规划增长战略

规划增长战略第十一组你懂得市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心为企业通过各种方式使现有产品得到更多的市场份额。

安踏安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服服装。公司在1994年成立，总部设在福建泉州州市晋江，主席为丁世忠先生。安踏体育在2007年于香港交易所上市，招股价$5.28港元，并获美国NBA篮球队休斯顿火箭班主LeslieLeeAlexander入股。安踏品牌不仅是标志，而是比标志更具意义和联想。安，安心创业。踏，踏实做人。安踏品牌是用一种客观的、直接的文字，陈述着它持久不变的品牌根源。安踏品牌的精神已超越国家和文化的界限，将“超越自我的体育精神”融入到每个人的生活。安心创业，踏实做人，正是“安踏”名字的来源。“Anta"是中文“安踏”的英文名，在希腊语中的意思是“大地之母”。安踏路径1994年安踏(福建)鞋业有限公司成立，创立安踏品牌。1997年公司开始VI系统的建设，逐步规范商标识别的使用，由此拉开了安踏品牌战略实施的序幕。1998年参加体博会并赞助中国田径协会，安踏品牌开始在体育用品行业崭露头角，当年被评为"福建省著名商标"。1999年与乒乓球世界冠军孔令辉签署代言人合约，以“我选择，我喜欢”作为广告口号。3月，安踏首创的全国极限运动精英赛。同年，安踏分别赞助第四届全国城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会。2000年计划运动品牌的建设及将业务从单一运动鞋类产品转向综合运动产品。安踏赞助悉尼奥运会，在北京首创安踏国际时尚运动冠军赛；同年，全国制鞋工业信息中心数据显示，安踏运动鞋在同类产品中市场综合占有率居全国第二。2001年第一家安踏专卖店在北京开设，开始大规模全国性品牌推广计划。安踏积极投入申奥年活动，先后赞助了福建、重庆、黑龙江、海南四省体育代表团的领奖装备，并参与世界大学生运动会、雅典奥运会中国代表团的赞助活动。2002年开始服装销售。与NBA球员巴特尔签署代言人合约。3月，中国商业联合会和中华全国商业信息中心联手在人民大会堂举办的2001年度中国市场商品销售信息发布会上，安踏运动鞋取得了2001年度运动鞋市场综合占有率第一的好成绩。10月，安踏与中国大学生篮球联赛(CUBA)签订协议，形成了战略合作伙伴关系，将连续三年为CUBA各院校球队提供全套运动装备。2003年开始配件销售。签署连绩三年独家赞助全国男╱女子排球联赛比赛运动装备。安踏赞助立陶宛职业篮球"青年近卫军"海神篮球俱乐部，历史上成为第一个赞助海外职业篮球队的中国运动品牌。3月，安踏运动鞋取得了2002年度运动鞋市场综合占有率第一的好成绩，这是安踏成为连续二年领跑中国制鞋业的唯一运动品牌。7月，安踏与全球中文门户网站sohu强强联手、共同打造安踏搜狐体坛风云频道，这标志着中国体育用品首次挺进互联网市场。2004年安踏网点遍布全国省市。全面赞助中国男子篮球职业联赛，独家赞助2004–2007年间球队的运动装备，安踏成为CBA联赛运动装备唯一指定合作伙伴。1月1日，中国著名排球运动员冯坤正式签约安踏，出任安踏产品代言人，这是继中国女排在时隔十七年重夺世界冠军之后在排球界乃至于整个体育界爆出的一大亮点。4月2日，2003年度运动鞋市场综合占有率评比结果显示，"安踏"牌旅游运动鞋在同类产品中再度荣列第一，这是安踏运动鞋自2001年评比以来连续三年蝉联第一。5月1日，王皓和孔令辉这对"偶像组合"双双与安踏签约，成为公司的形象代言人。8月12日，安踏公司率先组织"百名安踏助威团成员"观摩"2004雅典奥运会"的活动，这在中国体育用品业尚属首例，是国内最大的民间组织活动。2005年提出「KeepMoving」的品牌理念；成立国内首家运动科学实验室；与中国乒乓球协会正式签约，安踏独家赞助中国乒乓球超级联赛2005–2008年连续四个赛季的唯一指定运动装备；3月，安踏全面赞助"2005年CBA全明星赛"，安踏装备闪耀十年CBA全明星赛场。4月2日，2004年度运动鞋市场综合占有率评比结果显示，"安踏"牌旅游运动鞋在同类产品中再度荣列第一，这是安踏运动鞋自2001年评比以来连续四年蝉联第一。4月，由中国篮球协会、中国青少年发展基金会和安踏公司联合发起的"CBA与我共成长"公益计划-安踏爱心行动正式启动。7月25日，安踏公司与江西省体育局联合召开新闻发布会，宣布安踏成为江西省十运会代表团唯一指定领奖装备。本次十运会安踏共赞助了江西、陕西、河南、贵州、云南、海南、湖南、重庆等八省市的领奖装备。9月，安踏再次被评选为中国名牌产品的称号。9月1日，"安踏爱心行动-爱心中国行"项目在新疆启动，安踏公司将在福建、内蒙古、新疆、吉林、湖北、云南、广西、贵州、湖南、江西、河南等10个省区捐赠50个"安踏爱心体育室"，50个"安踏爱心图书室"。11月9日，中国篮球协会和安踏公司联合在北京召开新闻发布会，安踏专门研发设计的CBA专用比赛装备正式亮相，这是国内运动品牌第一次按照篮球运动前锋、中锋、后卫等位置的力学特点设计的CBA专业篮球鞋。同时，安踏与CBA球员王博举行签约仪式，把CBA球星王博网罗至旗下，成为安踏新的篮球形象代言人。11月10日为表彰安踏公司为"CBA公益计划"做出的贡献，中国篮球协会、中国青少年发展基金会联合授于安踏体育用品有限公司"2004-2005年CBA最具爱心企业"的荣誉证书。12月8日，在"2005中国体育品牌风云榜暨领袖年会"的颁奖典礼上，安踏公司获得2005中国体育品牌科技创新奖"、"2005中国体育品牌成功营销"、"2005中国品牌最具优秀品质25强企业"三项大奖。标志着业界对安踏公司在运动行销方面取得的高度评价和认可。2006年安踏与CBA续约7年，双方合作延续到2012年，更进一步的加深了安踏与CBA之间的联系。冠名赞助中央电视台「安踏CCTV体坛风云人物」。3月18日，CBA2006全明星赛在上海万人体育馆举行，安踏为本次全明星赛专门设计、制作了一整套全新的全明星比赛装备，并隆重推出A112006CBA限量版全明星战靴。4月20日至23日，中国国际体育用品博览会在成都举行，各大国际体用品品牌汇聚一堂，安踏以"科技领先，做中国联赛发动机"的主线闪亮登场，赢得各方好评，成为了本届国际体育用品博览会的一个亮点。7月15日，安踏圆梦CBA2006KO街头篮球赛正式开始拉开战幕，这个中国最大规模的街头篮球赛将在中国上海、北京、广州、成都等12个大型城市举行，参加人数将超过2万余人。7月20日，"CBA与我共成长，安踏爱心活动西藏行"在中国篮协、中国青少年发展基金会、安踏公司的全力推动下顺利进行。在社会各界的关注下，本次爱心活动在西藏建小学，建图书室、体育室，为西藏的孩子们送去了快乐和希望。8月12日，安踏公司赞助100万人民币支持贫困大学生的学业。安踏为社会为下一代做贡献的行为得到了社会各界的好评。2007年在香港联交所主板上市2008年1月1日，安踏儿童事业部启动。成为国内第一家进军儿童体育用品市场的运动品牌。安踏KIDS是为充满想象力的少年儿童打造的运动休闲品牌，其品牌主张与安踏母品牌一脉相承，继续发扬不怕挫折、永不止步的体育精神，洞悉少儿内心世界，鼓励少年儿童挑战自我，勇于探索；心怀梦想，想做就做；快乐成长，永不止步。安踏代言人LuisScola入选「新秀挑战赛」，并穿著安踏签名篮球鞋作赛，使安踏品牌首次在明星赛场上亮相。从二零零一年到二零零七年，安踏荣获中国商业联合会及中华全国商业信息中心颁发「中国旅游运动鞋市场综合占有率连续七年第一」。举办2008年第四季度的产品订货会，展出最新的时尚鞋类系列和休斯顿火箭队代言人专属运动用品系列。安踏零售店数目突破5,000间，第5000间零售网点于5月15日在合肥开业；联合中国篮协及美国休斯顿火箭队举办「CBA安踏休斯顿训练营」，10名CBA最具潜力的年轻球员接受火箭队主教练RickAdelman为首的教练组专门训练；出售国际体育用品品牌零售业务，今后将集中自有品牌管理业务，并加强研发能力，向引入国际品牌管理业务的目标进发。参与「第22届中国国际体育用品博览会」，展出三大赞助联赛（篮球、乒乓球和排球）的运动装备。2009年安踏成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。国际化与NBA休斯顿火箭队球员SteveFrancis签署代言人合约与NBA休斯顿火箭队球员LuisScola签署代言人合约与NBA休斯顿火箭队签署合同，达成战略联盟合作关系，并将举办「CBA安踏星锐训练营」，培训中国有潜力的年轻球员2010年5月与NBA凯尔特人队员KevinGarnett签署代言人合约业务。安踏的市场渗透●品牌准确定位

赢在起跑线

从品牌定位在企业界的实践来看，“缺乏适当定位”至今仍然是许多企业在市场发展中的瓶颈，缺乏精准的品牌定位，后期的品牌发展便无从谈起，品牌塑造和品牌提升也成了一纸之说。据调查，目前美国运动鞋的人均年销量为4双，而中国为0.8双，200多元的运动鞋，中国目前人均拥有0.25双，到2010年，将提升为0.5双，由此可见，体育用品市场有相当大的发展空间。安踏锁定中国大众市场，以一流的产品质量，具有竞争力的产品价格，使安踏的产品成为同行业性价比最高的产品，使安踏成为了大众强势品牌。在国内经济发展不断增长，消费结构持续升级的背景下，安踏将成为市场增长迅猛的受益者。根据精准的品牌定位，安踏建立了与之相配套的坚实、优质的销售网络体系，完成了对目标群体的全覆盖。目前，除了在二、三级城市拥有极高的覆盖率，安踏持续发力，不断加强对销售渠道拓展升级的力度，加速在一线城市推进的步伐。截止2008年9月，安踏总分店数目达到5600家，在北京、上海、武汉等主要城市，已经拥有8家旗舰店。持续完善的销售网络体系实现了品牌定位的落地，为安踏在目标市场的进一步拓展奠定了坚实的基础，也是安踏在金融危机中依然保持稳健发展的重要原因。●自主创新增强品牌核心竞争力

品牌的发展，离不开技术创新的支撑，产品科技含量的不断提升，是增强品牌核心竞争力的重要手段。安踏充分认识到核心技术和自由知识产权的重要性，以“创新求变”为宗旨，确立了以企业为主体，以市场为导向，为专业运动研发具备先进性能和功能的运动鞋、服装，将科技成果推广应用于安踏运动系列产品的技术创新战略。2005年，安踏在国内创立了体育用品行业的第一家运动科学实验室，并在产品科技、产品功能的研发上持续增加投入。安踏自主研发的芯技术(A-CORE)，与国际高科技同步，在国内的运动鞋开发领域独具特色。芯技术主要功能集中在后跟缓震和前掌反弹两点，经过三代的不断创新和升级，目前已成为安踏一项独有的成熟的技术，应用于大部分的运动鞋类产品上。2006年推出的足弓减震技术(A-FORM)是安踏的另一项核心技术，独特的拱型结构缓震系统是A-FORM的核心。与传统缓震系统相比，拱型结构性中底能够提供更稳定、更长久的缓冲和支持作用。含有新技术的产品一经推出，市场反应热烈，取得了良好的市场业绩，为安踏品牌的提升起到了巨大的助推作用。目前安踏共获得40多项国家级专利，并成为国家体育用品行业标准的制定者之一。与此同时，安踏投入巨大精力不断加强产品的设计能力，不仅广泛调动国内外各种高端资源，与美国、比利时等多家国际一流设计公司进行战略性合作，而且在北京、厦门设立了产品设计开发中心，建立了包括中国、日本、韩国、意大利、美国等国家和中国台湾地区的上百人的设计开发队伍。强大的科技设计部门揉合不同文化背景和创意思维，致力于研发先进的运动科学技术，增强产品的功能性和设计能力，并紧密贴近消费者，能够快速调整安踏的产品线，更具个性特点，更能满足消费者需求的产品设计，也进一步提升了安踏品牌的溢价能力，增强了安踏品牌的核心竞争力。●持续提升品牌美誉度品牌传播需要品牌资源的支撑，受众的品牌识别和记忆能力有限，稀缺的品牌资源在公众眼中承载着越来越多的品牌符号，体育明星和顶级体育赛事就是体育产业的稀缺资源，业已成为了众多体育用品企业的必争之地。安踏是中国体育用品行业内第一家签约体育明星的品牌，从签约孔令辉作为代言人开始，便开启了体育营销的蓝海之门。自1999年以来，孔令辉、巴特尔、王皓、冯坤、谭雪等众多世界级优秀运动员以其催人奋进的运动精神和运动价值观，为安踏品牌注入了勃勃生机，很好地诠释了安踏“永不止步”的品牌精神。随着安踏签约的火箭队球员弗朗西斯、斯科拉穿着安踏篮球鞋奋战于NBA赛场，使安踏品牌在国际体育界获得了广泛的认同和肯定。同时，安踏持续加强国内顶级体育赛事的活动赞助，携手中国男子篮球职业联赛(CBA)、中国男女排球联赛、中国乒乓球超级联赛等开展品牌整合传播，赢得了“中国联赛发动机”的美誉。自2006年，安踏开始赞助有中国体坛奥斯卡之称的“安踏CCTV体坛风云人物”评选活动，并得到了社会的广泛关注。由此，安踏拥有了中国体育界最稀缺的体育赛事资源以及体育媒介资源。通过赞助和参与专业赛事，安踏运动产品的专业性有了很大提高，制造了口碑与舆论的话语权。市场开发战略市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。如果市场上企业现有的产品已经没有进一步渗透的余地时，就必须设法开辟新的市场，比如将产品由城市推向农村，由本地区推向外地区等等。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。通过这一战略，它可以使企业得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道，对于企业的生存发展具有重要的意义。采用市场开发战略可能有几个原因：

①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品

②市场开发往往与产品开发结合在一起

③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。适合采取市场开发战略的企业：存在未开发或未饱和的市场；

（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

（3）企业在现有经营领域十分成功；

（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

（5）企业存在过剩的生产能力；

（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

实施措施(1)寻找新的分市场，将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)考虑扩大其市场范围，企业也可以考虑增加新的销售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域，开发新的市场，如向其它地区或国外发展。

市场开发战略成功运用案例：海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

2011年11月15日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。海尔1998年后的发展战略：国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

海尔集团公司采取“先准后易”的出口战略，产品先出口发达国家创出牌子，然后再以高屋建瓴之势打开发展中国家的市场。前不久，他们又在美国南卡州建成了“美国海尔”工厂，通过当地生产、当地销售，实现了“本地化”，海尔冰箱已占有美国200升以下冰箱市场份额的五分之一。目前，海尔已在美、日等发达国家设立了10个信息站和6个设计分部。海外的网络不断把海尔央的中央研究院进行超前技术研究。海尔中央研究院集中了国际一流的检测设备，从而有效地保证了海尔不断推出的新产品保持国际领先水平，并根据国际市场需求来开发新产品。如海尔冰箱、空调、冷柜已提前达到美国南卡州的工厂，在全美首家通过了美国2003年能耗标准，这就使海尔产品在美国市场的竞争力大为提高。此外，海尔出口欧洲的冰箱均已达到欧洲A级无氟节能冰箱标准，这种冰箱在德国\荷兰等欧盟国家销售时还获得该国政府颁发的补贴。海尔集团首席执行官张瑞敏把海尔由国内走向国外，不断在竞争中获胜的经验归结为一句话：海尔的竞争优势在于科技创新。坚持贸易先行，积极渗透当地营销网络。在商品贸易达到一定规模之后，再在境外投资建厂。这样做的好处是产品有销路，信息较灵通，成功率较高。为此，必须建立畅通无阻的销售渠道，特别是要利用好当地的销售网络。

海尔美国公司总裁迈克尔·杰马尔，是美国家电公司的执行副总裁。这个公司拥有海尔在美国的独家经销权。海尔冰箱得到了国际经销商的认可，拥有了自己的国际销售网络。迄今，海尔冰箱成为中国出口到工业发达国家产品数量最多的冰箱。康佳集团的“康佳”彩电成功销往俄罗斯、澳大利亚、南美、中东等60多个国家和地区，建立了5大主要外销市场，国际市场占有率迅速扩大，在此基础上去年又在印度投资办彩电装配厂。格力电器公司作为我国最大的空调生产企业之一，空调出口连续多年保持全国第一，在巴西建立了完善的网络和售后服务体系。创新技术、突破生活柯达公司

伊士曼柯达公司EastmanKodakCompany，简称柯达公司

柯达的创始人乔治·伊士曼，经过7年的苦苦研究，研制出一种小型口袋式照相机，命名为“柯达第一号”。

此后，柯达公司还连续推出“袖珍型全自动照相机”和“立即显像摄影机”。

柯达公司认识到，某种类型照相机若能长期销售就可盈利累累，但同时又要顾及业余摄影爱好者玩腻某型照相机之后就减少购买软件的倾向。因此，柯达的策略就是每隔一段时间就推陈出新，让新一代的青年接触到新型的柯达相机。

柯达公司新照相机的不断发明，也直接扩大了它的软片市场。1952-1963年柯达公司在研制“袖珍型全自动相机”期间，同时改制了古老的软片。

柯达公司面对着众多巨大的竞争对手，并没有甘拜下风，而是以其稳健的作风作出抉择，要制造最新的产品。

几年后，柯达公司影印实验室对沙莱的文件重组反馈器进行了研究改进，柯达的工程师终于使它圆满地运行。于是柯达影印机可以一面复印，一面装订。这就比其他要等复印全部完了之后才能装订的影印机多了令人羡慕的优越性。前向一体化联想公司的发展实例联想1+1特许专卖店1.特许经营

是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用;被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。2.特许经营专卖店

是指在核心企业领导下，由分散的、经营同一品牌产品或服务的零售店，通过规范化经营，实现规模经济效益的经济联合体组织形式。3.联想的1+1特许专卖店

是联想授予合作伙伴使用联想的商标和经营管理方法。合作伙伴按照联想的概念进行经营获利。这是一种紧密联系和持续的合作关系。4.专卖店体系的特色

联想1+1特许专卖店体系将遵循六个统一的原则进行规划、建设和管理，以期达到整体规模效益。（1）统一产品及价格统一经营联想电脑公司指定的消费类信息产品统一的产品销售价格及销售方式统一的促销产品及方式统一的进货价格及进货渠道统一的服务项目及收费标准（2）统一理念统一的企业目标（现在/未来）统一的经营理念：规范、专业倡导统一的专卖店精神：亲和鼓励团队合作的工作环境（3）统一布局发展专卖店应遵循统一的合理布局的原则（4）统一形象装修标准化：所有专卖店统一设计，并按设计方案在规定时间内装修完毕。装饰标准化：统一要求固定装饰项目及装饰标准。验收标准化：统一验收标准。户外广告、宣传用品、各类赠品等制作统一。（5）统一管理统一人员管理：所有专卖店人员必须符合基本的用人条件方能上岗，接受专卖店系统的统一管理，包括招聘、保留、评估、奖惩、升迁、解聘等统一营运政策：遵循《店面运营管理手册》来指导一切营运工作，如订货、排班、库管、财务管理等统一培训计划：依照培训需求统一编排教材，分阶段安排培训统一推广计划：在全国或地区范围内统一进行市场推广或产品推广活动统一奖惩政策：所有专卖店按统一的标准进行评估并实施奖惩（6）统一服务所有专卖店岗位遵循统一的服务规范流程运作，按照岗位观察核对表接受培训并实际操作所有专卖店执行统一的服务项目及服务政策，不擅自扩大服务的内涵及外延针对任何服务投诉，按规定程序进行处理

就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。

后向一体化战略概念：战略要点：后向一体化战略

1.企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。

2.供应商数量少而需方竞争者数量多。

3.企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

4.价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。

5.现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。

6企业需要尽快地获取所需资源。后向一体化战略实例：新华文轩出版传媒股份有限公司

新华文轩后向一体化实施步骤：后向一体化战略(一)对其拥有的四家出版公司分工，并与出版社合作。(二)与出版社合作升级到资本层面：参股，控股，战略合作。(三)与出版社资本合作——并购。后向一体化战略(一)对其拥有的四家出版公司分工，并与出版社合作。四川新华出版责任公司北京新华立品图书有限公司文艺社科与大众图书开发北京弘哲文化发展有限公司小学教辅图书四川新华传媒有限公司期刊四家公司分工明确,互不重叠，短时间扩充产品线，形成规模效应。不具备法定出版权，必须向出版社购买书号。后向一体化战略(二)与出版社合作升级到资本层面：参股，控股，战略合作。2008年8月，新华文轩华夏出版社共同出资1500万元北京华夏盛轩图书有限公司2009年12月，新华文轩出资9800万海南省财政厅海南出版社改造成立海南出版社有限公司2010年4月，新华文轩商务印书馆共同投资商务印书馆（成都）有限公司后向一体化战略(三)与出版社资本合作——并购。2010年，以12.55亿元收购四川出版所属15家出版单位，大规模进入出版上游领域。新华书店集团转型为拥有完整产业链的产业集团海尔集团的水平一体化战略案例：

从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，普遍认为并购红星是最成功的，这里即以并购红星主要案例分析。青岛红星电器股份有限公司曾是国内最早最大的双筒洗衣机生产企业，于1995年7月4日被整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。并购目的

1995年时，海尔洗衣机以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。而红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。（1）愿景与战略协同是横向一体化的导向购并之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，之后又实行同化型，即以自己的战略来统领红星，不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并提出所谓“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。（2）产品－市场组合整合红星原来的主导产品是双桶洗衣机，后与海尔集团的研究人员合作，第一个月就搞了36种新产品样品，其中有后来成为市场畅销品牌的两个新产品：“小神童”和“小神泡”。其中也涉及市场组合的调整，比如“小神童”这样的全自动洗衣机，过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场。在营销流程和营销组织结构上，因为海尔已经建立了非常完善的流程和结构，所以，红星的调整有一个很好的对接平台。至于基本资源组合，主要是其中的“人”。对此，海尔指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”、“旺”季思想。在与中间商的关系上，海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。（3）运行机制的整合首先是管理高层的调整。其中最值得一提的是任命柴永森为具体执行者，这位年轻的管理者思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略布署，从而形成一个互补而高效的整合领导团队。其次是管理机制的调整，尤其是针对管理者的管理。海尔在其经营过程中形成了独具特色的管理理念。另外值得一提的是健全了质量保障体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。在消解员工抵制方面的一个“秘诀”就是，尽快取得成果，为公司和员工个人迅速带来可见的收入提升。（4）社会资本的创建与整合这里涉及个体心理契约的重构、企业文化整合。我们往往可以看到，需要两种互有侧重和补充的方式：以整合负责人为核心的高层经理团队，以及专门的工作团队来影响和矫正员工的价值观和行为方式。最后需要总结的是，横向购并的一个重要原则——抑制竞争性关系，谋求建立稳固的合作性关系。同心多角化同心多角化

——企业利用现有的技术、生产设备、营销等资源开发新的产品，以吸引新的顾客。（课本P42）

——指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。（百度百科）下面我以杜邦公司为例进行说明：成功实行同心多角化的企业主要有：

杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。纵向一体化战略是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。杜邦简介杜邦公司（DuPontCompany，简称DuPont）：美国大型化学公司1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭等多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种。两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，他们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。他们适应变化的能力和对科学永无止境的探索，使得他们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。

杜邦公司第一次同心多角化1903年在白兰地酒河畔老火药厂边上建立起了第二个主要的研究中心---中央实验站，以利用公司在化学纤维素方面的知识来扩大公司的产品品种。1904年杜邦开始生产清漆和其他非炸药类产品。很明显在这里杜邦公司运用了以往已有的技术、设备开发了新产品，属于典型的同心多角化战略。杜邦公司第二次同心多角化1935年研究人员用现有的技术发明了尼龙。1937-1938年间研究人员用现有的技术和设备开发出了一种坚韧的多用材料氟聚合物树脂;一种用于汽车安全玻璃的新塑料，PVB中间膜和丙烯酸类树脂等产品。

1952年杜邦开发出结实、耐用的塑料薄膜，聚酯薄膜，使用范围包括录音带、紧密包装和电力绝缘材料。此外还有，洗后不用熨的合成纤维，丙烯酸纤维。配合出色市场营销，杜邦公司以现有的技术和设备开发出的新产品取得了空前的成功。小插曲：战后当百货店开始销售这种光滑的长统袜时，女士们为了购买它们而排起了长队，有时甚至几乎到了疯狂的程度。小结杜邦诞生之时，正处于战乱频仍的年代，杜邦当年聚力生产火药，就是为了助力美国能够赢得战争的胜利；在战后美国经济腾飞之时，杜邦开始全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量；现在随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。总的来说，不论杜邦公司如何转变。他都紧紧依托本身现有的技术、设备和营销完美的应用同心多角化来使企业下一最大化。多角化战略多角化战略（diversification）也叫多样化成长或多元化战略，是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，以期达到战略目标的一种战略。多角化经营最初是有著名的产品及市场战略专家安索夫在20世纪50年代提出来的。具体包括同心多角化，水平多角化，集团多角化。企业实行多角化经营战略的客观必然性是由市场规律决定的(一)产品寿命周期规律的客观决定(二)实行多样化经营,是企业拳头产品市场集中度高度化引发激烈竞争后的需要(三)多样化经营是市场需求不确定性的必然要求水平多角化水平多角化战略又称横向多角化战略，这是指以企业现有的产品市场为中心，向水平方向拓展经营业务领域的经营战略。水平多角化例如，汽车工业集团可以利用发动机和车桥等关键部位，发展客车，轿车，载重车等系列产品。又如，拖拉机集团可以利用现有设备发展与拖拉机工艺相近的机车，柴油机等产品。又如小天鹅洗衣机公司，以洗为中心，在洗衣机的基础上，发展洗碗机、清洗机等均属于水平多角化战略。水平多角化水平多角化战略的基本条件是：1企业有比较稳定的核心产品，并预期在未来一定的时期内保持优势；“企业拥有一定的核心技术，而且也是所要进入领域的关键技术。2企业拥有相对充足的资金和人力资本，以及必要的物资设备等资源；3预期进入的行业吸引力较大，市场处于不饱和状态，有较高的预期收益率；4市场的关联度高，现有的市场销售渠道可以发挥协同效应；5品牌效应和企业形象也受到顾客、社会普遍认可。

案例：海尔集团的多角化战略

海尔集团的多角化战略可以分为水平多角化和垂直多角化战略两个阶段，而前者取得了不菲的业绩。海尔集团的水平多角化战略，主要是在冰箱领域获得了中国市场第一的地位之后，开始在白色家电领域中的多角化战略。以1991年兼并青岛空调厂开始，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔集团快速发展的龙头产品。

案例：海尔集团的多角化战略

同时，海尔集团也因为这一系列产品的成功运作而成为中国知名企业。海尔集团给公众强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔集团可贵的市场资产，是海尔集团品牌的精髓，也是海尔集团赖以快速扩张的基础。可以说，海尔集团在家电行业的水平多角化战略取得了极大的成功。

点评:

海尔集团水平多角化经营战略的一些基本原则。(l)新进人的产业领域与企业现有的产业领域在技术上相关;(2)新进入的产业领域与企业现有的产业领域在