时间管理-谁背上了猴子

分享：下属管理、时间管理—谁背上了猴子？管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干！猴子有什么特点？猴子天性好动猴子主意多猴子难以约束和控制案例：俄罗斯的矿山某不锈钢产品企业会议:营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”财务部门经理C：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了１０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”总经理：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了！！”结果是：销售不好居然是因为俄罗斯的矿山爆炸了!神马情况？责任是一只猴子！猴子管理参考书-1本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上作者：WillamOnckenJr.DonaldL.Wass

该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一探讨的问题：为什么上级领导们常常忙得不可开交，而下属却无所事事！猴子管理参考书-2作者：威廉·安肯三世让你获得你所需要的可支配时间!“猴子”是解决问题，进行项目计划或投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。每个人身上都有猴子，书中的主要针对的是管理者。比尔.翁肯与“背上的猴子”翁肯教授偶然发现，自己在忙于加班的时候，下属竟然在悠哉悠哉地打高尔夫。他恍然顿悟：管理者之所以时间不够，很重要的原因是没有做好授权分责，将太多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，导致永远在苦苦追赶工作进度。翁肯教授把这些工作比喻为：活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“猴子”，而把他那独特的时间管理理论称为“猴子管理艺术”。典型“猴子”场景一你(领导)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼：“早上好。顺便问下，我们出了个问题。你看……“你(领导)回答道：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后你就和下属各自走开了。分析：你们俩碰面之前“猴子”在谁的背上？发生时呢?发生后呢?为了领导不会忘记这件事，以后下属会将头探进领导办公室，欢快地询问你，“领导，怎么样了？”（这难道是传说中的监督吗？……）究竟谁是上级？典型“猴子”场景二、三情境二：在一次会谈结束时，领导对某个下属说：“把这个问题的备忘录给我送来。”

猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为领导的要求，已经开始跃跃欲试，随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了。情境三：领导要求第某个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。”猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划到经理审约批复的时间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。典型“猴子”场景四情境四：某位下属刚从另一个部门调入，要启动并管理一个新设立的业务项目，领导表示他们将尽快碰头制定出工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案，然后再找其讨论具体问题。下属拥有了新的工作和全部职责，但是领导却要采取下一步行动，在任务完成之前，领导将背着那个猴子，而下属则无所事事。为什么会发生这一切？你要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子，你就要占用自己的自由时间，由此，你陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝。因为在每一种情况下，不论有意还是无意，你(领导)及下属从一开始就认为问题是两个人的，而且你还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上责任是一一只猴子子，如果果你不懂如何何回答别别人的问问题，转眼间，猴子子就会跳跳到你的的身上。。然后，，你就不再有上下班时时间，不再有周末，不再有假日！下属占用用的时间间，由猴猴子成功功地从下下属的背背上跳到到主管背背上那一一刻开始始，除非猴子子能回到到正确养养猴人身身上，否则下下属将永永远占用用你的时时间。结果：你你从此不不再有……A：“领导导，我们出了个问问题，你看……”你：我们从来来没有过过问题（（只有你你能代表表“我们们”），但我很很乐意花花时间和和你讨论论这些问问题。现现在要解解决的第一项要要务便是，找出问题题属于谁谁——你还是我我（举证证）。如果是是你的问问题，我我会尽力力协助你你解决。。如果问问题属于于我的话话，我相相信你也也会竭尽尽所能帮帮助我。。这样，，下午四点点半，到我办公公室来一趟，，提出可行的进进一步想法（第三层级级）。现在，轮轮到他开开始郁闷闷，何必必自讨没趣趣！因此，，以后他也也不必多多此一举举，在走廊廊上把你你拦下来来。现在，猴子在在谁的背背上？谁谁是上级级？情景变化化：我很很乐意花花时间和和你讨论论这些问问题分析与讨讨论下属行为的动机或目的是什么?你是如何对待或处理的?为什么说猴子出去又回来了?你觉得背上下属猴子的现实危害?后续危害?整个过程谁受益?(员工/领导/组织)事件发生的责任在谁?猴子跳动动的方式式和路径径上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上正是管理理者不当当的领导导方法，，让责任任这只猴猴子又跳跳了回来来猴子跳动动的根源源每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等回避风险险成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道推责抢功回避风险事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高事情失败时，推责任，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招不做自己不熟的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理下属抛猴猴子的四四大绝招招提问一个下属属过来问问，说我我们碰到到了一个个问题，，是关于于某某产产品的，，原来谈谈好80万，但今今天客户户打电话话来说，，80万太贵，，只能50万，然后后问：领领导，你你看这事事怎么处处理？要么我等等，要么么你回答答。混淆责任任假设你是是一个5人团队的的领导，，下午开开会时，，一个团团队成员员对你说说：“老老板，我我们有麻麻烦了，，采购的的原料可可能无法法按期到到达了””。你会怎么么办？找理由和和借口这事与我我有什么么关系？？是他的的责任，，不是我我的责任任。—俄罗斯矿矿山案例例：最后后的原因因居然是是矿山爆爆炸了，，其他人人都没有有责任。。利用上司司的成就就感经理：早早上好，，销售部部门要的的人招到到了吗？？小王：啊啊，还没没有，正正在写招招聘需求求。对了了，经理理，你是是我们公公司最厉厉害的人人力资源源专家，，能帮我我提点建建议，看看看怎么么写比较较好？经理：我我考虑考考虑，一一会再告告诉你！！小王：谢谢谢经理理，再见见！所有下属属问问题题的目的的只有两两个：一是寻求求答案；；二是推卸卸责任。所以最好好的办法法是既提提供解决决办法，，又让他他们自己己承担责责任直接教他他怎么做做，好吗吗？你该如何何接招？？最好的办办法是告告诉他解决问题题的原则则和出发发点，让让他自己己想办法法。原则是：：当初为为什么报报80万？依据据是什么么？价值值对不对对？那么客户户为什么么只出50万？是谈判的的策略吗吗？还是是你的价价值传递递不到位位？还是是你报价价的依据据有问题题？责权利的的对等责任权力利益责任：下下级的责责任从上上级那来来，不同同的人负负相应的的责任权力：从从流程中中获得的的与任命命得到的的大不一一样利益：劳劳动的回回报，不不仅仅是是金钱风险成功领导下属思考身上的“猴子”，哪些是你的，哪些是你部门员工的？你部门是否存在“群猴乱串”的景象？你的员工是如何回避风险的？对于“责、权、利”，你是否分配明确？高效执行行经理的的七大法法则猴子管理法第一法则则：锁定定责任，，不要让让下属的的猴子跳跳到你的的肩上第二法则则：让下下属懂得得如何照照顾好自自己的猴猴子第三法则则：与下下属沟通通责任第四法则则：合理理授权，，让下属属把猴子子当自己己的养第五法则则：做重重要而不不紧急的的事猴子子才不会会累死第六法则则：勤激激励，让让养猴人人快乐第七法则则：检查查与指导导能让猴猴子进化化等着被叫去做问应该怎么做提出建议，等着回答再做主动做，边做边汇报主动做，然后按程序汇报你希望下属采取哪种行动？1、帮助员工尽力消除前两种做事的方式，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”2、按制度、流程办事3、给予下属原则性指导4、减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。第一法则则：始终终让猴子子在下属属的肩上上不要做猴猴子磁场场信任并要要求下属属独立完完成任务务：猴子+自由=授权如果部下下无法解解决问题题，你让让猴子乖乖乖呆在在他们身身上也是是枉然。。所以你你要学会让部部下具有有五星级级的执行行力！管理者者可以帮帮助部下下解决问问题或寻寻求方法法，但必必须首先先明确：：任何时时候，我我帮你解解决你的的问题时时，你的的问题绝绝不能变变成是我我的问题题；可以以共同解解决和决决定，但但必须确确定下一一个步骤骤是什么么，应该该谁来执执行。海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。案例：海海尔的OEC管管理-流流程固化化第二法则则：让员员工照顾顾好自己己的猴子子合适的人人，合理理有效放放权；沟通原则则：公司战略略、客户户、公司司利益及时进行行监督检检查；利用增加加的自由由支配的的时间确确保各个个下属确确实具有有积极性性你所做的的事就是是：确保保每一个个问题的的检查程程序并在在你的日日历上标标明下属自由度：员工的五五个层级级（工作作方式））你希望下属采取哪种方式？老板找我了吗？1、等着被叫去做头儿，您说，这件事我怎么做合适？2、问应该做什么

经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况…3、提出建议，等着回答再做

我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。刚给你说的事情怎么样了？4、主动做，但边做边汇报

5、主动做，然后按程序汇报是的，我会继续做下去，并向您汇报不错，这是你自己想出来的吗？当你提出出困难时时，请你你提出解解决方法法然后告诉诉我哪一一个解决决方法是是最好案例：李李嘉诚的的方法解析：一是让下属建议，让下属更加清楚自己的责任，责任明确；

二是提供原则性指导；新新总裁裁的故事事：““要给选选择题，，而不是是问答题题”回答都是是火车票票已售完完，为什什么一个个回答是是完成任任务，一一个回答答是提供供结果？？请看蒋总总的案例例：每逢节日日，铁路路客运就就非常紧紧张，旅旅游旺地地更是如如此。可可今年五五一节，，XX医疗设备备公司却却要派10个人去青青岛参加加一个展展会。据据公司规规定，去去青岛只只能坐火火车。27号（预售售的第一一天）一一大早，，公司派派小刘去去火车站站买车票票，没过过多久，，小刘就就回来了了，说窗窗口的所所有火车车票，包包括软卧卧、硬卧卧都卖完完了，再再一问，，小刘就就什么都都不知道道了，口口里还振振振有辞辞，说公公司规定定坐火车车，老板板气得要要命，说说小刘真真不会办办事，只只会作任任务。没没办法，，又派小小李再去去火车站站看看，，小李过过了好长长一会儿儿才回来来，小刘刘气不过过，跑到到老板办办公室门门外偷听听，听到到小李开开口的第第一句就就是，火火车票确确实卖完完了。心心想，你你也不过过如此，，就走了了。不一会，，老板出出来了，，对小刘刘说，你你向人家家小李学学学，人人家这才才是作结结果。小小刘很不不服气，，说小李李不也没没有买到到火车票票吗？老板说，，看看你你们两个个是怎么么向我汇汇报的小刘的回回答：火火车票都都卖完了了小李的回回答：火火车票确确实卖完完了。我我设计了了其他一一些办法法如下，，请老板板决定：：买高价票票，每张张要多花花100元，现有有15张如果找关关系，我我有一个个朋友在在火车站站派出所所，可将将10人送上车车，但晚晚上没地地方休息息如果中途途转车，，北京到到济南有有X趟，出发发时间：：XX；到达时时间：XX；济南去去青岛有有X趟，出发发时间：：XX；到达时时间：XX；买站台票票上车补补票，要要保证10个人都上上车比较较难如果可以以坐飞机机，XX日有X班飞机，，时间分分别是……如果可以以坐汽车车，包车车费用是是XX元如果可以以坐汽车车，豪华华大巴每每天有X次，时间间分别是是……，票价X元主管领导导肩负两两大目标标借由直接接报告，，要求部部属请示示时拿出出至少一一个可行行的建议议案，并并考虑你你的接受受习惯，，使其培培养出如如何拟定定与推销销想法和和建议的的技巧；；看着每件件任务（（猴子））在部属属的背上上离开办办公室时时，主管管领导与与部属双双方对于于任务的的自由程程度与下下次会面面的时间间、地点点要达成成共识。。后者尤尤其要牢牢记约定定时间，，以免猴猴子饿死死（成为为延迟的的受害者者）。第三法则则：与下属沟沟通责任任猴子永远远都只能能来自于于职责和和上级与上级一一起明确确你的职职责与下级一一起讨论论职责的的意义制定书面面计划伟大公司司之所以以伟大，，就是该该公司的的上司，，能够把把公司层层面的价价值，层层层传达达给下属属从你的老老板那里里接受猴猴子，而而不是从从你的下下属身上上！1976年，年仅仅15岁的贝尔尔由于家家境不富富裕，在在澳大利利亚的一一家麦当当劳打扫扫厕所。。虽说扫扫厕所的的活儿又又脏又累累，贝尔尔却干得得踏踏实实实。这一切被被这家麦麦当劳的的老板——麦当劳在在澳大利利亚的奠奠基人彼彼得·里奇看在在眼里。。里奇对对贝尔说说明，麦麦当劳的的四大经经营方针针（QSCV)中，就有一项项是清洁：“清洁象一快快磁铁将顾客客吸引到麦当当劳来，我们们的餐厅必须须始终保持一一尘不染，里里外都应如此此。”所以,你在从事的是是麦当劳最伟伟大的工作。。查理·贝尔，之所以以他能够从最最初的清洁工工一步步晋升升到店面经理理、副总裁、、总裁、CEO，没有澳大利利亚麦当劳的的奠基人彼得得·里奇的鼓励，，是不可能想想象的。麦当劳总裁兼兼首席运营官官查理·贝尔案例：查理·贝尔的故事建立员工一对一的责任管理体系把任务交给最适合的人去完成给予员工授权，授权就是责任将希望得到的结果用明确的文字定义下来鼓励员工解决问题，而不是提出问题授权应由简到繁，循序渐进的从事授权确定完成工作的最后期限对工作进行检查并培训忌讳：“一竿竿子插到底””?否则：员工的的依赖性越来来越强！所有当事人都都在等着你失失败：因为只只有你失败，，才显出他们们在你这儿是是正确的！第四法则:让下属把猴子子当自己的养养芬怡公司成立立于1989年，是一家以以销售为主的的生产销售型型专业内衣企企业，公司现现有员工800多人，在全国国设有十九个个办事处，经经销网点300多家，销售网网络辐射全国国20多个省市和地地区，年营销销额过亿，已已经连续6年销售额增长长100%。学习完“猴猴子管理法””后，感触特特别深，就在在全公司推行行，现在下属属再抛猴子过过来的时候，，我马上把猴猴子放回去。。我可以给他他们帮助，不不可以代替他他们来做。以以前他们抛猴猴子过来，我我还要想，想想出解决办法法后他们来做做，做好了他他们得功劳，，做不好我来来背责任，如如果我想不出出来，我还要要给他们找无无法执行的理理由。现在我首先明明确这件事情情你来负责，，做好了你接接受表扬，做做不好你承担担处罚，我可可以给你些指指点，但是要要由你来决策策，因为你是是负责人！这样推行后，，员工感觉自自己的能力得得到了发挥，，我也更加轻轻松了。案例：放猴子的快乐乐江小姐带着她她的猴子找了了28次领导后说:“领导，快结束束这个游戏吧吧！这只猴子子已经在我这这里待了30天了，我每天天看着它，就就象每天都要要吞吃一只苍苍蝇，再也受受不了了，现现在我干什么么事情都受影影响，你要帮帮帮我。”领导回答道：：“江小姐，我我不知道你如如何摆脱它，，除非你自己己想办法解决决”。我知道这对你你是全新的考考验，但我相相信你可以做做到。”这对下属是一一件痛苦的事事情，只有这这样她/他才能进步。。退还你的猴子子案例—痛苦的进步江小姐带着那那只跟了自己己30天的猴子与其其他同事沟通通得到了解决决方案；这样你每天可可以到几个办办公室去，了了解与管理下下属；你现在开始轻轻松的行使管管理者的责任任：除了管好好自己的猴子子，隔三差五五的还有机会会检查下属的的猴子！全新工作风貌貌提供解决方案案还是做个问问题解决者？？与部属讨论问问题之前需达达成两点共识识：这是部属的问问题而不是你你的问题；确定规则：你你帮部属解决决问题时，他他的问题绝不不能变成你的的问题。第五法则：做做重要但不紧紧急的事,猴子才不会累累死时间守恒原则则

受上司支配的时间

受组织支配的时间

受个人支配的时间

受上司支配的的时间boss-imposedtime用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，领导们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。受上司支配的的时间受上司支配的时间

受个人支配的时间

受组织支配的时间

受组织支配的的时间system-imposedtime用于满足同级人员提出的积极支持的要求。若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。受组织支配的的时间受组织支配的时间

受上司支配的时间

受个人支配的时间

受个人支配的的时间self-imposedtime用于完成领导们自己想出的或者同意去做的事情。然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposedtime)。剩余时间属于领导自己，称为自由支配的时间(discretionarytime)。由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根儿不知道领导最初打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。受个人支配的的时间瓶子的故事一个时间管理专家拿出一个大敞口瓶，小心地将几个大石头放入，直到装不下。他问学生：“瓶子满了吗?““满了！”专家又拿了一同小石头倒进瓶里，摇晃了几下，小石子流进了大石头间的缝隙。“满了吗?”没人敢回答他又拿了一桶沙，一桶水倒进去，直到水流出来。专家又问：”管理学上这说明什么?”答案：如果你先装沙子进去，就没法装进同样多的大石头；大石头就是大事情，时间和精力不用在大事情上也是一样的。装瓶子的故事事时间管理：做做重要而不紧紧急的事猴子子才不会累死死紧迫感重要性重要又紧迫的的重要不紧迫的的紧迫不重要的的不重要也不紧紧迫的压力人从容人无聊人无用人(他人做)(立即做)(按计划做)(少去做)时间管理：优优先级瀑布方方法增值度能降多少风险险／带来的价价值?难度成功的可能性性／风险是什什么？紧急程度需求的紧迫程程度（有依赖赖条件／资源源限制）关注度在达成企业目目标方面有显显著的益处？？事项优先级别所需时间完成情况日程安排排将优先考虑的的事进行合理理的日程安排排给予合理公平的薪酬－－－－－－－－硬激励给予尊重和即时激励－－－－－－－－软激励第六法则：猴猴子也需要快快乐价值百万的调调研结论薪酬、工资对执行力基本没用！！执行力跟成就感有关系只与公平感有有关！与教育育有关！零成本说谢谢，在他人面前赞赞扬一名员工工说鼓励的话，，口头，书面，，邮件写感谢信给全家写感谢谢信在公告板上张张贴肯定信赞扬员工的努努力低成本为员工支付午午餐少许奖励给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书颁发领章一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！养猴人也需要快乐！即时激励，给给养猴子的人人动力李嘉诚三岁丧丧父，家中长长子；中学辍学，16岁在茶楼跑堂堂（天亮到午午夜）；一天，过于疲疲倦，把开水水撒在一茶客客衣裤上；以为要受到到客户的训训斥，老板板的开除；；茶客：没关关系，我看看这个孩子子挺有出息息的，只是是以后要记记住，做什什么事都必必须谨慎，，不集中精精力怎么行行呢？这句话影响响了李嘉诚诚一辈子。。他把谨慎慎当成了人人生信条。。茶客一句话话成就亿万万富翁大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，这已经成为“德叔”的“规定动作”：1997年：《艰难困苦我们一起背》；1998年：《给全体员工拜个年》；1999年：《接受我最真诚的祝福》；2000年：《努力了，心血就不会白费》；2001年：《那些欢笑与泪水同行的日子》；2002年：《让我们的心贴得更紧一些》；2003年：《找到属于自己的一片蓝天》；2004年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲写封信”的征文活动，“德叔”知道后，也给企业报写来了《致格兰仕人母亲们的一封信》，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。案例：格兰兰仕的文化化湖北省襄阳阳县黄龙镇镇56岁的农民肖肖桂花怎么么也没有想想到，今年年5月她会收到到一封远方方的来信。。这是她第第一次收到到别人写给给她的信，，而给她写写信的人还还是一个““大人物””——广东格兰仕仕集团董事事长兼总裁裁梁庆德。。这一切都都源于今年年3月，她的儿儿子李益走走进了格兰兰仕。从这这封信里她她还知道了了一个叫““母亲节””的属于自自己的节日日。这封信中，梁庆德对她说：“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作，格兰仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢您！”“……我也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我们对儿女的爱都是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着，‘幼吾幼以及人之幼’，您的儿女也是我的儿女……”“纸短情长，您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。”这是一个领导着一个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。案例：格兰兰仕的书信信-母亲节节的故事1、明确问题“我想和你谈一下------问题，因为……”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进……”5、定期对结果进行检查和监督

-“这个项目的进度……”6、持续改进，不断追求卓越

-“有没有可以优化的地方……”第七法则：：检查与指指导能让养养猴子的人人进化做员工的教教练当部属来寻寻求你的协协助时，通通常他们要要的不是协协助，他们们找解决问问题的人。。希望部属属提高打靶靶技术，你你的手就要要千万远离离他们的扳扳机。让他他们明白，，时间应该该有效的用用在自己找找到对策。。教练的目的的在于培养部属自自力更生的本事。自自力更生是是每个人经经过自制、耐性与坚持，才能获得得的后天特质。1、禁止第一层层级：你要如何何让员工去除“等你指示他们做些什什么”的习习惯？用报报告形式写写出每个人人“末被授权无无所事事时时，所必须完完成的职务务与责任””，并定期沟通。2、禁止第二层层级：你曾经帮帮助员工改掉“请示你该做什么””的习惯吗吗？告知部属他在执行过过程中拥有哪种程程度的自由由。决定自由由权限的依依据——对此项议题题的关心程度，你对部属属能成功完完成责任的的信心水准。3、力争上游的的员工：如果你期期待员工在在一个相辅辅相成的团团队中，能能够独当一一面，千万不要帮帮他们做他他们分内的的事。自由层级级第四与第五层是争取来的的特权，获获自于你能向上司司成功地推销销自己的想想法和建议议而慢慢累积的的名声。这种名声声也只有在第三三级自由量量表中才能能培养出来来。4、协助部属完完成工作：最理想的状状况是，所有的的工作都可可以形诸文字，好让上司司只要光看报告即即可表示同意与与否，但我我们并未将情绪因因素列入考考虑。协助部属属完成工作作应该包括括足够的对话话，好让主管管感觉放心。现在他对对部属能力力已有十足足的信心，，包括对他他的人格，尊重他的的特质以及他提出出很棒的建议案。这些东西西都要让上司知知道，部属才能获得行行动许可。管理者的目目标如果你想要要制造权力，凡事超越他們；；如果你要的的是业绩，让他们超越你。企业经常碰碰见的难题题：如何领导能能力比自己己强的下属属？教会徒弟，，饿死师傅傅？尼采说：人的一辈子都在寻找重要感管理最重要要的品质：：让养猴人人觉得自己己很重要回顾：猴子子管理法的的七大法则则第一法则：锁定责任，不要让下属的猴子跳到你的肩上第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子第三法则：与下属沟通责任第四法则：合理授权，让下属把猴子当自己的养第五法则：做重要而不紧急的事猴子才不会累死第六法则：勤激励，让养猴人快乐第七法则：检查与指导能让猴子进化思考整理123猴子管理法法过程的指指导原则猴子管理法法的归宿猴子管理法法的入口外包思维（（结果）公司战略客户价值公司利益谁受益即时激励你要喂、杀、训服、自律；否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。喂养猴子的的六大原则则：喂养猴子的的六大规则则喂养或射杀杀它们，千千万不要让让它们活活活饿死猴子数量千千万不要过过量：与其其遍地分派派猴子而不不管结果，，不如对每每只猴子都都有喂养计计划（约定定沟通的时时间、频率率和内容））。按照喂食进进度表上的的时间和地地点喂养猴猴子是部属属的责任，，让部属自自发的拿出出系统性全全局性的解解决方案和和实践行动动。过细、、过于频繁繁的后续追追踪是骚扰扰。如果有冲突突发生，预预定喂食猴猴子的时间间可在任何何一方的提提议下做出出变更，但但不被视为为延误；事事情毫无进进展不能作作为重新安安排喂食时时间的借口口。无论何时，，尽可能面面对面地喂喂养猴子，，否则便使使用电话，，绝对不要要用信件。。备忘录、、电子邮件件、传真和和报告可以以使用于喂喂食过程，，但不能替替代面对面面的对话。。内容再繁复复也应该在在一页的摘摘要中写清清楚，以便便展开立即即的对话。。猴子管理目目标的量化化和信息传传递针对目标采采取行动，，落实推进进计划和每每个步骤，，才会有效效达成结果果和实践承承诺。对步步骤地陈述述要尽可能能量化，避避免执行必必要措施时时的模棱两两可。参照军队传传达命令，，要求“重重复一遍””确认已经经真的认知知。下属自由度度：在第三三层级建立立上级与下下属的信任任关系；用最直接的的方式和最最简单的逻逻辑表达最最清晰的想想法：应用5W1H原则—因为什么原原因（Why）、由谁（（Who）、在何时时（When）、何地（（Where）、在何种种对象上（（What）用怎样的的方法（How）进行；照顾好自己己的猴子是是下属的责责任，但是是在同事之之间，要判判断这到底底是不是属属于自己的的猴子；中层：请像像老板一样样思考，像像员工一样样行动！作为下属的的几点思考考猴子管理法法的精髓在在于—责责权利的的对等第一要点：：责任明确确，猴子始始终在下属属肩上第二要点：：合理的授授权，确保保下属能把把猴子养好好第三要点：：经常检查查，确保猴猴子得到很很好的照顾顾第四要点：：勤激励，，公平的薪薪酬和即时时激励原则：永远远做重要而而不紧急的的事情！总结：四个个要点一个个原则4R是什么?—4R是一个持续续改进闭环环检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward工具：4R管理法简简介门从哪儿开开,人从哪儿走走?人们不会做做你希望的的，只会做做你检查的的决定动力的的并不是金金钱,而是内心的的成就感。。千斤重担众众人挑,人人头上有有指标;4R执行的“五五个凡是””凡是工作，，必有计划划凡是计划，，必有结果果凡是结果，，必有责任任凡是责任，，必有检查查凡是检查，，必有奖罚罚认真读完这这两本书并并做了规整整之后，感感觉受益益匪浅，特特别推荐给给大家，谢谢谢！——人需要静静静地思想望对疲于奔命或无所事事的人均有所所启发9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。07:38:4507:38:4507:3812/24/20227:38:45AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2207:38:4507:38Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。07:38:4507:38:4507:38Saturday,December24,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2207:38:4507:38:45December24,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。24十十二二月20227:38:45上上午07:38:4512月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月227:38上上午午12月月-2207:38December24,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/247:38:4507:38:4524December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。7:38:45上午午7:38上午午07:38:4512月-22