星河经营公司：战略研讨会

深圳市星河房地产经营有限公司

战略研讨会简目一、战略释义二、战略分析三、战略选择四、战略规划五、战略实施方案六、结语2一、战略释义战略是一个起源于军事的概念：

战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。——克劳塞维茨·《战争论》对于企业而言:

战略通常是指企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的规划。

1.1战略的定义3一、战略释义1.2战略管理的格局使命、愿景/核心价值观战略分析战略选择战略规划战略实施战略评估外部环境分析公司内部分析反馈4一、战略释义1.3战略决策框架HGAC战略决策框架关键成果领域关键成功要素关键涉众追求企业环境外部分析企业内部环境分析企业运营控制企业定位企业理念企业目标核心问题核心能力盈利模型业务战略职能战略实施战略管理架构5简目一、战略释义二、战略分析三、战略选择四、战略规划五、战略实施方案六、结语6二、战略分析2.1外部环境分析2.1.1宏观环境分析（PESTEL）宏观环境政治因素(Political)法律因素(Legal)环境因素(Environmental)技术因素(Technological)经济因素(Economic)社会因素(Social)7二、战略分析2.1外部环境分析2.1.1宏观环境分析（PESTEL）（1）政治因素(Political)：

是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：

是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：

是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4）技术因素(Technological)：

技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。（5）环境因素(Environmental)：

一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：

组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。8二、战略分析2.1外部环境分析2.1.2中观环境分析（五力模型法）供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入互补品产业群：以物业核心需求为中心的产业群分析产业链：以物业为中心的上下产业9二、战略分析2.1外部环境分析2.1.2中观环境分析（五力模型法）潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向互补品行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响10组织供货商客户雇员债权人竞争者股东11二、战略略分析2.1外外部环环境分析析微微观环境境分析竞争优势种类结构性优势良好声誉系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）产品结构政策影响声誉与信誉（如：品牌）客户关系与客户了解优秀总体设计/策划能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新（产品提供商向解决方案提供商）适应性（销售中心向利润中心的转变）“缺陷的打击”，使之首尾不顾；做其不能做的事情，使之望尘莫及；对其规则的突破，使之手忙脚乱；使之意志力降低。12二、战略略分析2.1外外部部环境分分析环环境中的的机会（（Opportunity））与威胁胁（Threat）分分析环境发展展趋势分分为两大大类：一一类表示示环境威威胁，另另一类表表示环境境机会。。环境威胁胁指的是环环境中一一种不利利的发展展趋势所所形成的的挑战，，如果不不采取果果断的战战略行为为，这种种不利趋趋势将导导致公司司的竞争争地位受受到削弱弱。环境机会会就是对公公司行为为富有吸吸引力的的领域，，在这一一领域中中，该公公司将拥拥有竞争争优势。。机会与威威胁要素素的量化化公式：：机会或威威胁要素素的力度度＝估估计影影响强度度×估估计发发生概率率13二、战略略分析2.1外外部部环境分分析环环境中的的机会（（Opportunity））与威胁胁（Threat）分分析分析成果果示例（（某快递递公司））机会/威胁要素作用强度估计发生的概率机会与威胁的合计得分机会O1商务信函和包裹需求量增加、且需求多样化1100％2.125O2客户对传统快递公司服务方式不满意0.575％O3一些中小民营快递公司退出了市场竞争0.75100％威胁T1外资快递公司进入中国市场0.75100％2.4375T2商务客户不信任民营快递公司0.575％T3运输价格持续上涨175％T4劳动力短缺0.7575％14二、战略略分析2.1外外部部环境分分析环环境中的的机会（（Opportunity））与威胁胁（Threat）分分析研讨任务务一、请——2.1.3提供供的框架架分析本本企业所所在环境境中的机机会与威威胁：要求：用尽可能能简洁的的语言描描述环境境中的机机会和威威胁；分析这种种机会/威胁对对企业发发展影响响的强与与弱；分析这种种机会/威胁发发生的概概率（是是已经存存在的、、还是可可能发生生的、发发生的可可能性有有多大？？）步骤：各小组成成员独立立思考在在表1中中写出你你所想到到的所有有对企业业存在影影响的因因素、并并鉴别其其影响性性质（是是机会还还是威胁胁）。轮流发言言，不重重复地举举出这些些机会和和威胁因因素，并并简要回回答咨询询顾问提提出的质质询。在咨询顾顾问的引引导下，，将机会会与威胁胁因素进进行分析析与合并并（机会会与威胁胁因素每每类不超超过5个个）。集体分析析这些因因素影响响强度、、发生概概率和力力度；综合评价外外部环境。。15二、战略分分析2.1外外部环境境分析2.1.5关键成成功要素分分析关键成功因因素(keysuccessfactors，KSF)，，又称criticalsuccessfactors(CSF)，，是对企企业成功起起关键作用用的因素，，是在结合合本身的特特殊能力，，对应环境境中重要的的要求条件件，以获得得良好的绩绩效。关键成功因因素有4个个主要的来来源：个别产业的的结构：不同产业业因产业本本身特质及及结构不同同，而有不不同的关键键成功因素素，此因素素是决定于于产业本身身的经营特特性，该产产业内的每每一公司都都必须注意意这些因素素。竞争策略、、产业中的的地位及地地理位置：企业的产产业地位是是由过去的的历史与现现在的竞争争策略所决决定，在产产业中每一一公司因其其竞争地位位的不同，，而关键成成功因素也也会有所不不同，对于于由一或二二家大公司司主导的产产业而言，，领导厂商商的行动常常为产业内内小公司带带来重大的的问题，所所以对小公公司而言，，大公司竞竞争者的策策略，可能能就是其生生存的竞争争的关键成成功因素。。环境因素：企业因外外在因素(总体环境境)的变动动，都会影影响每个公公司的关键键成功因素素。如在市市场需求波波动大时，，存货控制制可能就会会被高阶主主管视为关关键成功因因素之一。。暂时因素：大部份是是由组织内内特殊的理理由而来，，这些是在在某一特定定时期对组组织的成功功产生重大大影响的活活动领域。。16分析方法集体讨论列列举可能的的成功要素素；采用集中讨讨论的形式式对矩阵中中每一个格格子进行打打分，其一一般采用两两两比较的的方式，如如果A因素比B因素重要则则打2分，，同样重要要打1分，，不重要打打0分；在对矩阵中中所有格子子进行打分分后，企业业可以进行行横向加总总，以此来来进行科学学的权重分分配；一般列在权权重前列的的因素则成成为行业关关键成功因因素。2.1外外部环境境分析2.1.5行业关关键成功要要素分析二、战略分分析研讨任务二二、请使用用下列方法法分析本企企业所在行行业的关键键成功要素素：分析示例技术销售市场推广品牌物流技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源17二、战略分析析2.2企企业分析企企业的优势势（strength））、劣势（weakness）分析析（P1/3）企业的优势和和劣势分别是是指企业现有有和潜在的竞竞争对手相比比，在资源和和能力方面存存在领先和落落后的要素。。企业资源物资资源人力资源技术资源隐形资源财务资源土地、生产设设备、固定资资源等各种不同专业业和素质的管管理者和生产产者等技术能力、专专利、诀窍等等品牌形象、客客户资源、公公共关系、政政府关系等营业利润、投投资收益、银银行授信额度度等网络资源销售网络、供供应商网络、、客户网络等等企业资源种类类18二、战略分析析2.2企企业分析企企业的优势势（strength））、劣势（weakness）分析析（P2/3）企业的优势和和劣势分别是是指企业现有有和潜在的竞竞争对手相比比，在资源和和能力方面存存在领先和落落后的要素。。技术整合层能能力企业管理层能能力经营环境层能能力文化：价值观信念行为规范结构：治理结构组织结构流程制度知识：显性知识隐性知识19二、战略分析析2.2企企业分析企企业的优势势（strength））、劣势（weakness）分析析（P2/3）企业的优势和和劣势分别是是指企业现有有和潜在的竞竞争对手相比比，在资源和和能力方面存存在领先和落落后的要素。。机会与威胁要要素的量化公公式：各优势或劣势势的力度＝领领先或落后程程度×重要性性20二、战略分析析分析成果示例例（某快递公公司）优势/劣势要素作用强度重要性优势与劣势的合计得分优势S1在发达城市网点密集、客户众多0.75100％2.5625S2业务培训能力较强0.7575％S3协作物流商配合紧密0.5100％S4核心员工忠诚度高、业务骨干流失率低0.75100%劣势W1融资渠道单一，发展后劲不足0.5100％2W2中西部省会和主要城市布点偏少0.575％W3信息系统比较落后0.7575％W4品牌策划与宣传能力较弱0.7575％2.2企企业分析企企业的优势势（strength））、劣势（weakness）分析析（P2/3）21二、战略分析析2.2企企业分析企企业业务格格局分析（行行业吸引力－－竞争能力组组合分析法））石化贸易**蛇口IT*中低高业务1业务2高中低行业吸引力核心业务重重点发展保持以获取回报业务3业务4第一类业务第四类类业务务重点开发加以扶持第二类业务退出或有选择发展第三类业务本企企业业在在行行业业内内的的竞竞争争能能力力22二、、战战略略分分析析2.2企企业业分分析析企企业业业业务务格格局局分分析析石化贸易**蛇口IT*中低高高中低行业吸引力本企企业业在在行行业业内内的的竞竞争争能能力力研讨讨任任务务三三、、请请使使用用行行业业吸吸引引力力－－竞竞争争能能力力组组合合分分析析法法分分析析本本企企业业的的业业务务格格局局：：业务行业吸引力（0—9）企业竞争力（0—9）数字集群业务商务呼叫中心业务数据/增值业务网络优化业务移动终端业务无线寻呼业务本地电信业务销售代理23三、、战战略略分分析析2.2企企业业分分析析核核心心能能力力分分析析定义义：：核心心能能力力是是一一家家公公司司因因市市场场变变化化而而产产生生机机会会和和威威胁胁时时所所具具备备的的战战略略性性适适应应能能力力。。核心心能能力力是是一一家家公公司司不不易易被被模模仿仿的的能能力力。。核心心能能力力是是企企业业盈盈利利和和发发展展的的力力量量源源泉泉。。核心心能能力力具具有有很很强强的的延延展展能能力力，，能能应应用用在在不不同同的的市市场场并并带带动动企企业业其其他他能能力力提提高高。。核心能力/技术核心产品事业部最终产品玻璃技术光纤显示玻璃ＡＢＣＤ光纤相关产品液晶显示玻璃挡风平板玻璃示例例：：美美国国康康宁宁公公司司的的核核心心能能力力/技技术术研讨讨任任务务四四、、请请参参照照以以上上示示例例分分析析贵贵公公司司的的核核心心能能力力/技技术术是是什什么么？？24简目一、战略略释义二、战略略分析三、战略略选择四、战略略规划五、战略略实施方方案25三、战略略选择研讨任务务五、请请根据研研讨任务务一、三三的结果果，分析析企业应应选择的的战略类类型优势劣势机会威胁注：横坐坐标X=优优势力度度—劣劣势力力度纵坐标Y=机机会力力度——威胁胁力度进攻型战战略区多元化战战略区调整型战战略区退却/变变革型战战略区26三、战略略选择研讨任务务六、讨讨论公司司愿景、、使命和和核心价价值观１）使命：公司／组织利益相关者的期望或价值观一致的目的。星河商业地产的使命是什么？答：。２）愿景：一家公司盼望的将来景况，或者说是一家公司的理想抱负。星河商业地产的愿景是什么？答：。３）核心价值观：指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。星河商业地产必须信奉的核心价值观是什么？答：。27简目一、战略释义义二、战略分析析三、战略选择择四、战略规划划五、战略实施施方案六、结语28四、战略规划划研讨任务七、、采用SWOT交叉分析析法提出进行行策略设计

内部要素外部要素W1W2W3S1S2S3O1O2O3T1T2T3S1O1W1O2如何用优势抓抓住机会？如何弥补劣势势抓住机会？？W3T2如何弥补劣势势化解威胁？？S3T1如何利用优势势化解威胁？？29四、战略规划划研讨任务七、、（续）请用用简目扼要的的语言写出的的各个策略W1O1W2O1W3O1S1O1S2O1S3O1W1O2W2O2W3O2S1O2S2O2S3O2W1O3W2O3W3O3S1O3S2O3S3O3W1T1W2T1W3T1S1T1S2T1S3T1W1T2W2T2W3T2S1T2S2T2S3T2W1T3W2T3W3T3S1T3S2T3S3T3公司策略活动动分析表30四、战略规划划研讨任务八、、策略整合方法：将以上上相近、连贯贯的策略合并并，以简明的的语言陈述，，并根据平衡衡记分卡原理理，将整合后后的策略分为为以下四类：：策略类别策略描述4)财务结果:增加外部有效投（融）资，并购重组、获得税收优惠政策、提高销售额，利润率等方面的策略。F-1:F-2:F-3:3)顾客:扩大市场范围、提高销售业绩、提高客户满意度、提升企业品牌方面的策略。C-1:C-2:C-3:2）业务流程：组织结构优化、流程重组、运作成本降低、效率提高方面的策略。IBP-1:IBP-2:IBP-3:1）学习和成长：研发、新技术、新知识引进、员工培训及人力资源结构优化方面的策略。L/I-1:L/I-2:L/I-3:31四、、战战略略规规划划研讨讨任任务务六六、、（（续续））策策略略整整合合方法法：：将将以以上上相相近近、、连连贯贯的的策策略略合合并并，，以以简简明明的的语语言言陈陈述述，，并并根根据据平平衡衡记记分分卡卡原原理理，，将将整整合合后后的的策策略略分分为为以以下下四四类类：：策略类别策略描述4)财务结果:增加外部有效投（融）资，并购重组、获得税收优惠政策、提高销售额，利润率等方面的策略。F-1:F-2:F-3:3)顾客:扩大市场范围、提高销售业绩、提高客户满意度、提升企业品牌方面的策略。C-1:C-2:C-3:2）业务流程：组织结构优化、流程重组、运作成本降低、效率提高方面的策略。IBP-1:IBP-2:IBP-3:1）学习和成长：研发、新技术、新知识引进、员工培训及人力资源结构优化方面的策略。L/I-1:L/I-2:L/I-3:32四、、战战略略规规划划附：：平平衡衡记记分分卡卡原原理理平衡衡计计分分卡卡(TheBalancedScoreCard,BSC)，，是是绩绩效效管管理理中中的的一一种种新新思思路路，，适适用用于于对对部部门门的的团团队队考考核核.在在20世世纪纪0年年代代初初由由哈哈佛佛商商学学院院的的罗罗伯伯特特··卡卡普普兰兰(RobertKaplan)和和诺诺朗朗诺诺顿顿研研究究所所所所长长戴戴维维··诺诺顿顿(DavidNorton)发发展展出出的的一一种种全全新新的的组组织织绩绩效效管管理理方方法法.平衡衡计计分分卡卡认认为为，，传传统统的的财财务务会会计计模模式式只只能能衡衡量量过过去去发发生生的的事事情情（（落落后后的的结结果果因因素素）），，但但无无法法评评估估组组织织前前瞻瞻性性的的投投资资（（领领先先的的驱驱动动因因素素））。。在在信信息息社社会会里里，，传传统统的的业业绩绩管管理理方方法法并并不不全全面面的的，，组组织织必必须须通通过过在在客客户户、、供供应应商商、、员员工工、、组组织织流流程程、、技技术术和和革革新新等等方方面面的的投投资资，，获获得得持持续续发发展展的的动动力力。。因因此此，，组组织织应应从从四四个个角角度度审审视视自自身身业业绩绩：：学学习习与与成成长长、、业业务务流流程程、、顾顾客客、、财财务务。。33简目一、战略释义义二、战略分析析三、战略选择择四、战略规划划五、战略实施施方案六、结语34五、战略实施施方案研讨任务九、、讨论关键成成功要素与关关键绩效指标标：财务成果F-1F-2F-3顾客C-1C-2C-3业务流程IBP-1IBP-2IBP-3学习和成长L/I-1L/I-2L/I-3关键成功要素素（SSF））SSF-1SSF-