表明明，平衡记分分卡可以将组组织改造为一一个聚焦于战战略的组织战略平衡记分卡管理层信息技术投资/预算经营单位职能部门平衡记分卡平衡记分卡是是战略管理工工具根据10余年年的实践表明明，平衡记分分卡可以将组组织改造为一一个聚焦于战战略的组织（1）将战略略贯彻到执行行和运营行动动层次：成功应用平衡衡记分卡的公公司将战略中中价值创造的的过程通过平平衡记分卡进进行了描述，，测量和考核核，从高层到到普通员工共共同执行和改改进，平衡记记分卡提供了了一个将战略略进行描述和和沟通的框架架；平衡记分分卡战略图将将无形资产（（能力/过程程）转化为财财务结果的因因果衔接过程程清楚展示出出来。平衡记分卡是是战略管理工工具根据10余年年的实践表明明，平衡记分分卡可以将组组织改造为一一个聚焦于战战略的组织（2）将整个个公司部门围围绕战略进行行衔接：目前公司组织织是按照职能能专业化设计计的，是追求求专业和规模模效率的产物物，但也造成成了各部门有有自己的专业业和文化，并并呈各自为政政的倾向；平衡记分卡将将战略中的重重点和过程分分解到各职能能部门，实现现了各职能部部门围绕战略略统一的衔接接。平衡记分卡是是战略管理工工具根据10余年年的实践表明明，平衡记分分卡可以将组组织改造为一一个聚焦于战战略的组织（3）使战略略成为上至CEO下至每每位员工每天天的工作：战略的实施不不可能仅通过过CEO及管管理层进行推推动，不动员员员工的力量量，任何战略略实施无从谈谈起；平衡记分卡将将战略在组织织内进行传递递和沟通，而而非传统的上上下命令式传传达。高层通通过沟通和教教育，将战略略分解为部门门和个人的工工作，并随之之将薪酬激励励与之挂钩；；全员战略的沟沟通和教育容容易使竞争对对手获得战略略的信息，但但不具备执行行的能力，竞竞争对手的知知晓对他们没没有任何益处处，但员工如如果不知道，，则战略根本本不可能成功功。平衡记分卡是是战略管理工工具根据10余年年的实践表明明，平衡记分分卡可以将组组织改造为一一个聚焦于战战略的组织（4）使战略略成为一个不不断地完善过过程传统意义上的的绩效考核是是评估公司、、部门和个人人的工具，但但平衡记分卡卡实现了战略略管理和执行行控制的目的的；建立公司会议议制度，定期期回顾、评估估战略和平衡衡记分卡的实实施和现实差差距；建立定期学习习战略和改进进战略和平衡衡记分卡的程程序。在财务管理方方面，必须首首先建立财务务的基本体制制，将利润指指标评价、市市场指标评价价和综合指标标评价区分开开来，形成三三权分立的控控制体制。三大部门对每每一个子公司司的预算管理理，都拥有一一票否决权。。各部门在评评价和控制问问题上发生矛矛盾后，由总总经理办公会会听取意见，，做出仲裁。。利润指标评价价市场指标评价价综合指标评价价财务部门评价价经营部门评价价人力部门评价价投资项目管理理成本预算管理理存量资产管理理指标体系应以不同角度度制定不同侧侧重点的控制制内容，并各各自分专题小小组或专人负负责不同公司司、不同项目目或不同流程程的评价与控控制。内外部管理然后，建立责责任与权力相相对应的财务务控制程序。。自上而下，，到自下而上上，再到自上上而下，两次次循环都要严严格按照程序序推进科学化化的财务管理理。集团公司战略略规划部门、、经营管理部部门、财务管管理部门集团公司参控控股公司自上而下的第第一程序：集集团公司相关关部门首先进进行总体预测测，确定财务务管理目标，，并将总量目目标下达各子子公司，再由由子公司补充充自身的预测测和管理意见见，下发预算算目标模式。。自上而下的第第三程序：各各子公司与集集团主要部门门分析各单位位上报数据，，评价出最差差预算单位，，返回该单位位重定预算方方案。最差单单位的数量和和尺度根据与与集团公司指指标的差距大大小确定。自上而下的第第五程序：集集团公司确定定预算指标并并确定经营管管理目标的过过程。这一程程序既可能是是下达指标，，也可能是派派谴得力的新新经理。自下而上的第第二程序：各各财务控制对对象按自身的的考核要求确确定当年的任任务指标，并并将市场依据据，管理依据据详细论证。。自下而上的第第四程序：最最差预算单位位重新评测市市场、风险、、管理措施，，进而修订预预算方案。财务控制过程程中主要关注注以下三个时时间点，会同同有关部门根根据最近半年年的情况更新新和修改年度度经营计划，，据此进行预预算准备、预预算编制和预预算监控，并并与各子公司司经营层业绩绩考核挂钩。。以大量的数据据预测和环境境资料等前提提信息为手段段，依据外部部环境和控制制系统的可确确定性，进行行年初的预算算控制，在自自上而下的程程序完成后，，进入上一年年度的年终控控制结果的分分析，以此做做为第二轮自自上而下控制制程序的论据据。子公司以组织织经营活动信信息统计、反反馈、分析为为依据，在每每年5-6月月间进行检查查和监督，采采取措施纠正正偏差，保证证组织经营活活动在可控制制范围进行。。对经营指标标要求下降的的部门，集团团公司参与评评测，督促其其进行相应的的改进。———年中纠偏（（因不介入子子公司实际经经营，必须加加强此项控制制）以完整准确的的资料为依据据，采取严密密的财务核算算和分析报告告系统，对组组织经营成果果进行分析、、比较，以达达到自我评价价和自我控制制的效果。而而后，由子公公司与集团公公司层层评价价，并在下一一年度的预算算完成后，实实施层层的奖奖惩和激励。。年初控制年终控制年中控制集团公司必必须对业务务运营进行行方向性的的宏观控制制，就是制制定各类管管理制度。。依据制度度，集团虽虽不涉足各各子公司的的日常营运运，但却从从总体上与与方向上控控制了子公公司的日常常营运。以“以制度度推动工作作”的管管理模式培培养公司的的市场反应应能力企业政策对集团各子子公司的营营运所作的的原则性规规定——各各类管理制制度一是体现企企业战略，，使企业战战略贯彻到到日常的业业务营运活活动中去二是作为日日常业务营营运的决策策规则，从从宏观上控控制业务营营运活动内部审计财务审计对各子公司司报表的真真实性进行行审核，以以确保能获获得真实的的业绩报告告对各级管理理制度及其其运行进行行调查评价价，完善与与发展内部部管理，保保证各项政政策在子公公司得到贯贯彻执行管理审计定期与不定定期实行目前的的管理模式式，使辰能能集团集团团化管理体体系与成果果方向变得得清晰，使使我们有可可能在“职职务工作””层面上激激活各个部部门以及员员工队采用职务竞竞聘员工职业规规划开展中期述述职合理工资报报酬严格年终考考评激励机制的建立明确集团公公司各职能部门门定位明确集团公公司各职能能部门定位位（1）促使使各部门围围绕争夺市市场、持续续获得资产产收益率来来开展工作作。人力资资源管理不不仅是人力力资源部门门的责任，，而且是所所有管理者者的责任。。（2）在各各子公司完完成计划与与预算之后后，各职能能管理部门门必须作出出响应，围围绕着子公公司的目标标任务与成成功关键，，制定具体体的目标任任务书。（3）各职职能管理部部门都有两两项任务，，一是基本本任务，以以维持整个个公司的正正常运行，，满足高层层决策指挥挥的需要。。二是协同同任务，以以支持各子子公司目标标任务的实实现。（4）各职职能管理部部的每一项项工作任务务都必须落落到实处；；必须在指指定的期限限内，以某某种成果形形式表现出出来；必须须经得起相相关部门或或高层决策策指挥机构构的检验。。员工职业发发展规划展示了员工工从入职到到有所成就就的发展历历程内部招聘试用阶段在职培训导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培培训计划职业经理人人培训计划划赋予更大责责任新员工入职职增加“导导师制”以以使员工更更快熟悉工工作流程员工发展突突出多方向向发展的可可能性和岗岗位轮换的的机会财务审计多重阶梯纵向发展投资管理战略规划项目投资行政财务审计投资管理战略规划项目投资行政横向发展子公司派驻驻人员基层中层高层年底综合评评估是员工工发展的转转折点，公公司应充分分重视“双双高”及““一高一符符合”人才才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指指标)能力和态度度(投入指指标)采用职务竞竞聘（1）要把把“职业经经理人市场场”的概念念引入组织织内部，对对空缺的重重要职务实实行公开招招聘、竞争争上岗，形形成人适于于岗、人尽尽其能之间间的动态平平衡，激励励管理者队队伍。（2））由由高高层层决决策策指指挥挥机机构构组组织织““竞竞聘聘委委员员会会””，，对对现现有有要要职职要要员员的的职职务务表表现现与与工工作作业业绩绩进进行行评评估估，，区区分分出出合合格格与与不不合合格格两两类类；；结结合合总总体体战战略略目目标标，，确确定定待待聘聘职职务务（（岗岗位位））；；然然后后确确定定待待聘聘职职务务的的任任职职资资格格或或基基本本条条件件，，正正式式向向公公司司内内部部实实行行公公开开招招聘聘。。（3））竞竞聘聘上上岗岗的的基基本本原原则则是是，，保保留留合合格格者者的的职职务务，，免免除除不不合合格格者者的的职职务务。。必必须须首首先先确确认认不不合合格格的的职职务务担担当当者者，，并并解解除除其其职职务务；；然然后后使使合合适适的的人人选选从从诸诸多多竞竞选选者者中中胜胜出出，，充充实实职职务务空空缺缺。。因因此此，，待待聘聘职职务务必必须须是是一一个个缺缺位位职职务务，，保保证证竞竞争争的的公公平平性性；；同同时时避避免免竞竞聘聘者者之之间间的的相相互互冲冲突突，，以以及及防防止止高高层层决决策策指指挥挥机机构构以以竞竞聘聘名名义义推推卸卸人人事事决决策策上上的的责责任任。。开展展中中期期述述职职和和严严格格年年终终考考评评（1））各各子子公公司司及及职职能能管管理理部部，，在在固固定定时时间间（（每每年年7月月））向向高高层层决决策策指指挥挥机机构构作作““中中期期述述职职报报告告””。。（2））各各部部门门必必须须按按中中期期述述职职报报告告的的格格式式，，在在年年底底再再进进行行一一次次述述职职报报告告。。高高层层决决策策指指挥挥机机构构在在两两次次述述职职报报告告（（中中期期与与年年终终））以以及及报报告告累累计计得得分分的的基基础础上上，，把把握握各各部部门门实实际际经经营营管管理理情情况况，，对对各各部部门门责责任任者者进进行行年年终终考考评评。。（3））年年终终考考评评依依据据公公司司绩绩效效考考核核制制度度以以及及标标准准的的考考评评表表进进行行；；（4））建建议议集集团团公公司司建建立立市市场场化化的的合合理理的的薪薪酬酬体体系系；；考考评评与与薪薪酬酬挂挂钩钩才才能能更更好好的的推推进进工工作作。。考考评评表表中中的的指指标标为为各各部部门门KPI，，指指标标数数值值由由各各部部门门经经营营计计划划确确定定；；所所有有指指标标都都必必须须量量化化，，所所谓谓““不不能能量量化化，，就就不不能能管管理理””。。基于于战战略略的的结结构构化化薪薪酬酬体体系系模模型型合理理工工资资报报酬酬1、、必必须须合合理理地地设设置置报报酬酬体体系系的的结结构构与与内内容容；；各各项项报报酬酬的的比比例例、、决决定定的的因因素素与与相相互互关关系系；；工工资资的的类类别别或或形形态态；；以以及及工工资资发发放放、、调调整整的的依依据据与与方方法法等等等等。。2、、能能依依靠靠统统一一的的工工资资报报酬酬管管理理制制度度，，规规范范各各部部门门、、各各子子公公司司的的分分配配行行为为。。3、、确确保保在在分分散散管管理理状状态态下下，，每每个个员员工工能能够够获获得得公公正正的的待待遇遇；；确确保保在在分分级级管管理理条条件件下下，，各各部部门门能能够够富富有有成成效效地地控控制制工工资资总总额额；；适适当当时时候候建建立立KPI考考核核体体系系，，集集团团公公司司内内部部引引入入绩绩效效管管理理。。4、同时确保保报酬和公司司的经营状况况挂钩，激励励各子公司的的管理人员为为公司的经营营目标努力。。薪酬内容（建建议）正式员工全部部薪酬分为工资收入基本工资：与与岗位相关，，属固定收入入绩效工资：以以岗位工资为为基数，参考考KPI做浮浮动奖金年终效益奖金金营销年终提成成科研奖励附加薪酬特殊津贴和公公司福利母子公司管理理体系母子公司管理理体系之一———母公司对对各类参控股股公司的管理理权限战略规划中心心人力储备中心心财务监管中心心其发展战略与与规划必须服从集集团公司整体战略略规划要求母公司主要职职能：搭建共共享的资本运运作及投资管管理平台；关关注重大决策策管理和财务务审计管理全资子公司控股子公司参股公司总经理由子公公司董事会任任免，副总经经理、三总师师、总经理助助理由子公司司总经理提名名，子公司董董事会批准，，母公司人事事部备案；高高管的考核通过董事会参参与该公司发发展战略规划划的制定与修修改通过董事会参参与公司战略略规划制定总经理由子公公司董事会聘聘任，母公司司人事部备案案，副总经理理、三总师、、总经理助理理由子公司总总经理提名，，子公司董事事会任命，母母公司人事部部备案；高管管的考核分配：税后利利润全部上缴缴集团公司监督、审计由母公司提出出利润分配预预案，子公司司董事会讨论论通过监督、审计对派驻该公司司的董事、监监事和财务总总监的管理和和考核对股权收益及及债权收益的的管理监督、审计母子公司管理理体系之二———对参控股股公司的战略略规划管理集团公司成员员企业董事会会制定本公司司发展战略与与规划成员企业董事事会集团公司派驻驻成员企业的的董事、监事事成员行使表决权形成集团公司司决策意见集团公司战略略发展部决策成员企业发展展战略规划终终稿集团公司经营管理部提交1提交提交提交567反馈89234其他部门参与与配合母子公司管理理体系之三———重大决策策管理公司本部重大大决策主要内内容：公司以以资金、资产产或通过融资资方式直接组组织的投资决决策及以对子子公司举债的的担保。子公司自身的的产权变动子公司重大投投资决策子公司经营方方式的变更对子公司的融融资管理集团公司董事事会投资管理部经营管理部全资子公司参控股公司派驻人员战略发展部……落实行使表决权配合提交可行报告告决策结果反馈提前汇报内容分级授权：500万元以以上的投融资资项目决策上上报董事会，，集团公司派派驻董事会人人员必须及时时将信息反馈馈到公司经营营管理部；备案制度：所所有投融资项项目均需报经经营管理部备备案。母子公司管理理体系之四———投资及投投资收益分配配管理集团公司董事事会投资审查监控年度投资计划划经营管理部集团公司派驻驻人员财务审计部投资管理部其他相关部门门配合配合配合落实行使表决权控股公司董事事会参股公司董事事会提交可行方案案投资收益分配配方案决策结果调整母子公司管理理体系之五———企业经营营管理报审报告制度度及管理审计监督管理理集团公司董事事会经营管理部集团公司派驻驻人员财务审计部投资管理部配合配合配合落实行使表决权控股公司董事事会参股公司董事事会提交可行方案案决策结果反馈战略发展部经济运营分析析——谢谢！———9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。06:26:0806:26:0806:2612/24/20226:26:08AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2206:26:0806:26Dec-2224-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。06:26:0806:26:0806:26Saturday,December24,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2206:26:0806:26:08December24,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。24十十二二月20226:26:08上上午06:26:0812月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月226:26上上午12月-2206:26December24,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/246:26:0806:26:0824December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。6:26:08上午午6:26上午午06:26:0812月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。06:26:0806