完整版企业管理创新与组织变革课件整理

——丘磐老师（秀金整理）企业管理创新与组织变革企业管理创新与组织变革一、企业发展环境分析二、企业管理创新三、员工管理创新四、信息化与管理创新五、组织变革与组织架构六、知识管理与管理创新一、企业发展环境分析广义创新分类管理创新技术创新宏观经济环境北北经济北南经济南南经济谁为主导带动全求经济发展？理论上为北南经济带动全球经济，表面上演驿为北北联营，实际上为北南联营。原因在于：绝对优势与比较优势引出：发展中国家为南方发达国家的品牌做代工设计或生产。产品链利润赚取节点第一：加工费——OEM模式第二：设计费——ODM模式第三：品牌价值费——OBM模式——发达国家拥有品牌产品较多，利用发展或落后国家的低成本为其代加工，赚取高额的品牌费。波特影响力模型要点：1、博奕：在最不利的条件中找到相对有利的条件与对方合作，取得双赢。2、不能把客户当成上帝，让客户满意是关键！更关键的是主导客户满意。3、产品线规格为长度，品种为宽度，开发产品线当以适度为好。4、任何行业都有商业门槛，需要结合自己的资源优势，合理选择。变化的经济环境——与时俱进行业内出现替代产品对现有企业可能造成颠覆性的打击。如手机淘汰BB机、台式电脑、液晶显示屏淘汰LG背投电视等；企业要生存，核心关键：经营创新——即管理创新与技术创新二、企业管理创新企业管理发展趋势科学管理管理科学行为科学A\管理基础之科学管理：制度化、层级化B\管理科学：标准化、精细化、个性化管理C\行为科学：组织行为学（道）、人力资源管理（术）组织行为学是人力资源先行之学，故先有“道”后有“术”。现代企业业管理创创新五要要素第一：工工作量化化管理第二：人人事相符符第三：差差别工资资第四：劳劳动纪律律第五：科科学培训训管理创新新之一———工作作量化精细化管管理体现现在两个个方面：：第一：工工作量化化：工作量化化的重点点在于;“绩效效考核、、奖勤罚罚懒、提提高效益益”第二：目目标管理理工作量化化中的目目标管理理三法目标管理理涉及三三种方法法：方法1;组织结结构自上上而下分分解即把把组织目目标即““工作包包”自上上而下分分解到岗岗位目标标（WBS法））。不能再分分解的业业务单位位或可以以直接交交付的工工作成果果，称之之为“工工作包””。“工作包包”也即即岗位指指标，我我们可以以设定为为“KPI”指指标，既既可以是是独立指指标，也也可以是是关联性性指标。。方法2：：标杆法.行业内内岗位目目标为企企业岗位位目标标标准方法3：：结果导向向的效益益指标，，弱点不不可持续续、复制制；过程导向向的管理理指标，，责任落落在部分分人员上上；目标管理理之“WBS””延伸运运用相对于岗岗位关联联工作包包中的““KPI”设定定及考核核把控方方法运用用：如右图：：A-E代表关关联责任任人；a-c代代表任务务1代表审审批、2代表负负责、3代表协协调、4代表辅辅助关联责任任占比明明确，考考核比例例清晰，，绩效可可管控。。ABCDEFa1243bc20%20%50%10%目标管理理之“WBS””延伸运运用ABCDEFabc工作计时时进程表表图不仅仅是对任任务时间间的要求求，还体现了了任务间间的逻辑辑关系及及组织内内资源分分布情况况。任务时间间进程表表图（甘甘特图））企业管理理创新之之二———人事相相符1、人事事相符即即因岗设设人，人人岗匹配配。2、组织织战略目目标设设定项项目任务务业业务流程程组组织结构构岗岗位工工作分分析（包包括：岗岗位说明明书、作作业指导导书、任任职资格格）3、企业业成本来来源于固固定成本本与可变变成本。。可变成成本中主主要分为为人工成成本与流流程成本本4、流程程管理十十六字方方针：““关注注流程、、优化流流程、精精减流程程、流程程再造””5、发展展创新才才是硬道道理！6、信信息化是是流程再再造之利利器！企业管理理创新之之三———差别工工资工资分为为：横向系统统工资纵向系统统工资差别工资资之———横向系系统工资资（一）横横向系统统工资=基本工资资+浮动动工资+福利+岗位津津贴（二）说说明：基本工资资：一般般设为不不低于当当地社会会保障工工资（受受政府保保护）浮动工资资：分为为短期绩绩效奖金金与长期期奖金长期奖金金：①年年薪制，，适用于于高管②②核心技技术人员员，干股股③股票票期权。。适用于于核心高高层薪酬激励励之关于于股票期期权的运运用1、发公公告：名名单、数数额、占占比、价价格2、价格格;以公公告起至至要求交交钱日止止，期间间价格的的二分之之一3、交钱钱日起至至可出售售为期1-3年年，称为为封闭期期4、解禁禁日只能能售出三三分之一一；出售售的那一一天叫行行权日；；5、解禁禁期一年年内必须须售出三三分之一一，否则则此三分分之一作作废处理理6、行权权至解禁禁期为窗窗口期；；7、行权权条件还还可以设设定：市市场上涨涨率达%；利利润润率达到到%方可可行权，，否则，，当年度度三分之之一弃权权;8、第二二年如上上操作，，达不到到条件则则不允许许行权，，放弃当当年三分分之一股股票9、如果三年年都达不到行行权条件，则则同值由公司司收回持有的的股票，损失失资金利息费费；薪酬激励之纵纵向薪酬体系系同一岗位设定定多个薪级，，最低级薪资资与同岗最高高级薪资之间间的差额称为为薪酬幅度，，每一级间的的额度称为薪薪酬宽度。不同岗位之间间薪酬重叠部部分，适用于于“提薪不不提职”操操作便利，为为人事管理带带来“缓冲””机会。我们用“宽带带薪酬”即““加薪不升职职”的方式式来支撑企业业的变革。企业管理创新新之四——劳劳动纪律每个人都是生生产链上的一一个环节，为为了保证生产产链正常运作作，企业须遵遵守共同的规规则。企业管理创新新之五：科学学培训用科学培训手手段在短期内内解决低端中中员工技能的的均衡性。由专家分析业业务流程、分分解业务流程程至动作研究究、合理动作作进行有机排排序，最终形形成标准化、、程序化、精精细化的《作作业指导书》》模版。低成本管理：：及时纠偏，，工作中提倡倡一次就做好好。三、企业管理理创新之员工工管理创新企业管理创新新之——员工工管理创新制度化+层级级化的管导出出管理基础即即“科学管管理”；科学管理进一一步演化为追追求标准化、、精细化、模模版化、个性性化的“管理理科学阶段””；管理科学是刚刚性的管理，，完全体现量量化目标的管管理，是客观观、理性的；；出现需要软软性的以人为为本的“行为为科为管理””的管理。关于“行为科科学管理”“行为科学管管理”追求求“道”与““术”的结合合。——组织织行为学与人人力资源管理理需求、动机与与行为人有需求，产生动机，出现特定的目目标，行为实施，——导致结果果。员工管理创新新中，行为约束“三三把锁”人之行为来自自罪恶念头，，人之本性或或本念、本我我，需要来自自三个方面的的约束：第一：伦理第二：道德第三：法律——故要加强强人之“善善”的“本本念”，约束束人的行为，，从“马斯洛洛理论”来来看待分析如如下：马斯洛理论一、生理需求——二、安全需求——三、交往需求（即情感需求）四、尊重需求五、自我实现需求处于安全有保保障的生存状状态马斯洛理论之之——交往需需求人之本我为善善念的产生才才会产生善的的需求与动机机，从而导致致良好的行为为与结果，故故需要在满足足并保障人的的生存与安全全的基础上充充分重视员工工的交往需求求。交往需求，重重点在于加强强两个方面的的管理：A、、强调“约束束性”；B、提供“宣宣泄”机会；；注：越基层，，越需要“宣宣泄”，交往往是提供“宣宣泄”，最好好的方式。“宣泄”最好好的渠道———企业文化建建设关于企业文化化，由以下几几个层面组成成：A、精神层面面B、视觉识别别C、行为层面面D、制度层面面E、物质文化化注：员工对文文化的需求是是自“E-A”；企业业对文化是自自“A-E””落地。企业文化之———精神层面面即企业核心的的价值观（也也可以认同为为老板的价值值观）；理念识别后，，通过宣导、、灌输、达到到认同、落到到行为、形成成习惯并影响响周围的员工工朝共同的目目标努力；最后在思想、、态度、行为为与结果上与与老板的期望望目标达成一一致，双向满满意，最终达达成“双赢””的目的。企业文化之———行为识别别与制度识别别企业文化的行行为识别是通通过企业内部部制定的制度度来实现的。。企业管理三大大基础管理制制度第一：营销管管理制度体系系第二：人事管管理制度体系系第三：财务管管理制度体系系——以上三大大制度体系构构成企业基础础的管理。老板要建立制制度的权威性性与合法性，，制度执行到到位另一关键键点是“抓典典型”，目的的是使行为得得以规范，价价值观得以灌灌彻执行到位位。企业文化之———视觉识别别企业文化的视视觉识别系统统指：企业VI系统、公公司统一服饰饰、形象墙、、宣传栏、内内刊、厂歌、、公司吉祥物物等马斯洛需求之之——尊重的的需求我们提倡：要要获得尊重最最重要的前提提是自我尊重重，做好你自自己，扮演好好你应该扮演演的角色再来来要求别人对对你的尊重。。人之最常见的的最基础的角角色有：社会会成员、职业业者、为人家家人、为人子子女自我实现，不不分阶层，满满足感呈“边边际效益”递递减。一个目标达成成后，这个目目标就消失了了。所以，激激励的另外一一种重要的方方式就是不断断设定新的清清晰的、可量量化、可达成成的目标！马斯洛需求之之——自我实实现的需求员工创新管理理之——赫兹兹伯格双因素素理论赫兹伯格双因因素理论———保健与激励励可能的手段：：成就、赏识识、工作本身、责任、进步步、成长、与与上下的关系系、薪酬、地地位、安全、、督导、公司司政策其中，关于工作本身，作如下详述述：工作本身与岗岗位逻辑关系系工作本身职业锚分析职业定位岗位素质模型型建立企业招聘实施施企业绩效考核核与晋升、培培训实施工作本身———职业锚分析析职业锚分类：：1、技术型2、管理型3、自主型4、创业型5、安全型五、信息化与与管理创新企业三大资源源流：人流物物流现现金流流；三流找到最佳佳的时间结合合点，企业成成本最低化，，实现效益最最大化；实现的方法与与工具：运筹筹学、统计学学、概率学等等；目的是达到管管理科学的量量化，计算机机的出现成为为契机；企业三大资源源流——导出出ERP系统统计算机的升级级，使得管理理可以复制；；可复制的管理理+软件（专专家系统如办办公软件）形形成当代的““科学管理”——现状：““MRP\MRPII\ERP”系系统广泛应用用中。ERP系统导导出——企业资源计划划——ERP的演进MRP:物料需求计划划，仅涉及物流流MRPII:制造资源计划划，涉及销售流流、物流、生生产、技术、、资金流ERP：资源整合管理理系统，整合企业管管理理念，业业务流程、基基础数据、人人力物力，计计算机软硬件件为一体的企企业资源管理理系统六、组织变革革组织变革之———组织架构构调整组织结构决定定组织功能组织架构主要要分“扁平式式”与“层层级式”扁平化中一定定存在矩阵式式组织架构，，矩阵式不一一定只存在于于扁平化的组组织架构中，，也可能存在在于层级式的的组织架构中中。企业能够设计计成为扁平化化，尽量扁平平化设计之。。扁平化组织设设计特点———不足不足处：1、责、权、、利不分明2、管理失控控3、工作流程程不清晰4、不利于员员工升迁有利处：1、最大程度度发挥每个人人的潜能2、运作成本本低扁平化组织设设计特点———优点适用于：1、适合于人人少事多，员员工素质较高高的团队管理理2、以及适合合于变化的市市场扁平化组织设设计特点———适用处层级化组织设设计的特点1、权、责、、处清晰2、人浮于事事，资源浪浪费3、利于员工工升级4、工作流程程清晰5、运作成本本高6、容易形成成官僚作风企业组织结构构演进1、层级化职职能制组织结结构厂长－职能－－经营管理－－二级职能－－基层，按级级管理2、直线职能能制组织结构构一级职能部门门与经营管理理平行，间接接管理二级职职能3、产品事业业部制组织结结构市场、采购、、人事、财务务等一级职能能部门与经营营单位平行，，经营单位按按产品下设经经营与二级职职能岗位4、区域事业业部制组织结结构类似3，按区区域分，一级级职能部门与与各区域经营营单位平行，，各区域下单单独设经营与与职能岗位5、流程事业业部制组织结结构适用于单一类类产品，职能能部门与经营营单位平行，，经营单位下下按产品的制制造流程分块块成部门6、模拟分权权制组织结构构——内部独独立核算适用于特大型型企业，一级级职能部门与与经营单位平平行，各经营营单位下单独独设服务于该该经营单位的的职能部门与与经营车间，，各经营单位位独立核算，，相互之间也也进行独立核核算。目的，，便于控制成成本与管理企业组织结构构演进7、混合型组组织结构即管扁平又有有矩阵，即有有直线管理又又有交叉管理理。一级职能部门门扩大,顾问问团的介入一般情况下，，大部分特别别是集团型的的组织常用此此种组织结构构。职能部门为直直线部门（即即经营单位））提供专业的的职能业务指指导，在客观观层面上为经经营单位合理理配制资源。。故为保证专专业化生产和和引起企业内内部竞争，有有必要采用事事业部制组织织结构，且一一级职能部门门应保留设置置并与经营单单位平行，在在职能业务上上指导并管理理二级职能部部门或岗位人人员。企业组织结构构演进8、项目型组组织结构9、项目促进进者型组织结