执行力与团队精神s

执行力与团队精神主讲：廖雄老师121世纪产业环境的变化我们身边的变化－成本、法律、环境、客户、竞争对手……低价格竞争时代一去不返；21世纪企业经营的要求：快速、变革、高效的团队21世纪赢在管理，赢在执行，赢在团队23什么是执行力？柳传志：执行力就是选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人杰克﹒韦尔奇：废除官僚戴尔：员工一丝不苟张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单。什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。培训：改变观念；执行：做到位。4致加西亚的信—赢在执行力！5执行力不好的原因1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾；2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改；3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性；4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通；5、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法；7、只有形而上的培训——忘了改造人的思想与心态；8、缺少大家的认同的企业文化——没有形成凝聚力。听听激动、想想感动，但是最终没有行动竞争的关键是

品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史管理者的定义管理者是指班组长级至总干部级的人。管理者是部门或团队的经营者或责任者。管理者是透过部属完成工作的人。管理者就是教练，就是标竿（为人做事）。管理者是所谓的Planningmanager,一面驱使部属,一面推行本身业务的人。企业的优劣是以管理者的质与量来决定的。管理者是必须比部属早到,比部属晚退的人。管理者的时间是没有上班和下班区分的。管理者就是成功时归功于团队，失败时承担责任的人。67

管理者在企业中扮演的角色领导者：领导部属，透过他们完成工作目标监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯协调者：同事之间、部属之间的工作协调、任务协调监督者传播者协调者调配者支持者执行者领导者训练者8

管理者在企业中扮演的角色训练者：给予部属必要的训练和教导调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助执行者：应具有强烈的执行力，将本职工作完成好领导者监督者传播者协调者训练者调配者支持者执行者9

管理者的两大使命1）维持工作的“一贯状态”即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。2）提升工作的水准通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在“一贯状态”。APCD

现有水准

提升的力

改善后水准

维持的力管理者如何提高影响力10◆力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。◆才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。◆德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调干部要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名干部只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个团队的灵魂与核心。基层主管管如何提提高影响响力11要有一颗颗“公心心”，坚坚持以原原则为中中心成为业务务的领头头羊言必信，，行必果果号召性坚持亲和力关心下属属12作为下属属的角色色定位：：职务代理理人（上司的的‘替身’）职权基础础是上司司的任命命或委托托，对上上司负责责是上司的的代表，，言行要要体现上上司的意意志站在上司司的角度度看问题题要在职权权范围内内做事在为企业业创造价价值时，，也要实实现个人人的价值值13作为上司司的角色色定位：：发号司司令者管理者领导者游戏规则则的制定定者与维维护者教练责任承担担者14管理人员员角色的的六大变变化实现方式式：工作方式式：工作内容容：控制方式式：心理满足足方式：：评价方式式：野牛个性化业务直接喜欢个人业绩绩领头雁组织化管理间接尊重团队业绩绩15作为同事事的角色色定位：：内部顾顾客△同事的‘供应商’——内部客户户△客户的朋朋友和顾顾问△跳出本位看问问题P－工作规划分组研讨请回顾我们制制定2010年工作规划的的过程，讨论论并分享以下下两个问题：：1、工作规划有有哪些步骤？？2、工作规划过过程中要注意意哪些关键点点？1、对自身和外外部环境进行行分析，对未未来趋势作出出判断；工作规划的步步骤：如何找出出优势和和劣势势（INSIDE）优势的发现：优势指的是为为了实施公司司的策略和计计划，以求达达到公司目标标而你可利用用的公司能力力、资源、技技能等方面的的东西。劣势的发现：：劣势指的是相相对与竞争对对手及条件（（它们有可能能阻碍你实施施策略和计划划的行动）来来说，你所缺缺乏的公司能能力、资源和和技能。如何找出出机会与与危机机（OUTSIDE）什么是机会：：技术的变化/新客户的产生生/新产品的问世世/新市场的出现现/做生意方式的的变化/市场游戏规则则的变化/人才的流动/新地域的出现现/新的机构产生生/法律或法规的的改变……什么是危机：：市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨……Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁工具：SWOT分析1、对自身和外外部环境进行行分析，对未未来趋势作出出判断；工作规划的步步骤：进行SWOT分析时，要确确保同时考虑虑企业内部各各个方面和外外部环境分析过程中要要集思广益。有决策发言权权的人必须要要有实事求是的作作风，要注意调查，没有调查研究究就没有发言言权，要用数据说话话工作规划的步步骤：2、根据愿景和和使命，明晰晰定位，制定定总体战略；；愿景、使命是是“道”，是是公司的一面面旗帜，告诉诉我们要到哪哪里去、为什什么要到那里里去。孙子曰：兵者者国之大事，，死生之地，，存亡之道，，不可不察也也。故经之以以五事，校之之以计，而索索其情：一曰曰道，二曰天天，三曰地，，四曰将，五五曰法。道者者，令民于上上同意，可与与之死，可与与之生，而不不危也；天者者，阴阳、寒寒暑、时制也也；地者，远远近、险易、、广狭、死生生也；将者，，智、信、仁仁、勇、严也也；法者，曲曲制、官道、、主用也。凡凡此五者，将将莫不闻，知知之者胜，不不知之者不胜胜。故校之以以计，而索其其情，曰：主主孰有道？将将孰有能？天天地孰得？法法令孰行？兵兵众孰强？士士卒孰练？赏赏罚孰明？吾吾以此知胜负负矣。——孙子兵法·始计第一工作规划的步步骤：2、根据愿景和和使命，明晰晰定位，制定定总体战略；；什么是战略？？战略就是要做做正确的事，，是作选择，，决定自己做做什么与不做做什么，怎么么做3、制定总体目目标及分阶段段的目标：工作规划的步步骤：财务客户竞争力学习成长平衡计分卡中中的目标和评评估指标来源源于组织战略略，它把组织织的使命和战战略转化为有有形的目标和和衡量指标工具：平衡计计分卡Specific明确的Measurable可衡量的Achievable有挑战性的Realistic可实现的Timed有时间限制的的原则：SMART原则小结：P—工作规划定战略前，先先应用SWOT工具，全面分分析环境及自自己的状况，，基于事实作作判断以愿景和使命命为导向，确确定目标、战战略，然后一一切围绕目标标展开找出关键因素素，把握重点点，突破主要要矛盾注重价值创新新，努力在提提升价值的同同时降低成本本D—落实执行：分析部门或自自己团队在落落实与执行过过程中遇到的的问题思考：1、为什么经常常出现落实执执行不到位的的情况？2、落实与执行行过程中要注注意哪些关键键点？小组研讨落实执行要做到有效的的落实执行，，必须对目标分解、组组织流程、团团队建设、资资源分配等环节进行统统筹考虑，使使之成为环环环相辅的逻辑辑关联落实执行1）目标分解：公司宗旨和长长远发展战略略组织结构部门职责班组职责岗位职责职责分解目标分解部门宗旨部门年度目标标公司长远发展展目标公司年度发展展目标部门季度目标标岗位季度工作作目标班组季度工作作目标各专项规划工作流程部门考核岗位考核分解目标的三三个步骤：决定How——

怎样达成目标？

F资源

F

方法怎么做让目标成为大大家共同的目目标目标的分解与与细化变成可行的方方案了解Why——

为什么要做这件事？

原因？为了客户

为了公司目的？为了员工为什么确立What——

做到这样的程度？数量短期质量长期时间

成本是什么1）方向和号召召替代清晰的的目标；2）缺乏员工参参与。分解目标的常常见误区：员工参与如何何影响人们的的态度和行为为战略制定过程程邀请参与解释原委明确期望态度信任和责任感感“感到自己的的意见受重视视”战略执行自觉配合“我会超越职职责范围的要要求”超出预期自我导向行为员工参与的重要性落实执行2）组织流程组织结构要能能承接战略，，目标要承接接完整；岗位设置合理理，职责清晰晰；流程顺畅、高高效，且各流流程之间相辅辅相成，互相相协调。流程要根据业业务发展不断断梳理完善。。对流程的梳理理应成为干部部能力的考核核指标。落实执行3）团队建设搭班子+带队伍落实执行3）团队建设——搭班子搭班子的必要要性班子成员的素素质和能力班子的组建及及分工原则搭班子的必要要性有班子无班子集体智慧，科科学决策个人意志，独独断专行优势互补，分分工协作顾此失彼，缓缓慢偏差后继有人，持持续稳定家长作风，散散兵游勇取长补短，共共同发展固步自封，以以偏盖全统一意志，统统一准则极端行为，企企业动荡班子成员的素素质与能力“德”责任心、、上进心、事业业心胸怀、眼界、、大局观自知之明、超超越自我诚信、公正、自律、、谦逊“才”敏锐的洞洞察力富有创新新精神善于总结结提高强烈的务务实精神带出一支过硬硬的队伍+一把手：班子子的责任者——“一将无能累死死三军”核心成员：部部门全局问题题的策划和支支持者重要功能负责责人：参与班班子决议，贯贯彻执行者班子组建和分分工原则班子组成三部分注意：德行一致、、才能互补、性格和谐。。一个班子需要要多种人才共共同组成班子内的分工工原则分工合理清楚楚——分工不清楚乱乱成一锅粥抓总与分块结结合——班子分工不应应分家权限及规范明明确——便于考核和激激励注意：班子成员由一一把手进行考考核，但考核核的规则要经经过班子共同同认定，提倡倡具有长期作作用的奖励方方法，惩罚应应以提高意识识，督促工作作为主——柳传志班子组建和分分工原则落实执行3）团队建设——带队伍选人用人的观观念因人而异的用用人策略重视培养人才才有效的考核激激励保持人才竞争争力A、选人用人的的观念干部类别普通干部优秀干部选拔人过于看重人选的学历、经验重在人选内在的才干及特质要求人规定正确的步骤界定正确的结果培养人主要通过培训使下属获得能力，把职位提升作为激励下属的重要方式帮助下属寻找最适合他的位置B、因团队成员员行为风格而而异的沟通方方式：建设高绩效团团队，从认识识自己和他人人开始。整合型

关系

协调者relater社交家/promoter

(无尾熊/Koala)(孔雀/Peacock)

思考者thinker指挥者Director(猫头鹰/Owl)(老虎/Tiger)

任务

谨慎机会行为倾向BehaviorOrientation支配型表达型耐心型精确型其实你不懂我我的心大雁的启示雁的启示当每只雁展翅翅高飞，也为为后边的队友友提供了“上上托气流”，，“V”字队形，为雁雁群增加了71%的飞行范围；；启示分享团队的默默契，能使大大家互相帮助，更轻松地到到达目的地。。因为他们的的旅程建立在在相互信任的的基础上。交付任务的策策略能力与动力互互动员工发展四阶阶段3、根据个人和和团队的不同同发展阶段，，采取差异化化的管理策略略：适应期对工作过程多提醒、多建议，适时辅导蜜月期给予明确的指令、告知正确的步骤及要点动力能力困惑期主要由员工设计方案，自己给予资源支持和控制结果成熟期授权1）个人：刚性领导柔性领导指挥型督导型参与型授权型2）团队：团队的管理风风格并没有绝绝对的好坏之之分。对于刚刚组建的团队队或成熟度不不够的团队，，应以刚性领领导为主，关关注每一个关关键点，逐步步培养成员能能力，确保事事情高效、准准确。对于成成熟的团队，，则应以柔性性领导为主，，通过授权等等方式积极调调动团队成员员的积极性，，重在激发员员工意愿。C、注重人才的的培养：工作中指导职责调整短期项目系统培训C、注重人才的的培养：工作中指导职责调整短期项目系统培训原则1言传身教：行行动胜于告知知原则2能力与态度要要分开原则3协助而非替替代原则4了解现状，，明确差距距原则5随时随地，，因人而异异工作中指导导的原则：：C、注重人才才的培养：：工作中指导职责调整短期项目系统培训轮换岗位新任务新岗岗位职责拓展（（含授权））临时性代理理上级岗位位C、注重人才才的培养：：工作中指导职责调整短期项目系统培训企业文化培培训通用技能培培训：如英英语、商务务礼仪专业技能培培训通过客观评评价部门业业绩与员工工的工作绩绩效，提升升员工工作作水平，明明确部门与与员工的工工作导向，，保障组织织有效运行行，提供员员工与其贡贡献相应的的激励，其其最终目的的是公司总总体绩效的的提升。考核——绩效管理为为什么D、有效的考考核激励考核——绩效管理是是什么绩效评估（考核）绩效规划1.制定工作计划结果应用6.能力提升7.薪酬激励

4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整

3.过程辅导与问题解决绩效面谈是是绩效管理理的重要一一步，务必必认真做好好D、有效的考考核激励绩效面谈：：3、辅导员工工的实战战战术针对工作问问题：追问问细节，发发现问题，，给予解决决针对感情问问题：转换换角色，用用朋友的身身份使用同同理心，发发现问题，，协助解决决。针对特殊情情况：如父父母生病、、离婚等，，要给假期期。自我实现尊重需要社会需要

安全需要

生理需要赫兹伯格的的双因素理理论VS.不满意意因素素或保保健因因素满意因因素或或激励励因素素保健因素的的缺乏会造造成员工的的不安全全或不满意意，但其存存在不足足以让员工工产生更多多的工作动动力。激励因素能能提高员工工绩效水平平和满意意度。它的的缺乏不会会引起不满满，但其其存在却可可以激发员员工更多的的积极性与与主动性。。关于激励的的理论马斯洛的需需求层次理理论D、有效的考考核激励激励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升被关心（重重视）保健因素工薪与福利利工作条件与与环境人际关系工作安全感感……激励的原则则D、有效的考考核激励肯定员工及及其工作的的价值树立合理的的目标及尽尽可能准确确、明确的的绩效衡量量标准充分了解员员工的需要要，按需要要去激励，，物质激励励与精神激激励的有机机结合激励要适度度，注重投投入产出坚持公开公公平公正的的原则，但但切忌平均均注重激励的的层次设计计掌握好奖励励的时机和和频率激励的形式式成果分享：：与员工共同同分享工作作的成果培训机会：：给予培训和和提高的机机会富有挑战性性的工作或或目标：通过调整工工作或设定定适当的目目标，诱发发人的动机机和行为为，达到调调动积极性性的目的授权激励：：授权体现了了管理者对对员工的信信任和能力力的肯定荣誉激励：：给予荣誉和和赞扬，是是满足员工工自尊需要要的重要激激励手段参与激励：：让员工对于参参与与自己己的利益和和行为有关关的讨论危机激励：：将危机告诉诉全体员工工，激起他他们的危机机感，振奋奋起背水一一战的士气气D、有效的考考核激励激励≠取悦悦员工要要促进进员工业绩绩提高激励取取悦目的满满足员工需需求满满足员工兴兴趣方法找找出需求迎迎合结果提提高绩效对对现况感到到满意激励≠愿为为你干活让让员工工作作敬业，创创造价值激励的误区区D、有效的考考核激励E、保持人才才竞争力吸引优秀人才+培养人才+优化不合格的人人落实执行4）资源分配◆资源的的种类◆资源使使用效果落实执行4）资源分配◆资源的的种类不可再生资资源：人、财、物物、时间可再生资源源：知识、能力力、方法、、品牌、关关系、信息息、文化等等我们在使用用资源时，，除了人财财物，更要要考虑如何何扩充可再再生资源并并充分发挥挥它们的作作用。我们的资源源中有些是是刚性的，，可拓展的的空间小，，有些则富富有弹性，，具有非常常大的潜力力可挖掘。。根据这样样的特性，，可以将资资源分为两两类：落实执行4）资源分配要有经营意识，要知道使用资源的目的是为了产生更多的可用资源，花钱赚更多的钱

落实执行4）资源分配资源使用前前的策划，，使用过程程中的检查查落实，是是决定资源源使用效益益的重要因因素；有权利调动动资源的人人也是有责责任有业绩绩的人，但但你们每次次使用资源源的效果都都会反过来来影响你未未来的业绩绩和责任小结：目标分解应应让员工充充分参与，，做到目标标清晰，分分解合理，，承接完整整；不断梳理和和完善流程程，确保流流程顺畅、、高效；团队建设：：１、以德行行一致、目目标一致、、能力互补补为原则组组建班子；；２、根据团团队成员的的类型、风风格、发展展阶段以及及整个团队队的成熟度度，因人而而异的进行行管理；３、有效的的考核激励励：，及时时反馈并辅辅导，不断断提升员工工业绩；善善于发现员员工的亮点点，并及时时以恰当的的方式进行行激励；４、持续人人才培养和和人才竞争争力的提升升：在培养养人才的同同时，注重重吸引优秀秀人才，优优化不合格格的成员；；培养经营意意识，注意意扩充可再再生资源，，努力使资资源使用既既有效率又又有效果。。D—落实执行C—检查调整将实际情况况与目标进进行比对按原计划推推进分析原因目标达成存在偏差采取措施纠纠偏调整目标或或计划执行不力等等环境或公司司要求变化化按新计划推推进最终结果的的检核过程中的每每个关键节点整项工作结结束后检查调整的的流程C—检查调整检查调整机机制Q1Q2456789Q3Q4101112123年度：KICKOFFMEETING季度：QUARTERCOMMITMENT月度：MONTHLYREVIEW要点：做好检查工工作，及时时发现问题题，解决问问题，是有有效落实的的重要手段段，也是好好企业和其其他企业的的不同之处处。抓而不不紧等于不不抓，要在在整个过程程中不断对对照目标检检核工作的的进度以及及达成的效效果；在检查、调调整过程中中要讲求实实：敢于正正视过去出出现的问题题，包括领领导决策中中不正确的的方面；检查调整要要形成有效效的机制，，比如说例例会等；效果的检查查，一定要要有明确的的标准（如如量化的目目标、时间间节点等））；目标和举措措要根据实实际达成情情况/公司当期重重点作调整整。C—检查调整A—总结推广总结推广要要和检查调调整结合起起来，在过过程中就要要不断总结结和推广，，持续改进进；总结推广要要趁热打铁铁，注重及及时性；发挥集体智智慧，扩大大总结成果果，并固化化到工作中中：1）从经验和和教训两个个方面来全全面总结，，确保总结结比较客观观、完整；；2）从群众中中来，到群群众中去。。总结时，，要团队参参与，共同同讨论。总总结的内容容要扩大分分享，并在在分享过程程中不断完完善内容；；3）注重知识积累，总结出来来的内容尽尽可能形成成书面材料料，尽可能能固化成标准化的制度或流流程。A—总结推广推广的形式式应采用多多种途径，，综合提升升推广成效效：1）对制度、、流程进行行修改，使使总结的结结果体现其其中；2）通过宣传传载体进行行分享：如如公司内部部网站、部部门的宣传传平台等；；3）会议形式式：组织总总结研讨会会或成功经经验交流会会；4）通过对对相关人人员进行行评价与与奖惩，，使员工工逐步形形成公司司倡导的的行为；；总结推广广要有机机制要求求/保障：1）重大项项目的总总结表彰彰大会：：如春季季攻势总总结会；；2）固定的的跟踪表表单：三三三制表表格；3）固定周周期的书书面总结结：如月月度、季季度总结结，培训训总结等等。对于未解解决的问问题，应应带到下下一循环环中，直直至问题题最终解解决。干部十要要1、要深刻刻理解并并掌握应应用PDCA的工作方方法；2、要深刻刻理解公公司的发发展目标标与战略略，明确确团队的的定位和和贡献，，同时开开阔视野野，了解解周边环环境和自自身状况况，正确确的作出出判断将将公司目目标与战战略转化化为自身身的目标标和策略略；3、要全面面了解团团队的风风格，关关注员工工的重点点事件，，因人而而异的进进行管理理；4、要在公公司文化化和战略略要求下下，作出出表率作作用，并并在自己己团队中中营造符符合公司司文化要要求的氛氛围；5、要根据据德行一一致，目目标一致致，能力力互补的的原则组组建班子子，不任任人唯亲亲；6、要提高高站位，，以公司司整体利利益及长长远利益益最大的的原则指指导自己己的行为为；7、要善于于发现员员工的亮亮点和不不足，及及时给予予激励和和辅导；；8、要重视视绩效面面谈，采采用适当当的方式式加强沟沟通，及及时反馈馈，帮助助员工提提高绩效效；9、要不断断检查调调整，发发现问题题，及时时分析原原因，制制定和落落实改善善措施；；10、要总结结推广，，推动经经验共享享，并尽尽可能固固化到相相应的制制度流程程中。总结：1、没有胜任任力也就就没有执执行力！！2、打造一流流团队，，创造一一流的业业绩！执行的四四大关键键能力1.速度制胜胜2.细节决定定成败3.高效沟通通4.有力监督督执行的四四十八字字真经结果提前前，自我我退后锁定目标标，专注注重复认真第一一，聪明明第二决心第一一，成败败第二速度第一一，完美美第二胜利第一一，理由由第二学员分享享请谈谈您您学习今今天这门门课的心心得体会会9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。03:02:1003:02:1003:0212/24/20223:02:10AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2203:02:1003:02Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。03:02:1003:02:1003:02Saturday,December24,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2203:02:1003:02:10December24,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。24十十二二月20223:02:10上上午03:02:1012月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月223:02上上午午12月月-2203:02December24,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/243:02:1003:02:1024December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。3:02:10上午午3:02上午午03:02:1012月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。03:02:1003:02:1003:0212