明确集团管控模式,优化组织结构建立科学有效薪酬与激励体系项目建议书

明确集团管控模式,优化组织结构

建立科学有效薪酬与激励体系项目建议书本项目建议书分为六大部分x对y委托意愿的理解x对项目的解决思路项目的工作展开与成果项目组织及报价项目参加人员介绍x咨询介绍

y集团自创立以来，维持着跳跃式的发展轨迹，已经成为重庆地区著名的大型企业集团资料来源：y集团网站，x分析主营业务收入（亿元）飞跃阶段94年注册成立96年y商厦等竣工成立物业管理公司97年时代天骄项目立项y花园住宅小康楼开工起步阶段，摸索前进更名为y实业集团，明确以房地产及概念延伸为主导产业发展方向成立城建公司，专注于中高档住宅开发和商业地产明确主业，稳步前进集团化经营，两大业务板块01年调整组织模式与管控模式，更名y控股，集团化运作成立y商务公司和y购物中心发展公司，商业物业经营板块初具规模03年西部国际汽车城项目初创阶段成长阶段成立天骄物业和机动车交易市场，进入商业经营领域多元化发展尝试基本形成了两大主要业务板块发展的格局y已初步形成了相对成熟的房地产投资开发和处于起步阶段的商业物业管理经营为主的两大互补性业务板块住宅房地产开发商业物业经营现金流现金流时间时间房地产投资开发业务板块包括住宅房地产和商业房地产开发，经过近10年的运作发展，已相对成熟住宅地产和商业地产的资金要求和回报周期不同，形成健康的资金流组合成功开发“y商厦”、“时代天骄”等高质量项目，包括正在进行“黄金海岸”等系列项目商业物业经营管理业务板块投资回报周期长但稳定，可以提供持续稳定的现金流商业物业运作对人员技能和组织的专业性要求很高y在商业物业的运营方面处于摸索阶段，不具备优势，需进一步完善商业房地产开发现金流时间只租不售带约出售y集团制定了大力发展商业物业经营业务的发展思路，引发了价值链的转变和多业务模式运作，带来了一系列的挑战获得土地土地开发、房产开发规划项目管理融资营销基础设施的建设经营管理开发招商商业规划品类业态管理运营管理营销品牌房地产投资开发业务相对短期的运作，资金的周转率相对较高，关键在于开发拿地强有力的政府资源和协调能力房地产策划、营销能力，以及强大的品牌优势追求长期价值，持续稳定的现金流入项目投资回报周期长，必须解决好项目融资问题，如采用信托等复合业态管理，对技能要求很高。包括财务融资能力、商业规划、开发招商、品类业态管理及运营能力商业物业经营管理业务向多业务模式转化带来了总部功能定位、管控体系、组织架构，以及人力资源体系的一系列挑战挑战一：多业务模式共存对集团总部灵活的资源配置能力提出很大要求，引发了总部功能重心必须重新定位y控股集团人力资源财务中心总裁办公室……城建公司长信公司中城联公司购物中心管理公司商务发展公司……资料来源：y集团网站，x分析现有组织架构中的总部职能部门下沉，是基于专业化建设考虑，只适用于单业务模式考虑多业务模式共存对总部灵活的资源配置能力要求很高，主要是财务融资和技能构建等方面必须重新界定总部的职能重心总部职能重心的重新定位企业规模的进一步扩大和业务模式的多样化，要求y集团应该更多的依赖体系化的管理，明确对下属业务的管控原则及要求y控股集团人力资源财务中心总裁办公室……城建公司长信公司中城联公司购物中心管理公司商务发展公司……体系化管理，明确管控原则资料来源：y集团网站，x分析依靠系统化的体系规范管理明确对下属业务板块的管控原则以及不同管控原则下的管控深度要求。包括总部管理职能管控到何种程度，财务、融资等具体到何种程度挑战二：总部功能定位和管控原则的重新设计，要求相应的调整组织架构，明确总部职能和下属业务板块的对接关系投资管理部副总裁房地产事业部总裁办财务部审计/法务部商贸事业部并购部人力资源部总裁助理总裁副总裁投资管理委员会事业部重大的投资决策由集团投资管理委员会决策，以体现集团投资管理中心的职能两个独立事业部享有独立的业务战略制定、决策权享有独立的经营运作权，以及相当程度的投资决策权对于商业地产经营这样的业务由集团来对两个事业部进行协调医药业务管理酒店业务管理一个投资管理部对已有的酒店医药业务板块实行财务型管理同时，负责培育发展新兴业务y集团是设置事业部管理，还是虚拟板块概念进行管理，需进一步分析x案例参考并通过固化的管控流程制度体系，实现集团对下属业务板块的有效监控，防范相关风险管控流程及制度市场风险财务风险经营风险价格变化政策变化产品升级….资本运营投资管理财务控制…业绩管理职业操守技术选择…财务管理投资管理计划预算绩效管理对企业面临的市场风险、财务风险和经营风险，通过管控流程的设计与完善，确保企业健康稳定迅速的发展挑战三：购物中心（Shoppingmall）与y原有的贸易市场的经营运作有很大不同，需要集团层面构建相应的技能体系举例说明业态管理招商管理营销活动品牌管理服务监督购物中心shoppingmall复合业态管理统一招商管理统一营销活动品牌管理统一服务监督原有贸易市场单业态管理单业态招商基本不需要营销活动不需要很少购物中心的运营是物业管理与商业管理的集成，除规划外，还需要高度专业化管理。应通过统一管理来树立购物中心的整体形象，比贸易公司管理难度大得多y集团具有房地产投资开发和贸易市场的管理经验，是远远不够的，需进一步完善购物中中心的的关键键在于于通过过成功功商业业运作作获得得商业业物业业价值值的逐逐步提提升，，属于于复合合型的的业态态管理理，对对运作作经营营的技技能体体系要要求很很高店面经营招商业态管理商业规划开店选址建筑设设计规规划商业规规划购物中中心位位置投资规规划融资业态选选择业态调调整业态管管理引入品品牌品牌管管理品牌更更新店面安安排店面调调整5大方面面的技技能构构建成功运运作的的关键键购物中中心这这种复复合业业态关关注的的是业业态定定位、、业态态综合合管理理以及及品牌牌线的的管理理和搭搭配购物中心心的投资资回报周周期较长长，国内内一般都都在10年以上，，因此融融资能力力和风险险控制能能力至关关重要必须通过过商业的的成功运运作，获获得商业业物业价价值的逐逐步提升升，并经经过在业业态组合合周期性性调整获获得更高高的租赁赁和管理理费收入入城市型购购物中心心城市型购购物中心心一般建建设在城城市中心心区已有有的商业业圈内，，这些商商业圈已已存在商商业定位位和其他他商业业业态社区型/城际型购购物中心心一般规划划于新的的副商业业中心或或者新的的人群聚聚居地区区，那些些地区一一般没有有商业圈圈形成，，因此可可以完全全按照目目标市场场的需求求来考虑虑自身的的定位问问题，在在此基础础上考虑虑业态组组合、品品牌搭配配挑战四：：业务模模式的复复杂化和和进入领领域的复复杂化、、对人才才的吸引引和保留留变得日日趋重要要，完善善薪酬考考评体系系和引入入中长期期激励应应该纳入入日程是吸引员员工加盟盟的主要要方式房地产开开发业务务和商业业经营业业务二者者的薪酬酬结构和和考评体体系也有有所不同同，必须须关注基本工资绩效工资中长期激励计划年收入规划总收入100%具有竞争争力的利利润分享享，是吸吸引并激激励优秀秀人才的的重要中中长期激激励措施施高管层必必须引入入分享公公司成长长增值的的中长期期激励，，可以是是股权形形式、奖奖金库形形式等，，以激励励其为企企业持续续做贡献献同时，规规范化的的绩效管管理体系系是薪酬酬激励的的基础，，以绩效效考评结结果为基基础的激激励体系系为组织织发展提提供源动动力战略规划划/年度经营营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰……自已申报报岗位调查查/技能分析析能力开发发计划业绩能力/素质自我发展展愿望上司评价价/推荐人事考核核晋升晋级/奖金福利我们认为为，本次次咨询项项目主要要协助y集团解解决以下下三大关关键问题题，以支支持集团团战略目目标的实实现明确总部部功能重重心，以以及对各各业务板板块的管管控原则则及管控控深度集团总部部的组织织架构，，及相应应的职能能界定及及能力需需求模型型，以及及总部职职能部门门与下属属业务板板块的对对接关系系设计管控控组织体体系和主主要管控控流程，，包括年年度经营营计划预预算流程程、财务务管理、、投资管管理流程程、绩效效管理流流程等需要解决决的关键键问题薪酬、激激励体系系绩效管理理体系管控体系系，组织织架构涵盖集团团总部的的各职能能部门，，以及下下属各业业务板块块高层的的职位评评估和薪薪酬体系系设计企业高管管层的中中长期的的激励方方案设计计细化说明明制定总部部职能部部门和下下属业务务板块高高层的主主要绩效效考评指指标及相相应的权权重体系系完善绩效效考评流流程体系系及辅导导相应的的考评方方法本项目建建议书分分为六大大部分x对y委托意愿愿的理解解x对项目的的解决思思路项目的工工作展开开与成果果项目组织织及报价价项目参加人人员介绍x咨询介绍绍x认认为为，，战战略略是是企企业业发发展展的的中中心心，，组组织织、、运运营营系系统统和和人人力力资资源源为为战战略略提提供供支支持持和和保保障障，，x将将根根据据y的的要要求求从从这这四四个个方方面面中中的的重重要要环环节节来来帮帮助助y进进行行管管理理改改善善关键键流流程程制制度度、、文文件件计划划预预算算系系统统供应应商商管管理理系系统统客户户管管理理系系统统绩效效管管理理体体系系IT信息息系系统统………使命命、、愿愿景景战略略态态度度战略略目目标标业务务模模式式核心心能能力力运营营系系统统组织织战略略人力力资资源源集团团组组织织结结构构部门门岗岗位位职职责责汇报报关关系系和和权权限限体体系系人力力资资源源规规划划招聘聘/解解聘聘绩效效管管理理薪酬酬激激励励培训训/职职业业发发展展围绕绕阶阶段段战战略略目目标标的的要要求求，，提提供供与与之之相相适适应应的的考考评评、、激激励励、、薪薪酬酬等等人人力力资资源源规规划划在战战略略阶阶段段目目标标明明确确的的前前提提下下，，根根据据既既定定的的管管理理模模式式为为战战略略的的展展开开提提供供组组织织保保障障在战战略略阶阶段段目目标标要要求求下下，，明明确确各各阶阶段段运运营营体体系系的的指指向向，，以以及及支支持持近近期期战战略略行行动动的的运运营营体体系系设设计计红字字部部分分是本本次次项项目目的的内内容容。。注：管理理模式式y控控股股不不同同的的战战略略选选择择会会带带来来不不同同的的业业务务组组合合、、增增长长路路径径和和核核心心能能力力需需求求。。x将将通通过过战战略略审审视视来来充充分分理理解解y现现有有发发展展战战略略规规划划住宅宅、、商商业业地地产产开开发发项目滚滚动开开发，，项目目部为为核心心，以以项目目管控控为重重点，，强调调流程程控制制、计计划预预算较强的的资金金实力力，项项目策策划及及运作作能力力房产开开发、、物业业经营营业务务并举举滚动开开发与与持续续经营营相结结合开发、、经营营业务务各自自相对对独立立，拥拥有各各自的的业务务部门门有较好好的业业绩平平滑性性在房产产开发发、商商业运运营上上均要要有良良好的的能力力战略走走向战略目目标发展战战略战略驱驱动模模式业务组组合、、模式式及核核心能能力原有产产品新产产品原有业业务新业务务产品类类型增增加业务拓拓展y控股两者并并举物业经经营为为主业业持续经经营，，高投投入，，平稳稳的现现金流流收回回投资资很强的的融资资能力力、金金融创创新能能力、、全面面的商商业运运作能能力在充分分理解解y控控股战战略规规划的的基础础上，，x将将和y高层层共同同讨论论确定定集团团战略略定位位和相相应的的集团团管理理模式式“瞄准短期盈利目标”“形成若干业务板块”“主业鲜明”资本投机型以经营为基础...............................................................初步判断，供讨论集团定定位相应的的集团团管理理模式式总部定定位对下属属业务务单元元的管管控模模式集团不不同单单元业业务的的内在在关系系、成成熟度度及集集团总总部的的能力力特点点和发发展意意愿均均会对对集团团管理理模式式的选选择产产生影影响战略导导向型型财务导导向型型独立型型技能分分享型型共享业业务型型集团业业务组组合的的内在在联系系类型型集团总总部角角色例子投资、、监控控和买买卖各各种独独立的的业务务中信泰泰富美国ITT美国KKR三星通用电电气ABB联合航航空集集团宝洁上汽集集团管理整整个多多元业业务组组合并并分享享经营营技能能和尽尽可能能利用用业务务之间间协同同效应应集中于于几个个相对对类似似的市市场，，紧密密的经经营一一体化化的业业务操作导导向型型管理模模式通用方法介绍对控股股公司司而言言，选选择何何种管管理模模式是是一个个战略略问题题，不不同的的管理理模式式决定定了控控股公公司的的管理理重点点与管管理内内容财务导向BUBUBU管理模模式战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管管理资本计计划与与财务控控制业绩管管理管理资资源发发展审查战战略计计划提供每每项业业务所所需资资金审核整整体的的财务务目标标/结结果为每项项业务务选出出总经经理审查和和批准准战略略计划划审查和和批准准主要要项目目开支支、分分配资资金确定财财务目目标，，考核核财务务和经经营业业绩选派总总经理理，制制定““优秀秀高层层管理理人才才计划划”，，追踪踪和开开发管管理人人才直接从事领领导战略计计划的开发发指导每个主主要资本项项目的准备备工作，为为项目安排排落实资金金确定详尽的的财务和经经营目标，，考核整个个业务的业业绩选派总经理理，直接参参与详细的的考核和提提拔各级管管理人员的的活动资本运营以单个业务务投资收益益最大化为为原则以快速壮大大实力，提提升整体价价值为原则则以扩大规模模，完善业业务配套为为原则实际应用中中，控股公公司管理模模式往往是是采用混合合模式，以以管控各类类不同特点点的下属业业务，而且且也不是一一成不变的的财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型＋一般而言，，集团公司司的管理模模式是混合合模式集团的子公公司有多种种控股比例例，也有内内部的部门门子公司在集集团公司战战略中的定定位不同总部对不同同业务板块块的管理能能力有高有有低在一定的条条件下，对对具体一个个子公司的的管理导向向会发生变变化当一个业务务整体走向向衰弱时，，会转向财财务导向，，寻找退出出机制当弱小子公公司能力发发展，能够够成为独立立的运作平平台，往往往从操作导导向转向战战略导向……战略导向型财务导向型＋x将应用““独立性控控制力矩阵阵”，按照照下属单元元业务在y战略中的的定位，确确定对其关关注点和影影响力的差差异，并从从而确定合合适的管理理模式战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向子公司业务务独立性母公司控控制力弱中等强相关独立方法介绍属于主主要向母母公司贡贡献财务务价值的的子公司司，同时时母公司司对其可可影响范范围较小小，重点点关注是是否继续续持有；；属于母母公司需需要关注注其业务务发展趋趋势的一一类，但但限于母母公司资资源能力力，较难难直接影影响，因因而战略略规划是是主要作作用工具具；属于与与母公司司业务高高度协同同的子公公司，且且与母公公司可共共享资源源平台，，可通过过明晰母母公司战战略从而而确定其其战略。。x将根据据确定的的管理模模式要求求明确界界定y集集团总部部与下属属业务单单元的职职责职能总部业务单元元说明参与度高高参与度低低集团战略略经营单元元战略财务人力资源源法律法规规管理技术决策策新产品/服务的的开发营销销售●集团战略略为总部部中心的的工作重重点●总部指导导和评估估业务单单元战略略●财务仍然然是一个个重要的的核心职职能，经经营单位位进行日日常的会会计业务务●由总部设设计职业业发展道道路及管管理高层层人力资资源●只能保留留少量的的当地法法规管理理人员●业务单元负责责技术决策，，总部予以批批准和指导●总部可以发展展全国范围的的销售队伍，，负责全国性性大客户的开开发与发展。。业务单元为为销售重心●总部对跨经经营单元产产品/服务务开发进行行统筹●总部侧重于于品牌控制制和全国范范围内的沟沟通案例例外部部环环境境内部部能能力力设置置组组织织架架构构设计计制制度度流流程程计划划预预算算及及绩效效管管理理影响响的的““力力场场””公司司管管控控模模式式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务集团团管管理理模模式式确确定定后后，，还还需需从从组组织织架架构构、、制制度度流流程程、、绩绩效效管管理理和和人人力力资资源源等等多多方方面面构构筑筑管管理理体体系系来来保保证证管管理理模模式式的的有有效效实实施施股东东价价值值最最大大化化降低低经经营营风风险险有效掌控控通过管控控组织架架构、管管控流程程、计划划预算和和绩效管管理等手手段来影影响下属属子公司司的战略略、营销销、财务务、经营营运作等等方面内内容x将根据据y的要要求从战战略、组组织、运运营系统统和人力力资源四四个方面面来帮助助y进行行管理改改善运营系统统组织战略人力资源源集团组织织结构部门岗位位职责汇报关系系和权限限体系在战略阶阶段目标标明确的的前提下下，根据据既定的的管理模模式为战战略的展展开提供供组织保保障管理模式x将根根据自自身丰丰富的的地产产与商商贸行行业集集团组组织结结构设设计经经验，，帮助助y根根据集集团战战略和和管控控模式式的要要求设设计相相应的的集团团组织织结构构，并并在设设计过过程中中考虑虑良好好的过过渡以以保证证可操操作性性现有的组织结构图过渡的组织结构图未来的组织结构图未来的组织结构图x案例参考根据据确确定定的的集集团团组组织织结结构构，，明明晰晰集集团团层层面面各各个个部部门门及及各各业业务务板板块块的的功功能能职职责责集团团总总部部职职能能进行行集集团团总总体体战战略略规规划划不稳稳定定业业务务战战略略的的制制定定和和实实施施指指导导事业业部部重重大大投投资资项项目目的的审审定定、、集集团团层层面面的的资资本本运运作作发展展新新业业务务、、促促进进各各业业务务的的协协同同效效应应向业业务务单单元元提提供供部部分分共共享享的的中中央央服服务务、、高高级级人人员员考考核核投资资管管理理部部职职责责负责责对对事事业业部部重重大大投投资资项项目目的的辅辅助助决决策策和和后后续续监监督督对不不稳稳定定业业务务单单元元的的业业务务战战略略制制定定、、业业务务运运作作指指导导及及内内部部管管理理指指导导财务务部部职职责责牵头头制制订订集集团团和和事事业业部部战战略略预预算算体体系系负责责财财政政金金融融有有关关事事宜宜，，对集集团团提提供供全全面面的的会会计计和和财财务务服服务务对事事业业部部进进行行财财务务监监督督和和控控制制人力力资资源源部部职职责责制订订集集团团人人力力资资源源战战略略及及实实施施计计划划指导导下下属属事事业业部部的的人人力力资资源源规规划划对子子业业务务单单元元高高层层人人员员实实施施管管理理与与激激励励审计计/法务务部部职职责责对集集团团各各独独立立核核算算的的事事业业部部进进行行审审计计监监督督，，确确保保集集团团总总部部利利益益作为为集集团团高高层层领领导导的的法法务务参参谋谋，，负负责责整整个个集集团团的的法法律律事事务务的的支支持持并购购部部职职责责开展展兼兼并并收收购购业业务务，，利利用用兼兼并并收收购购等等各各种种资资本本运运作作手手段段实实现现集集团团收收益益的的超超常常规规发发展展总裁裁办办职职责责负责责整整个个集集团团的的行行政政管管理理工工作作集团团与与下下级级子子业业务务单单元元间间的的信信息息交交流流负责责整整个个集集团团的的品品牌牌运运作作负责责整整个个集集团团信信息息中中心心建建设设x客户户举举例例x还将将帮帮助助y制订订集集团团层层面面的的组组织织管管理理文文件件，，其其中中，，职职位位说说明明书书是是明明确确职职责责、、汇汇报报体体系系和和流流程程落落实实的的关关键键浙江公司人力资源管理文件总监职位说明书文件编号部门部职位名称职位代码直接上级总经理平行职位制造总监、行政总监等下属职位工作目标主管公司营销工作，实现品牌建设、营销网络、服务模式，开发客户资源，提升客户忠诚度和满意度，降低风险，实现公司整体营销目标。

具体工作描述计划预算、策略制定

……….拟订公司中、短期营销计划（营销策略、销售指标、销售利润和资金回笼等），经公司批准后组织实施……….组织管理组织和管理下辖各部门的正常运作；审核销售业务合同，控制库存金额推进营销数据库的建设、各类承报、营销报告员工培养决策支持其它工作编制审核批准生效日期浙江公司人力资源管理文件总监职位说明书文件编号流程责任负责流程（编号）流程，流程负责参与流程（编号）流程，流程参与监督流程（编号）流程，流程监督任职资格教育程度

大学本科以上或相当学历并具有企业管理及营销管理知识经验有三年以上相关行业总监职位的经验知识技能其它任职者签名直接上级签名批准者签名执行时间编制审核批准生效日期举例：：某公公司某某职位位说明明书与主要要流程程建立立接口口明确任任职资资格公司战战略目目标体体现明确职职责和和重点点工作作说明汇汇报关关系说明汇汇报关关系与任职职者沟沟通落落实x将帮助助y编写集集团部部门经经理及及子公公司总总经理理以上上职位位的职职位说说明书书，其其它职职位的的说明明书由x提供相相关指指导和和培训训，y人力资资源部部门主主导编编写，，以实实现技技能转转移在职位位说明明书的的基础础上，，x将指导导y设计集集团权权限审审批表表，明明确集集团与与业务务板块块的授授权体体系，，作为为组织织运作作和授授权的的基础础浙江某公司权限审批一览表x客户举举例x将根根据y的要要求从从战略略、组组织、、运营营系统统和人人力资资源四四个方方面来来帮助助y进进行管管理改改善根据y的战略略规划划，综综合考考虑各各业务务模式式特点点和地地域因因素，，制定定符合合集团团中长长期发发展要要求的的薪酬酬激励励体系系运营系系统组织战略人力资资源管理模式胜任能能力模型型招聘/配置置员工发发展绩效管管理岗位设设计价值定定位战略规规划人力资资源规规划员工关关系管管理组织功功能规规划人力资资源管管理是是一个个复杂杂的系系统，，根据据y的的需求求及项项目时时间限限制，，本次次项目目重点点关注注绩效效管理理和薪薪酬激激励部部分员工发发展发展计计划关键员员工管管理岗位设设计岗位设设计岗位职职责招聘/配置置人员招招聘定岗/晋升升/淘淘汰绩效管管理明确KPI指标绩效辅辅导绩效监监控绩效考考评激励奖奖惩根据业业绩，，建立立包括括薪酬酬在内内的短短中长长期激激励机机制价值定定位确定员员工与与企业业的关关系确定人人力资资源管管理基基本原原则战略规规划制定公公司战战略愿愿景及及各阶阶段发发展目目标、、措施施薪酬激激励激励奖奖惩绩效管管理绩效管管理由由以下下四大大环节节组成成关键活活动主要成成果明确公公司年年度经经营目目标找出目目标实实现的的关键键驱动动因素素，并并有效效分解解到部部门，，形成成一套套考核核指标标体系系确定指指标结结构及及权重重考核指指标体体系制定衡衡量标标准起草业业绩合合同审批并并签订订关键键岗位位的业业绩合合同绩效合合同采集考考核数数据业绩评评估能力评评估计算考考核得得分绩效考考评结结果运运用，，如加加薪、、晋级级等绩效考核结结果绩效辅导/监控签订绩效合合同制定绩效指指标绩效考评进行相关绩绩效辅导，，提高绩效效水平定时召开经经营检讨会会对绩效目目标完成情情况进行监监控，并及及时提出改改进意见第一、二、、四环节是是本次项目目的重点，，第三环节节则必须由由y自身操作，，x可提供相应辅导绩效管理体体系是实现现战略目标标的有效工工具，而绩绩效指标则则是战略目目标的层层层分解公司战略和和远景适合战略的的组织部门职责岗位职责公司月度目目标部门月度目目标员工月度目目标目标实施月度绩效考考核指标分解指标分解公司年度目目标部门年度目目标职位年度目目标指标分解指标分解年度绩效考考核考核结果运运用年度绩效指指标一方面面反应员工工全年工作作业绩，同同时与公司司整体经营营情况挂钩钩月度绩效指指标是年度度目标的细细化分解，，更注重考考核员工个个人工作业业绩情况各部门、各各职位的绩绩效目标不不应各自为为政、根据据各部门、、各自的内内容提出，，而是应该该根据企业业的战略层层层分解得得来的，这这样才能为为战略提供供强力支撑撑，否则将将使绩效管管理与战略略实施相脱脱节关键业绩指指标是对公公司价值创创造驱动因因素反映关键业绩指指标是...关键业绩指指标能...对公司战略略目标、年年度目标的的分解，并并随公司战战略的演化化而被修正正分定量指标标和定性指指标两大部部分。其中中定量指标标部分包括括效益指标标和运营指指标。定性性指标包括括与业务发发展战略相相一致的工工作目标等等对关键重重点经营营行动的的反映，，而不是是对所有有操作的的反映由高层领领导决定定并被考考核者认认同的使高层领领导清晰晰了解对对公司价价值最关关键的经经营操作作的情况况使经营管管理者集集中精力力于对业业绩有最最大驱动动力的经经营方面面使管理者者能及时时诊断经经营中的的问题并并采取行行动有力推动动公司战战略的执执行为业绩管管理和上上下级的的交流沟沟通提供供一个客客观基础础除了财务务指标外外，x在在设计KPI指指标时还还增加了了管理改改进指标标和能力力素质等等指标,以保证证考评的的全面性性举例：x为浙江某某大型制制造型企企业设计计的绩效效指标体体系原则则及方法法原则指标选择择确保03年经济济效益适适度、稳稳定增长长经营业务务指标设定财务务及部门门工作绩绩效指标标确保03年重点点改善项项目顺利利实施管理改进进指标设定重点点管理改改善项目目指标，，推动改改善项目目的实施施促进部门门间的协协作配合合设定部门门评议指指标强化部门门服务意意识，提提高服务务水平关注员工工素质提提升能力素质质指标强化员工工素质培培养，劳劳动纪律律、日常常工作等等根据重要要性、紧紧迫性和和可操作作性的原原则确定定指标的的数量及及权重战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长××产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥97%10%

月日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、检验标准）15%产品开发计划达成率≥99%15%从根本上解决××发响、保持架碎裂、星行套车底部问题10%改进基础管理

月日前建立完善各项技术工艺管理制度10%

月日前规范简化主要技术工艺流程10%月日前完成清理/规范现有工装/检具设计8%月日前完成清理/规范现有质量检测标准7%部门协作15%x客户举例例x在选择关关绩效指指标时，，将有侧侧重点地地选择对对企业影影响最大大的重点点指标，，而不是是求多求求全，这这样有利利于y实际操作作在此基础础上签定定业绩合合同受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％员工培养指指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标部门经理及以上人员权重合计占85%一般员工权重占90%管理改进指标部门评议指标能力素质指标10%人员培养指标部门经理及以上人员5%x客户举例例期间上级级对下级级进行持持续的绩绩效辅导导与监控控，帮助助员工实实现绩效效目标A业绩报告告业绩审议议会议B进行绩效辅导导C同意新的行动动计划业绩报告告绩效辅导导行动计划划建立监视视系统收集与目目标相关关的数据据准备业绩绩报告针对业绩绩差的领领域分析析其根本本原因制定初步解决方案案质询部门门经理完完成不好好的业绩绩目标针对业绩绩差的领领域确定定差距及及根本原原因通过讨论，制制定最终的解解决方案制定解决的行行动计划同意行动计划划并执行KPI1驱动力根本原因~~~及时生成报表表,指出问问题以帮助业业绩监视保证足够的管管理人员注意意力以解决问问题在全年都能迅迅速采取行动动改正问题绩效考评包括括业绩和能力力两大部分考核关键绩效效指标的完成成情况业绩考评根据业绩评估估结果确定绩绩效工资、利利润分享比例例、期股分红红等综合考虑业绩绩和能力评估估结果，决定定员工奖惩、、晋升或淘汰汰以能力评评估结果果为基础础，制定定针对性性的能力力提升计计划总体考评评根据职位位胜任能能力标准准，对能能力进行行评估能力考评评能力考评评是个长长期持续续的工作作，不作作为本次次项目的的重点，，如y需要，x将给予一一些提示，重点点还是业业绩考评评上绩效管理理是薪酬酬激励的的基础，，薪酬激激励则是是绩效管管理落实实到位的的必要条条件。全全面薪酬酬有四大大部分组组成基本工资资绩效工资资福利中长期激激励关键因素素计算方法法可选择方案职位在公公司中的的相对价价值市场薪酬酬根据职位位价值、、市场薪薪酬水、、浮动比比例确定定领先策策略适中策策略滞后策策略公司盈盈利情情况业绩职位薪薪酬水水平浮动工工资\目标标奖金金数量量乘以以业绩绩得分分佣金绩效奖奖金利润分分享国家政政策公司规规定根据政政府和和公司司具体体规定定现金福福利非现金金福利利员工业业绩对公司司的重重要程程度根据具具体方方案股权期权期股总薪酬+++=良好的薪酬酬激励是吸吸引和保留留高素质员员工的有效效途径。全全面薪酬一一般包括固固定和浮动动两大部分分共四项内内容岗位工资绩效工资福利员工年收入入：岗位因素：：绩效因素：：其他（中长期激激励）岗位因素：：绩效因素：：固定部分浮动部分与技能有关关的因素与职责有关关的因素与难度有关关的因素与工作条件件有关的因因素职务重要性性因素等绩效条件因因素KPI指标完成情情况因素两者的比例例要依据该该职位对绩绩效的影响响度而定设计薪酬激激励体系时时，x将根根据y业务务所处行业业及地域的的特点考虑虑薪酬水平平的外部竞竞争性和内内部公平性性确定薪资水水准的两维维准则强内部公平性性外部竞争性性高低外部竞争性性：-以当地和和行业薪酬酬水平为参参照标准，，体现外部部竞争性内部公平性性：根据不同高高管职位贡贡献大小、、能力要求求高低，确确定位职薪薪酬水平，，体现职位位间的公平平性弱合理的薪资资体系外部薪酬调调研行业内访谈谈职位评估职级序列设设计级差和带宽宽设计外部薪酬调调研不作为为本次项目目内容，由由y提供重庆当当地外部薪薪酬标准作作为参考y主业所处处的房地产产与商业经经营产业特特点相差较较大，设计计薪酬激励励体系时要要考虑各行行业的特点点战略多元化化房地产公公司战略专业型型房地产公公司专业项目型型公司薪酬结构高基本工资资低奖金高福利中等基本工工资直线型奖金金中等福利低基本工资资加速型奖金金低福利原因战略导向：：多种业务务单元的均均衡战略导向：：单一业务务长期发展展战略导向：：在每个项项目中盈利利特点薪酬稳定性性强员工满意度度高灵活性较差差激励力度不不强稳定性较强强员工满意度度较高灵活性较强强激励力度一一般薪酬激励性性强灵活性强员工满意度度差缺乏稳定性性仅为示例，，非结论x案例职位评估是是确定职位位薪酬的重重要基础，，x将通过过职位评估估培训的方方式帮助y掌握职位位评估的技技能职位评估的的重点是““职位”，，而不是职职位上的““人怎样””或“做得得怎么样””衡量一个组组织中不同同职位之间间相对价值值，并在尽尽可能一致致的条件下下，系统地地决定企业业职位相对对排序的过过程把这些职位位放入恰当当的级别或或层次的过过程……职位评估有有多种方法法，x将采采用国际职职位评估体体系为y进进行职位评评估培训特点优势势局限限根据据公公司司通通常常的的价价值值标标准准对对职职位位进进行行排排序序(如如:重重要要性性、、工工作作复复杂杂性性等等））根据据工工作作内内容容进进行行分分类类和和定定级级，，再再将将职职位位放放入入不不同同的的类类别别和和级级别别将标标准准职职位位与与市市场场数数据据建建立立等等级级体体系系，，非非标标准准职职位位参参照照放放入入系系统统选择普遍使用用的因素和权权重，对职位位进行每个因因素的衡量和和打分根据公司的特特点选择衡量量因素，定义义每个因素的的级别和分数数点简单易维护易解释易修改适用于工作序序列与职位市场价价值紧密相关关可信度高迅速比较不同同组织不同职职能间的职位位价值与市场价值有有关比较不同职能能部门间的职职位客观、连续性性潜在的偏见可能过分强调调某一特定的的因素不常见的职位位被“强迫””分类潜在的的偏见见非标准准职位位的放放入需需要解解释市场数数据缺缺乏或或变动动很大大时会会带来来困难难不稳定定稍欠灵灵活管理复复杂需通过过研究究确定定因素素管理和和实施施复杂杂简单复杂排序法法职位分分类法法市场定定价法法标准因因素计计分法法定制因因素计计分法法建议采采用国国际职职位评评估体体系在培训训的基基础上上x将将指导导y对对集团团部门门经理理及业业务板板块高高管以以上的的职位位进行行评估估，以以职位位评估估的结结果作作为一一个公公平的的年收收入规规划的的基础础x客户举举例××公司职职位评评估表表职级年收入入（元元）××公司年收入入规划建立薪资结构，，有内部薪酬公公平性基础础，按照工工作重要性性、个人业业绩表现等等方面因素素付薪根据市场情情况，薪资资范围随级级别升高而而逐级增加加，为员工加薪薪提供了依依据，为引进外部部人才以及及未来晋升升提供了依依据，有利利于控制人人力成本能根据实际际情况更新新在职位评估估的基础上上x帮助y建立集团层层面的职级级体系，体体现专业价价值，实现现多通道发发展,也为为员工薪酬酬级别提供供依据管理系列工人系列专业系列职位系列：按照不同同的职位特特性将职位位进行分类类而形成的的结果职等1职等2…………职级41职级42职级43薪资水平高集团职位职等：由于职位位的责任与与要求的差差异而在职职位序列内内产生的高高低层次职级:将某一企业业最高/最最低薪资之之间的差额额人为划分分而形成的的级别职级44职级45基于职位职职级（贡献献）及市场场薪酬水平平，制定薪薪酬策略、、确定y集团薪酬曲曲线普通职员人才市场供供应量较大大，薪资要要求不高,公司对于于职位的要要求不高建议薪酬定定位：目标市场场的50P—60P基层经理及及专业类职职员公司对此类类人才的职职位要求较较高人才市场竞竞争较强，，个人薪资资要求较高，是是公司需要要吸引和保保留的人才才建议薪酬定定位：目标市场场的60P--70P中高层管理理人员市场紧缺，，很难找到到合适的人人才,是是公司需需要重点保保留和激励励的人才建议薪酬定定位：目标市场场的80P-90P060000100,000150,000300,000500,000404244464850525456586010P25P50P75P90P×公司江苏×公公司职级级薪酬定定位示意意图年收入单单位：元元)职级x客户举例例注：75P意味着在在这样的的薪酬水水平上，，能吸引引到人才才市场上上75%的人才才，其他他依次类类推。市场薪酬酬水平一一般参照照当地相相似行业业水平，，薪酬调调研可以以通过购购买专业业公司调调研报告告和内部部打听等等方法来来实现本次项目目重点可以根据据人才类类型和人人才市场场的竞争争性确定定不同的的薪酬定定位对于中高高层管理理者，除除职位薪薪酬外，，合理的的中长期期激励手手段能有有效促进进y集团团中高层层管理者者的中长长期行为为，实现现企业长长期健康康发展调动经营营者积极极性减少经营营者短期期行为决策民主主化降低监督督成本增强外部部战略投投资者对对公司的的信心吸引高素素质人才才注重提高高公司未未来价值值经营者和和股东结结成利益益共同体体有利于人人才优胜胜劣汰建立制衡衡机制，，减少““内部人人控制””建立核心心技能扩扩充内部部资源，，汲取外外部资源源优化资源源配置提高竞争争实力提升业绩绩与吸引引力股权激励励中长期激激励有多多种类型型，分别别有各自自的优劣劣势和不不同的适适用范围围，x将将根据y的企业业特点帮帮助y设设计合适适的中长长期激励励方式股票类弹性福利利计划利润分享类更多的培训机会企业年金计划关注员工工现实业业绩的：：关注员工工未来业业绩的：：优点：以现实业业绩为激激励依据据，具有有叠加效效应，员员工收益益较稳定定缺点：由于员工工收益较较稳定，，更加类类似于奖奖金和退退休金，，员工难难以长期期思考企企业未来来发展优点：以未来业业绩为激激励依据据，具有有长期激激励效应应缺点：但由于激激励是与与企业未未来绩效效紧密挂挂钩的，，因此员员工激励励有一定定风险现实兑现现未来兑现现期权类x将根据据y的要要求从战战略、组组织、运运营系统统和人力力资源四四个方面面来帮助助y进行行管理改改善运营系统统组织战略人力资源源管理模式关键流程程制度、、文件计划预算算系统供应商管管理系统统客户管理理系统绩效管理理体系IT信息系统统……运营体系系是战略略实现的的重要支支撑，包包括多个个方面的的内容，，鉴于本本次项目目的特点点，x将只从流流程体系系中选取取集团管管控的关关键流程程帮助y进行流程程梳理和和建立流流程文件件流程体系系是运营营系统的的重要部部分，企企业良好好运作的的保证，，管理流流程、业业务流程程及其程程序文件件共同构构成了企企业流程程体系231管理及业务流流程是公司管管理活动及经经营活动的具具体载体，和和对部门及个个人职责、行行动的具体定定义流程是将公司司内各部门、、职能、及个个人联系在一一起、协调工工作的纽带流程是公司联联结市场、客客户，进行营营销及销售活活动的载体，，是建立市场场竞争力的基基石明晰的战略、、合理的组织织结构固然非非常重要，但但一个公司的的成功还取决决于有效的管管理及经营流流程支持及这这些流程在组组织结构上的的顺利执行。。严谨的流程图图和程序文件件是流程体系系有效运作的的保障，同时时与部门职责责紧密相关部门职责职位职责流程制度按照流程描描述的控制制点，归结结各个部门门和关键岗岗位的职责责组织结构仅为举例采购管理制制度预算管理制制度绩效考核制制度…….流程图示意意程序文件企业的流程程体系庞杂杂，鉴于y的项目需需求及本次次项目的时时间限制，，x将着重重帮助y梳梳理集团层层面的四个个主要管理理流程及其其程序文件件，使集团团层面的管管控清晰化化战略规划投资管理绩效管理计划预算房产开发商业经营其它管理流程管理流程管理流程管理流程财务管理管理流程本项目建议书书分为六大部部分x对y委托意愿的理理解x对项目的解决决思路项目的工作展展开与成果项目组织及报报价项目参加人员员介绍x咨询介绍绩效管理体系系项目分三个阶阶段完成，考考虑到y的时时间要求与项项目的复杂性性，x将派出出两个小组参参与本次项目目，分别负责责人力资源部部分和管控模模式、组织结结构、关键流流程部分的咨咨询研讨确立组织织管控方案内部调研战略审视集团管控模式及组织结构调整方案关键管理流程程及制度职位评估薪薪酬及激励励最终报告高层研讨会递交中期报告告项目启动会高层研讨会专题报告会时间安排工作内容1周2周项目启动会内部访谈公司现有管理理制度分析研讨会，深入入理解公司战战略规划明确集团总部部定位确定组织结构构与流程改善善原则确定薪酬结构构及长期激励励设计原则集团管控模式式方案组织结构调整整建议集团层面重要要岗位职责说说明授权体系建议议薪酬激励体系系调整框架建建议与y高层研讨集团管控模式式方案最终确确立组织结构调整整方案最终确确立重要岗位职责责说明最终确确立授权体系建议议最终确立1周关键管理流程程改善及其制制度文件职位评估集团薪酬体系系方案高管人员中长长期激励方案案2周制定总部职能能部门和下属属业务板块高高层的主要绩绩效考评指标标及相应的权权重体系完善绩效考评评流程体系辅导相应的考考评方法2周注：限于薪酬酬体系的时间间紧迫程度，，我们建议先先做薪酬，接接下来在完善善绩效管理体体系由于本次项目目周期短，任任务重，为保保证项目按时时按质完成，，x希望y方方面能够在项项目进行的关关键节点给予予项目组充分分配合绩效管理体系研讨确立组织管控方案内部调研战略审视集团管控模式及组织结构调整方案关键管理流程及制度职位评估薪酬及激励配合重点x希望y高层能在内部部访谈和高层层研讨会给予予良好的时间间上的配合x希望y高层能在管控控模式及组织织架构方案的的最终确定上上保证足够时时间的参与x希望y方面能在x进行职位评估估培训，实现现技能转移时时予以人员、、时间上的充充分配合配合方式时间配合提供公司当前前员工薪酬数数据及激励方方式提供重庆地区区相关行业薪薪酬的大概水水平资料配合时间配合时间、人员配配合集团管控的初初步设想现有组织架构构设计及相关关的职位说明明文件对未来架构调调整的思路资料配合实现技能转移移时予以人员员、时间上的的充分配合时间、人员配配合本次项目x将将提交以下项项目成果序号任务成果成果描述提交时间一中期报告集团管控模式建议方案组织结构调整建议方案集团层面重要岗位职责初步方案权限审批体系初步方案集团薪酬激励体系现状诊断及初步调整方案中期汇报二集团管控系统与组织结构优化改善建议集团管理模式最终方案集团组织结构调整最终方案集团层面重要岗位职责最终方案权限审批体系最终方案最终汇报三关键流程改善建议报告关键流程诊断战略规划流程及其制度文件投资管理流程及其制度文件计划预算流程及其制度文件绩效管理流程及其制度文件最终汇报四薪酬激励体系报告职位评估及职级序列设计y薪酬体系方案高管中长期激励体系方案最终汇报五绩效管理体系制定总部职能部门和下属业务板块高层的主要绩效考评指标及相应的权重体系完善绩效考评体系，及辅导规范化的考评方法最终汇报本项目建议书书分为六大部部分x对y委托意愿的理理解x对项目的解决决思路项目的工作展展开与成果项目组组织及及报价价项目参参加人人员介介绍x咨询询介绍绍x建议议组成成由双双方共共同组组成的的项目目团队队确定项项目方方法确确保分分析和和建议议的质质量参加重重要会会议支持持项项目目小小组组工工作作执行行各各项项目目模模块块的的具具体体工工作作负责责项项目目团团队队日日常常管管理理负责责与与y内部部的的日日常常协协调调x公司司专专家家小小组组x公司司及及全全球球合合作作伙伙伴伴的的行行业业专专家家和和职职能能专专家家y工作作小小组组项目目协协调调人人1人人：：y中层层经经理理一一人人（（待待定定））工作作人人员员若若干干人人x公司支持持人员专业信息息研究人人员专业行政政支持人人员项目领导导小组y高层领导导x副总裁1人人x项目小组组x公司项目目经理1人待确认组织及流流程小组组顾问2人人力资源源小组顾顾问2人人专业服务务费和项项目工作作费测算算专业服务务费：x将指派1名项目目经理、、4名顾顾问，共共同参与与此项目目；x1名副总裁裁作为本本项目的的项目总总监。专专业服务务费用将将按照人人天标准准来进行行计算项目工作作费：根据咨询询行业惯惯例，项项目执行行过程中中出现的的项目费费用，由由委托方方承担。。项目费费用指项项目牵涉涉到的差差旅费、、住宿费费、餐费费、资料料费、调调研费、、通信费费等相关关费用（（x咨询的住住宿标准准是600元/人天））项目工作作费用：：x将工作费费用控制制在专业业服务费费的25%（即即19.5万元）内，可用包包干和在客客户处实报报实销两种种方式专业服务费本项目周期为8周，x将共投入175个人天报价根据人天测算为78万元1.2.根据行业惯惯例，如果果项目中还还要牵涉到到第三方机机构，费用用由委托方方另行承担担，第三方方机构可以以由委托方方指定，也也可由x选取，由第第三方机构构与委托方方签订合约约3.鉴于x是第一次与与重庆y控股合作，，为建立长长期良好的的合作关系系，x愿意在标准准报价的基基础上给予予y9折优惠，折折后专业服服务费为70万元费用支付安安排专业服务费费专业服务费费分三期由由委托方向向x公司支付：：第一期：40%，于咨询