把大企业拆小从阿米巴经营到内部市场化

导读：企业越大，与市场衔接的端口就越少，最好的办法是，把企业拆小，把每一个节点扔给市常你想没想过，要把自己辛苦打造起来的企业王国拆分、变小？企业越大，与市场衔接的端口就越少，最好的办法是，把企业拆小，把每一个节点扔给市常你想没想过，要把自己辛苦打造起来的企业王国拆分、变小？你可能没想过，但马云、李彦宏、马化腾甚至张瑞敏、柳传志们想过。这两年，他们冒险而不失成功的做法是，把公司一个个拆小，调成类似于蜂窝的经营管理和交易机构，激发个体创造力，以适应新的挑战。阿米巴经营到内部市场化此举大有星火燎原之势。仔细观察，这场商业模式的变革其实早在许多年前就开始发轫：20世纪90年代，美国兴起“企业再造（重构）工程”，主要指导思想就是企业内部市场化，将市场机制引入企业内部，分权管理、人本管理。日本的稻盛和夫，在缔造京瓷、KDDI两家世界500强的过程中，创造“阿米巴经营”手法，把组织划分成一个个小团体，独立核算，实现全体员工的参与型经营；海尔的张瑞敏早在许多年前就将传统组织管理的金字塔转变为倒三角，贴近市场的是2000多个自主经营体，每个自主经营体被授予足够的权责，以保证它它们可以及时时响应市场，，对市场负责责……万法同宗，当当越来越多的的“巨无霸””患上“大企企业脖之后，它们最终还还是面对“市市潮想办法。。“现在该讲讲管理了。””这是马云曾曾说过的话。。好在许多企企业家都明白白这句话的真谛，所所以，在充分分透明和清晰晰授权的情况况下，把公司司的变革、管管理交给底层层，这是许多多大企业当前前面临的管理选择。。大企业的““斜意图这两两年是互联网网行业的“变变革年”，无无论是盛大、、搜狐还是阿阿里巴巴，它它们的每一块业务都都采用独立子子公司的管理理模式，原来来只有一家公公司管理架构构的腾讯和百百度[微博]，也往小里做做，前者拆分出高高鹏，后者拆拆出奇艺和乐乐酷天。以往往，大公司可可以凭借自身身优势挤压中中小竞争者，，但是今天，，借助互联网等各种种IT工具，小企业业赢得了不同同以往的竞争争环境和灵活活优势，大企企业反而因为为内部管理层层级过多，信息传导失灵灵，对市场反反应速度变慢慢，加速企业业与市场的需需求产生“脱脱节”。如何何保持对技术术、趋势的灵灵敏度以及组织活力力，成为众多多大企业领导导者思考的必必需课。2012年5月，马化腾宣宣布对企业进进行组织架构构重组。正如外界所所熟知的那样样，腾讯的成成功是“来自自对用户需求求的长期关注注、对外界技技术和趋势变变化的高度敏敏感”。然而，如今今腾讯员工已已经达到2万人，为7年前的7倍多，规模日日趋庞大，面面对着互联网网领域小公司司创新的风起云涌，腾腾讯若要在下下一个5年有长期的增增长，组织架架构的官僚化化、低效化问问题就必须予予以解决。对对此，马化腾提出“组组织再造”。。他在给员工工的信里说：：“这次调整整的基本出发发点是按照各各个业务的属属性，形成一一系列更专注的事业业群，减少不不必要的重叠叠，在事业群群内能充分发发挥‘小公司司’的精神，，深刻理解并并快速响应用用户需求，打造优秀秀的产品和用用户平台，并并为同事们提提供更好的成成长机会；同同时，各事业业群之间可以以共享基础服服务平台以及创造对对用户有价值值的整合服务务，力求在‘‘一个腾讯’’的大平台上上充分发挥整整合优势。””把大公司变变“斜，这种做法其其实还被其他他产业的众多多企业所采用用。早在2000年，永煤集团团面临生产成成本居高不下下、经济运行困难、负债债严重、濒临临破产，以致致可能被整体体兼并的危机机，在全集团团强力推行““内部市场化化管理”后，，利用市场化机制激激活了企业的的每一个细胞胞，催生了企企业快速发展展的动力，使使该集团的生生产规模和质质量效益连年年持续攀升，3年后人均利税税即居全国同同行业之首。。2008年河南煤化集集团重组成立立后，永煤集集团的“内部部市场化”管理又被当当作传家宝，，在河南煤化化集团下属300多家子公司中中推广，加速速了企业融合合，提升了管管理水平和抗风险能力，，很快就使该该集团连续两两年跻身世界界500强。充分授权权的底层发动动，已成为业业界推动公司司变革的一股风潮。市市场为王“小小即是美”，，英国经济学学家舒马赫（（）认为小企业业更有活力和创造力力，而大企业业只有“由大大变斜，才能能克服企业规规模变大后所所引发的机构构僵化、效率率低效等种种种弊端。这种学说的的提出，直接接导致了20世纪90年代风行于欧欧美的“大公公司革命”，，或曰“企业业重构工程””—与之前不断把企企业规模壮大大的“并购””相反，“重重构”采取的的手段包括剥剥离非核心业业务，把企业业拆分成若干干独立运行的个体，，变卖部分资资产等。表面面上是力图把把大公司变小小，但其核心心则是通过““内部市场化化”，把企业业竞争力变强。这一一做法，不能能不说与该阶阶段美国企业业向日本企业业的学习有关关。早在1964年，稻盛和夫夫在创办京瓷公司5年后，独创““阿米巴经营营”方式—将组织分为一一个个独立经经营的小团体体，独立核算算，培养具有有管理意识的领导，让让全体员工参参与经营管理理，实现“成成本最小化，，利润最大化化”。例如某某陶瓷产品有有混和、成型型、烧结、精加工四四道工序，将将这四道工序序分成四个““阿米巴”，，每个“阿米米巴”都像一一个小企业，，都有经营者者，都有销售额、成成本和利润。。“阿米巴””经营是日本本企业文化的的一种产物，，治的也是““大企业脖，，稻盛和夫因因此成为全世界企业业家特别是中中国企业家竞竞相崇拜的““经营之神””。不过，中中国企业目前前普遍接受的的概念是“内内部市场化”。其标标准化的定义义是：借助外外部市场交易易的原则，把把市场机制引引入企业内部部，以经济结结算关系代替替企业内部的分工协协作关系或行行政隶属关系系，形成以经经济结算为主主，行政命令令为辅的管理理方法，从而而使每一个企企业内部单位都转变变成独立的经经济核算单元元。这里面有有一个“方法法论”，也有有一个更为重重要的“管理理哲学论”。。稻盛和夫把后者主主要概括为““领导的使命命感不可或缺缺”。对此，，郑州大学中中小企业研究究中心孙学敏敏教授表示，，通过“内部市场化化”或“阿米米巴经营”，，把大公司变变小的战略调调整，可以促促使业务创新新，在业务运运营方面能够够实现精细化管理，，“企业最终终必须通过自自身的能力建建设立足于市市尝赢得消费费者。将大公公司变小不失失为战略和组组织层面上搭配能力力建设的辅助助措施，从而而可以更好地地发挥非线性性思维，捕捉捉大环境的改改变，而非着着重眼前问题题，专注运营改进””。让大象起起舞，让小狗狗快跑当前，，“内部市场场化”已经成成为国企深化化改革的一大大法宝，而““阿米巴经营”正广广受民营企业业推崇。但问问题是，就侧侧重点而言，，“阿米巴经经营”多适用用于裹足不前前的中小企业业吗？“内部市场化化”常对那些些患上“大企企业脖的国企企深有疗效吗吗？答案显然然是否定的。。任何企业，，哪怕它只处处于起步阶段，建立立清晰的内部部经营核算关关系和流程，，都是保障企企业生存、发发展的最基础础工作。因此此，推行“阿阿米巴经营”或“内内部市场化””，不是适用用于什么对象象和范围的问问题，而是任任何企业都必必须这样去做做。在互联网网时代怎么创造顾客客？从2009年开始，海尔尔集团CEO张瑞敏一直在在思索这个课课题。德鲁克克的一句话给给了他很大的启发，互联联网最大的影影响就是消除除了距离，他他得出了结论论，在互联网网时代创造客客户，就必须须和顾客零距距离。为此，海尔改改变了组织结结构。过去，，海尔的组织织结构是正三三角，最高领领导在最上面面，职能管理理顺层往下传传递，现在，海尔倒倒转过来，直直接面对客户户的员工在最最上面，最高高领导变为倒倒金字塔的最最下面。过去去领导从上到到下发号施令，现在在领导从下而而上提供支持持。接触市场场的组织人员员成为一级经经营体，原来来中层职能管管理部门转变变成以服务为主要任任务的二级经经营体，原来来最高管理层层变成三级经经营体，他们们在做长远战战略规划时，，还负责管理理机制创新。每个人人的能力都不不是由领导评评价而是由市市场和用户说说了算，市场场信息以“倒倒逼”形成从从市场端流向向各个相关经营体，，驱动整个组组织联动。每每个经营体与与外界或与企企业内部其他他经营体发生生关系时，都都一律采用市市场交易的原则。各各个组合不是是孤立的，他他们也会与其其他有需求的的经营体进行行交易，通过过多个交易，，物流就能获获得一个很大规模的的订单资源。。张瑞敏在最最新的演讲中中说：“海尔尔已经不是倒倒三角，正在在从倒三角向向网状组织变变化，从倒三角再到到节点闭环的的网状组织，，把倒三角再再打造成一个个网，把8万名员工化为为2000个自主经营体体，就是说每个人不不要听上级叫叫你怎么办，，而是这个市市场就给你了了，你自己去去开发，你自自己去创造。。我们这2000个自主经营体体就像一个大大网直接面对对市场，每个个经营体就是是这个网上的的一个节点，，这个节点可可以变成一个个基本的创新单元。。既然这个基基本创新单元元就像一个真真正公司，就就给他们三个个权，第一是是现场决策权权，第二是分分配权，第三是用人人权。”在流流程上化繁为为简，提升了了对市场的反反应速度，海海尔集团对企企业管控模式式的不断革新新，让“大象”翩然然起舞。同样样，位于中原原腹地的河南南金山化工有有限责任公司司近几年在推推行“内部市市场化”的过过程中，将京瓷、海海尔、河南煤煤化集团作为为学习的标杆杆企业：学习习京瓷“答案案永远在现潮潮，就是让主主操作和一线线员工成为解决问题题的主力军，，把问题解决决在萌芽状态态；而“现场场有神灵”，，就是坚信解解决问题必须须依靠一线员员工、必须依靠一线线员工的智慧慧，坚持通过过市场化运作作调动一线员员工的积极性性和主动性，，而不能仍是是行政化运行行、车间主任包办一一切；学习海海尔的“四表表”和“流程程再造”，就就要坚持通过过“日清表””全面记录员员工的8小时工作情况，数据化化地全面记录录产量、成本本、工艺指标标、设备状况况、安全环保保等情况，而而不能用“正正常”两字来来代替数据；而学习习河南煤化，，则是在自身身的企业中坚坚持全面市场场化管理以及及与之相关的的“时间买卖卖制”“标煤煤革命”。为此，金金山集团结合合自身实际，，将集团管理理部门由原来来直接参与各各部门的运作作指令，转变变为宏观的调调控，将生产、物流流、供应和销销售等部门推推向市