战略联盟的战略2

第十三讲战略联盟的战略分析一、战略联盟的概述二、联盟伙伴选择：3C原则三、联盟类型选择四、联盟集群设计五、合作障碍与集群管理一、战略联盟的概述1.日益兴盛的集群竞争19世纪后期：托拉斯的兴起和联合大企业的出现改变了经济力量的分布；第一次世界战争期间：大公司间形成的卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进行协调；二战后现代跨国公司蓬勃发展；今天，经济力量的中心正在向集群转移。“突然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实力的概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙·菲尔诺，《绝境中的主权》)联盟把各公司组成集群，而集群作为新的经济单位发挥重要作用；没有人再能单枪匹马地建功立业在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的集群的发展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源；新出现的典型竞争形态在许多方面都比传统单个公司进行的竞争更为激烈单个公司成对公司公司三角联盟集团一个少量众多市场中竞争者数量众多三个两个一个集群中公司数量卡特尔垄断寡头垄断完全竞争联盟集团公司三角成对公司集群竞争2.概念与类型战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交易与一体化之间。市场交易非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股权参与一体化:公司非股权项目合作

项目联合招标

优先采购协议

信贷、技术支持功能协议式联盟

合作生产

技术协作

联合营销

交叉销售

联合研究

交叉许可证转让母公司的资源投入短期项目(少量、临时)长期适应项目(大量、长期)合作项目的产出全部收回保留股权参与式联盟全面合资企业企业间的联系合约安排股权安排传统合约非传统合约没有新实体创建实体实体的解体市场买卖许可证特许经营交互许可联合研发联合产品研制长期供货安排联合制造联合营销共享分销渠道共同标准经验/研究参股股权交换非部分型合资等股权合资不等股权合资合资行为跨国公司分部兼并收购Pre-competitiveallianceCompetitivealliance组织互动程度(频率、强度、层次、制度化、信息、职能数量)低高潜在冲突高低Pro-competitiveallianceNon-competitivealliance3.联联盟的原原因资源控制制联合两个个或更多多公司的的资源必必须能够够产生效效益纯粹市场场交易的的成本过过高或根根本不可可行彻底的一一体化比比联盟的的管理模模式所付付出的成成本更高高控制优势势：灵活活性资源源专业化分分工：集集群的静静态优势势取决于于专业化化需求和和一体化化需求的的均衡性性取长补短短：集群群的动态态优势来来自于促促进公司司间的技技术转移移，提供供管理学学习机会会环境作用用市场环境境技术环境境竞争环境境控制资源环境14323.1联联盟的的内在动动机防御获得市场场和技术术确保资源源供应追赶获取先进进技术/管理方方法得到新销销售渠道道公司的市市场地位位领先追赶(随随)有关业务务的战略略地位核心边缘保持利用公司司地位获获得最大大收益重组为该业务务创造一一些优势势和价值值，从而而以合理理价格出出售参与合资资企业的的公司四四个最主主要目标标计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-1994公司所在国家和地区接触到的产品技术市场总量A.公司寻找的资源美国45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)欧洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)总量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.公司提供的资源美国56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)欧洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)总量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)各种联盟中战略目标的相对重要性战略目标联盟类型灵活性保护核心能力学习增加附加值前竞争联盟××××××××××竞争联盟××××××××××非竞争联盟×××××××××后竞争联盟××××××××××××××非常重要；×××重要；××一般；×不重要3.2联联盟的的外部原原因(1)市市场环境境：市市场全球球化(Levitt,1983)产品标准准化技术与生生产工序序标准化化消费者偏偏好趋同同规模经济济范围经济济速度经济济学习经济济(2)技技术环境境产品周期期缩短：：摩尔定定律研发成本本增加，，风险增增加技术风险险需求方面面风险来自竞争争对手的的风险技术边界界模糊：：重新定定义产业业和技术术相互渗渗透规模收益益递增(3)竞竞争环境境：集群群竞争竞争全球球化深化的行行业一体体化信息数据据化、新新的存储储方式和和传递方方式、不不断降低低的管理理费用竞争优势势往往取取决于公公司对所所需分散散资源的的组合效效果任何一家家公司不不可能拥拥有所需需的资源源兼容性问问题和标标准之争争单个公司司的战略略定位4.联联盟分布布：经验验数据按产业划划分的联联盟数分分布按价值链链活动的的联盟数数分布按区域的的联盟数数分布5.联联盟设计计的要素素合作者资资源兼容互补补能力合作者目目标承诺投入入联盟类型型(结构构)成本效益益分析风险分析析最好的公公司伙伴伴组织应应当是资资源互补补、目标标不冲突突的公司司，而最最好的联联盟结构构能够激激励伙伴伴进行合合作。二、联盟盟伙伴选选择：3C原则则兼容(Compatibility)从自己现现有的合合作伙伴伴中寻找找不要把鸡鸡蛋放在在一个蓝蓝子里兼容测试试：硬件件和软件件能力(Capability)能投入互互补性资资源的能能力投入(Commitment)联盟业务务是否核核心产品品或核心心业务范范围伙伴退出出联盟的的难度问题清单单：1.你你在寻找找什么———技术术、市场场、生产产能力、、销售渠渠道？2.可可在现有有的关系系上发展展联盟关关系吗？？3.你你已经考考察过较较多的潜潜在合作作者了吗吗？4.你你将怎样样判断兼兼容性(而非相相似性)？5.双双方的高高层与中中层管理理人员之之间是否否存在着着某种融融洽的关关系？6.双双方的公公司文化化兼容吗吗？如果果双方文文化有重重大差别别，双方方能将它它成功地地融合吗吗？7.你你的合作作伙伴对对合资企企业有经经验吗？？8.双双方存在在着利益益冲突吗吗？你的的合作伙伙伴与你你的竞争争对手有有联盟吗吗？它们们会不会会影响你你？你怎怎样应付付这种形形势？9.你你与你的的合作对对象在技技术、市市场、生生产、销销售等方方面存在在互补性性吗？10.你你潜在在的合作作者有让让双方受受益的能能力吗？？11.你你是否否全面考考察过合合作对象象的能力力？12.每每个合合作者将将向联盟盟做多大大的投入入？合作作对象愿愿意向联联盟投入入必要的的资源和和技术吗吗？13.你你能从从合作者者那里学学到什么么？你计计划如何何从合作作者那里里获得新新知识、、技术、、技能？？14.联联盟的的业务是是双方的的核心业业务吗？？15.你你是否否想同时时组建很很多联盟盟从而导导致忽略略可能影影响双方方关系的的关键因因素和问问题？你你是强调调质量还还是数量量？16.如如果伙伙伴退出出，你会会面临什什么困难难？17.你你的合合作者将将从联盟盟得到什什么好处处？他得得到的是是否比你你多？如如何平衡衡彼此利利益？18.合合作双双方的直直接成本本是什么么？19.合合作者者使联盟盟满意自自身战略略目标的的代价有有多大？？20.联联盟的的业务是是否是合合作者必必须从事事且关系系其生存存发展的的业务？？21.合合作者者向合资资企业追追加投入入(资、、人、技技术、时时间等)的意愿愿和能力力如何？？22.你你的合合作者加加入联盟盟的内外外部障碍碍是什么么？23.失失败的的代价有有多高？？24.适适用于于你方公公司的可可替代战战略是什什么？适适用于合合作者的的呢？三、联盟盟类型选选择合资企业业股权投资资功能性协协议宽框架协协议选择恰当当的联盟盟类型需需要考虑虑的几问问题一个独立立的合资资企业能能满足合合伙双方方的利益益和需要要吗？合资企业业的股权权如何划划分？合资企业业的业务务范围是是限制在在某一领领域还是是涉及一一系列活活动？创立两个个或两个个以上合合资企业业，让合合伙双方方在本国国或主要要市场上上保持控控制权的的利弊是是什么？？你是否考考虑过选选择比合合资企业业目标更更集中、、形式更更灵活的的功能性性协议？？合伙双方方计划在在联合研研究开发发、联合合生产、、交叉营营销、销销售、许许可证协协议、技技术援助助等哪些些具体功功能上协协作？你是否分分析过不不同功能能性协议议在结构构、组织织、管理理方面的的不同选选择？与你期望望的合伙伙双方建建立股权权关系价价值何在在？交叉持股股能否增增加合作作机会？？若能，，怎样增增加？进行股权权投资时时，还需需要采取取哪些联联盟形式式——合合资企业业还是功功能性协协议？你是否需需求宽框框架协议议？为什什么？你是否充充分估价价过在宽宽框架协协议下与与同一合合伙双方方建立多多种联系系给管理理带来的的挑战？？施乐朗克组织织施乐国际际合资公公司(XIP)富士胶卷卷公司富士施乐乐朗克施乐乐49%51%50%50%49%51%技术特许许权技术支持持制造协议议施乐联盟盟集群结结构：1992年SunTICypressLSILogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普莱姆金星公司SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本钢铁C-Itoh东芝公司半导体公公司系统公司司财产投资资产品供应应技术特许许权使用芯片片的协议议RISC联盟集集群：1992年前期期MipsLSILogicIDTPerf.半导体西门子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普莱姆公司达沃奥利维特公司布尔ACE集团DEC库博塔索尼NEC东芝公司半导体公公司系统公司司财产投资资产品供应应技术特许许权使用芯片片的协议议RISC联盟集集群：1992年前期期惠普三星SequoiaStratus半导体公公司系统公司司财产投资资产品供应应技术特许许权使用芯片片的协议议日立IBMWangSearsKaleida公司摩托罗拉拉苹果公司司RISC联盟集集群：1992年前期期四、联盟盟集群设设计集群规模模决定规模模经济的的广度集群构成成决定规模模经济的的深度集群内部部竞争的的激烈程程度集群管理理机制1.集集群规模模成员数量量在标准之之争中，，集群中中公司数数量和它它们在市市场中的的共同占占有率非非常关键键。数量量反映了了一个标标准到底底为潜在在支持中中的多少少公司所所接受市场份额额生产规模模当合作伙伙伴可以以在本行行业中利利用规模模经济优优势时，，集群总总业务规规模越大大，对它它们也就就越有利利2.集群构构成一个集群的竞竞争优势取决决于它是否能能够利用在复复杂业务中固固有的规模经经济模式集群需要吸收收在这种业务务不同部分中中的活跃分子子，它们可能能位于不同的的地理区域，，或处于不同同的市场部分分成员构成的具具体情况同时时也和领导公公司的内部资资源有关，因因为只有当领领导公司需要要外部援助时时，才会想到到建立联盟只有当集群能能够促进成员员间的合作，，减少内部竞竞争时，集群群中成员种类类的多样性才才可能有用RISC联盟盟集群的组成成：1992年每集群成员总总量：Mips,27;Sun,110;惠惠普,11;IBM,233.内部竞竞争日本企业集团团：独占规则则集团中不能有有业务重叠的的公司存在在RISC集集群中惠普赞成成员员互补和减少少集群内部竞竞争Sun鼓励内内部竞争Mips试图图控制集群内内半导体伙伴伴间的竞争，，把伙伴数量量限制在6个个并且从世界界不同区域选选择合作伙伴伴领导公司在集集群内扮演的的角色决定了了集群内部竞竞争的激励程程度增加了灵活性性、鼓励革新新、保证供给给及时由于分割而无无法实现有效效的规模生产产，或无法取取得足够的利利润在技术开发中中，一体化非非常重要，松松散的集群在在同紧密的集集群和单个公公司较量中处处于下风。在市场占有方方面，有众多多的支持者是是个优势。但但小一些且更更为协调的集集群，比大而而无序的集群群效能更高。。公司利益与集集群利益之间间往往是不一一致的。4.集群管管理机制一体化和专业业化之间的平平衡在复杂的业务务中，如果一一体化比专业业化更重要，，那么单个公公司或紧密的的集群将会比比松散的集群群更具管理优优势；如果专业化比比一体化更重重要，劳动分分工和专业化化的效益非常常可观，那么么松散的集群群会更具管理理优势；如果各成员间间的界面变化化无常或根本本就不明朗，，一体化就可可能很重要；；当这种界面标标准化时，专专业化公司形形成的松散组组织结构就能能够保证各自自独立的运行行，并能表现现出比单个公公司和紧密的的集群更好的的绩效。五、合作障碍碍与集群管理理进入障碍：产产业间进入产业的障障碍移动障碍：战战略群间产业内企业从从一战略群向向另一战略转转移的障碍合作障碍：集集群间任何能够使联联盟的建立和和管理成本高高昂的因素建立合作障碍碍：瓦解敌人的现现有联盟战略意图：在在对手阵营中中制造不和谐谐利益冲突通过改善控制制结构来抵御御这种进攻抢夺对手的潜潜在盟友不要让他们联联合起来一个公司知道道对手会极力力获取一定资资源，它将通通过和最具魅魅力的潜在合合作伙伴建立立联盟来扼制制对手对该资资源的使用一个公司可能能组建一系列列“重复性””联盟，试错错改变竞争环境境给对手造成成压力分割敌人的阵阵营当竞争围绕更更复杂更松散散的产品和服服务展开时，，同单个公司司竞争的集群群可以拥有一一定的优势而单个公司对对资源拥有单单一控制，可可以因此重新新定义行业环环境以缩小经经营范围，增增强凝聚力这种重新定义义会在对手的的集群中造成成磨擦2.集群管管理(1)管理者者需要发展综综合联盟战略略，并且不希希望某种特定定战略联盟发发挥奇效公司的联盟必必须融合到一一个更广的商商业战略中去去联盟中的伙伴伴需要进行长长期投资，而而非短期交易易不是一个战略略性联盟，而而是一群联盟盟，这一套联联盟内部团结结一致、目标标统一(2)竞争和和合作之间的的平衡关系非非常微妙，管管理者必须小小心处理、时时时注意亲密盟友甚至至可以变成非非常危险的敌敌人，尤其当当伙伴联合开开发产品和广广泛共享技术术时关系资本的积积累和丧失常常常会改变竞竞争和合作间间的不稳定平平衡(3