宇通集团流程再造案例别指望一次把流程做完美

别指望一次把流程做完美宇通集团流程再造案例2005年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股经营型现金流不到1元钱。流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。2004年，宇通集团销售收入74亿元，比上年增长52％，而存货的周转天数由去年初的60多天下降到不到30天，公司存货也因此下降了20％。历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。扁鹊对此解释道，他在别人病重时给人治病，因而名气最大。他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。而他大哥让人锻炼一下就不得病了，所以名气最小。扁鹊的解释运用到企业中，就是在最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企业做好。宇通的流程再造正是在关键时刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭转了局面？请看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企业集团流程再造案例》。

什么是员工最重要、最需要优先的事？

销售订单？生产进度？2004年7月，在宇通的物料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。生产车间在迫切地等待。为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料……“好心”没有好报没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一位“好心的管理者”在“一切服务于销售”的思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查……但从2004年6月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。部分工作人员因工作失职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”，为什么好心就没有好报呢？“那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。”宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与市场部门、财务与业务部门等。每个人应该做好自己的事情，公司反对放弃必要的对立。

而让公司形成有机的统一，则是业务流程所承担的责任。2004年6月，当一场大规模的流程再造工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再造工作的对象。旧习惯造成ERP失控对“好心人””现象的打击击并非空穴来来风，或者只只是来自某一一理论。正是是以“好心人人”现象为典典型的企业有有“人治”少少“法治”，，让宇通下定定了流程再造造的决心。此前，这家位位于河南郑州州的企业经历历了连续9年年50％高速速增长，正处处于成长期管管理转型的困困惑，从创业业到守业，公公司老总汤玉玉祥感受到了了“一杆子捅捅不到底”的的困扰，在一一系列的兼并并、收购后，，仅仅依靠个个人权威和经经验式的管理理已无法对企企业有效掌控控。他把希望望寄托于其时时盛行的ERP，并以此开始强强化内部控制制。宇通接受了IBM的咨询询，投资2000万的SAP系统上上线。从项目目选型到敲定定实施在短短短一个多月里里完成，2003年初，，原有财务系系统、MRPII系统被被更换，包括括销售系统、、技术系统在在内的十个模模块一次实施施。系统很快快上线，并成成为IBM的的样板客户。。就是庆祝的声声音还未落定定时，一个更更严重的问题题出现了。从2004年年1月到5月月，汤玉祥发发现，虽然销销售额在继续续增加，但利利润却在逐月月减少。图表表显示，利润润率直线而下下，销售拼命命涨，利润率率拼命下降。。整个公司的的资金周转率率下降。更为为糟糕的是，，不仅没有实实现强化控制制的初衷，而而且整个企业业信息面临失失控，系统所所报告的数据据与实际脱节节。ERP有100个纬纬度，每个纬纬度有100个参数选择择，而排列的的结果远未调调整到位。一一个简单的例例子是对交货货期的统计，，具体操作的的员工手头的的表格只有订订单需求，并并无交货日期期显示。但系系统要求必须须输入交货日日期，“灵活活”者采取了了变通的办法法，5台以下下订单输入1周交货，15台以下输输入1个月交交货，30台台以上输入月月中和月末各各交货1／2……这种“灵活””不仅造成交交货期的形同同虚设，并错错误地诱导了了物料、采购购、生产等环环节。虽然系系统表面看来来运行如常，，但实际上它它的功能已仅仅限于记录和和传输数据。。原本指望90％的日常常工作依靠系系统实现的愿愿望落空，事事实上，系统统只承当了10％的记录录功能。管理理人员对日常常工作中反复复出现的问题题无法实现归归纳、分解，，而这正是工工作流程中““好心人”所所导致的那位“灵活””地采取从仓仓库中自行领领料的员工被被公司指责造造成了对公司司系统数据安安全的威胁，，当19个物物料莫名其妙妙地变成18个的时候，，也威胁了后后来领料者的的效率。现在，关键键的问题是是各岗位严严格自己的的工作职责责。公司开开始声称要要“上下严严格执行流流程再造，，在实践的的过程中逐逐步建立起起法治的大大厦”，他他们将开展展以下工作作：●转变固固有的不利利于企业发发展的思维维模式和组组织习惯；；●优化和和固定工作作流程；●加快授授权体系的的建设和优优化；●加强和和优化绩效效考核。过去坏的的的习惯、坏坏的流程将将被彻底否否定，按照照新的授权权、文件、、规定来实实施，哪怕怕先暂时固固化，固化化形成习惯惯以后，再再形成统一一的成熟的的业务流程程。把复杂的系系统简单化化这是一个复复杂的系统统，在早期期的ERP中，十个个模块被实实施，包括括销售、技技术、生产产、财务、、仓储管理理、项目管管理模块等等。当2004年6月15日日流程再造造项目工作作小组启动动时，需求求计划小组组、供应周周期小组、、生产周期期小组三个个项目组成成立。三个项目组组都会涉及及ERP的十个模块块，对接如如何进行？？更何况改改变员工的的工作流程程习惯远比比调试计算算机困难得得多。不过，这是是从西方的的ERP和BPR（流程再造））实施的思思维，宇通通并没有钻钻入这个复复杂的胡同同，他们认认为，中国国企业的很很多转型与与流程再造造和国外是是相反的。。国外是很很发达了，，很有组织织了，太官官僚主义了了，他们的的流程再造造是简化管管理。但中中国企业所所需要的是是从没有到到有。现在，流程程再造一切切从实际出出发，模块块被切割成成供给和需需求两大块块。通过割割裂开来，，其头并进进。开始时宇通通主要从一一些关键流流程着手，，如对公司司的产供销销流程进行行优化和改改善，延长长需求计划划的下达周周期，缩短短生产周期期和供应周周期，从而而保证企业业运行效率率和效益的的不断提升升。此后，，才考虑从从关键的流流程逐步扩扩展到一般般流程及推推广到企业业集团所有有成员企业业和所有流流程。这种再造是是整个企业业从文化到到组织，再再到考核的的全方位的的企业转型型。事实上上，在汤玉玉祥的眼里里，流程再再造及其期期待的改变变已被当成成战略问题题看待。流流程再造不不只是为了了解决管理理过程中的的具体问题题，它是企企业发展到到一定规模模后必须进进行的工作作，是要解解决企业发发展中的问问题，重点点是效益和和效率、组组织和管理理创新问题题。他认为为：●流程再造造是公司由由人治向法法治转变过过程中的一一个关键步步骤，是长长期、持续续性的工作作；●流程再造造并不是对对过去的否否定，而是是改进，是是一个扬弃弃的过程；；●流程再造造不仅要对对现在正在在执行的流流程进行优优化，更重重要的是要要形成自我我更新、自自我优化机机制。这种一把手手视为战略略的流程再再造的推进进，不是由由咨询公司司刻一个模模子然后企企业去套，，而是在过过程中模式式化。在大大方向的指指引下，循循序渐进地地改进。要将流程设设计得简单单可行，而而又合理周周密，一个个技巧是充充分利用公公司现有的的各种管理理工具。在在宇通，已已获认证的的德国TS16949质量体系被被当成搭建建好的良好好基础和框框架，对流流程进行管管理评审。。而那个已上上线但未充充分发挥效效率的SAP系统，，也被当成成是固化流流程成果的的工具。事后的现金金流利用和和利润率增增长证明，，这种做法法不仅有利利于流程再再造，同时时也让ERP开始更更多地发挥挥作用。28定律不不必追求完完美在流程再造造的过程中中，以往存存在的管理理问题逐步步暴露，众众多频繁出出现的小问问题所聚集集起来的大大问题表明明，改变这这种系统性性问题的惟惟一途径是是要转变原原有的部分分工作方法法和思维模模式，学会会用新思想想、新方法法解决问题题。其中，，塑造管理理人员尤其其是中高层层管理人员员的工作习习惯更成为为流程再造造成功的关关键。要扭转中高高层管理人人员当时管管人不管事事的“泛高高层化”不不良风气；；要让员工工树立严格格按流程操操作意识………问题千头万万绪，如何何让员工行行动起来？？宇通采取取的措施是是：“不要要追求完美美，要在过过程中不断断抓重点。。先抓重点点，先抓能能激励人的的。同时兼兼顾方法。。”出成绩是最最容易激励励人的，而而最容易被被看到的成成绩是利润润的增加。。于是，一场场“成本有有效”的活活动在流程程再造中展展开，包括括市场成本本财务成本本、采购成成本、机会会成本、风风险成本以以及各种管管理成本。。重中之重重则是采购购与库存周周期。并通通过这些措措施改变员员工的思维维观念。不过，他们们并没有指指望一步到到位。譬如如在ERP的系统中中，是完成成按JIT（准时化化生产）的的方式动作作，但在流流程再造之之初，这一一准时生产产的概念没没出现过。。这些都有有利于改变变人的思维维模式，抓抓重点，抓抓80分。。甚至在库存存中，他们们的观点是是，对通用用的部件、、便宜的部部件不妨多多采购库存存，因为通通用部件容容易变现，，便宜的部部件即使库库存多，成成本增加得得也不多，，而这些多多出的小成成本保证了了80％的的部件供应应，从而使使员工有80％的精精力去保证证那些20％的非通通用部件和和昂贵的容容易出问题题的关键部部件。而这这种做法，，也是在倡倡导重要性性原则和经经济价值导导向。“靠成就激激励大家，，省钱是重重要的，但但是更重要要的是人心心稳了，大大家对流程程再造的认认同。”叶叶照友认为为，对少部部分人的行行为改变可可以靠强来来、硬来。。但对整体体人的行为为改变，是是不可以逼逼的，只能能靠诱导，，靠调动积积极性。据郑州宇通通客车股份份有限公司司仓储处处处长助理白白纪敏透露露，流程再再造前，公公司高库存存时期有3个多亿，，但现在，，原材料加加半成品仓仓库只有2个多亿，，流动资金金减少了1亿元占用用量。而那些参与与流程再造造的人几乎乎都受到了了奖励，以以为激励。。虽然他们们有人认为为流程再造造远没有成成功，至少少还需要5年的时间间去改进、、去固化、、去转型，，不过阶段段性的效果果已经出来来了。案例点评“严刑峻法法”的作用用中国自古就就有“刑不不上大夫””一说。从从中国的历历史经验上上看，这句句话似乎造造成了人治治文化比法法治文化要要久远得多多的结果。。现在看来来，在中国国进入改革革开放之后后，有些方方面，中国国的企业、、投资者就就深受其害害。现实社社会中，企企业中人治治为主的例例子也比比比皆是。我们平常说说的，中国国人喜欢凭凭感情办事事情，其实实背后就是是这样一种种深层文化化在发挥作作用。如果果中国要顺顺应市场化化的潮流的的话，恐怕怕加强法制制建设是一一条不得不不走的道路路。对于中中国企业来来说，其实实情况也类类似。因此此，“严刑刑峻法”不不管对于中中国国家来来说，还是是对于中国国的企业来来说，都具具有非常现现实的意义义。在宇通通客车的案案例中，正正好表现的的就是这样样一种“严严刑峻法””的作用。。很多年前，，就有人提提过，中国国原先的经经济，既不不是计划经经济，当然然也不能称称之为市场场经济，而而只能称之之为“命令令型经济””。在此，，也套用一一下这句话话，中国的的企业，既既不是计划划型管理，，也不是市市场化管理理，而是命命令型的管管理。换句句话说，在在中国太多多的企业当当中，仅仅仅是凭借发发布命令的的人的个人人能力、经经验和机缘缘巧合，而而取得了暂暂时的成功功。对于这样的的经济，对对于这样的的企业来说说，无论是是增进它的的管理能力力，还是增增进它的科科学计划能能力，都可可以为它的的价值增长长带来贡献献。因此，宇通通客车凭借借强势推进进法治规则则，而显著著增强了自自身企业的的计划科学学性。能取取得好的业业绩增长，，也就不奇奇怪了。特特别是对于于目前中国国大多数的的制造型企企业来说，，还远未达达到从生产产向服务转转型的地步步。这样的的企业，是是有足够的的理由加强强“科学管管理”的。。宇通客车作作为典型的的离散性制制造型企业业，品种多多而批量小小。宇通的的车型有上上百个，多多的几千辆辆，少的几几十辆，甚甚至几辆的的也不少，，每辆车涉涉及的零部部件近万个个。这种情情况下，宇宇通当然也也有足够的的理由来强强化“科学学管理”，，来加强““