索尼供应链管理

经典案例：索尼的供给链管理战略索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的象征。1946年，第二次世界大战刚完毕的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿日元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话"。特别是在国际市场的开展面更为显著。现在，包括出口和海外生产在，约70%是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化面走在最前列的一家企业。在开展国际化的同时，索尼公司在国建立了多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大车。它的事业围是极其广泛的。索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且还开展到化装品以及生命保险等多领域。它的经营真可谓“四通八达〃、“神通广阔〃。不容无视的是，索尼公司具有较高的信誉。顾客对索尼商品怀有很深的信赖感，这不仅在日本国，而且在世界上也是名不虚传的。这是支撑“索尼的神话〃的强大力量。进入80年代后，索尼的典型的经营能力、技术力量、市场力量将充分发挥出来，作为企业集团的尖端的经营，将进一步得到独特的开展。一、国际化战略在日本，索尼是向跨国开展的企业中的最先进的厂家之一。索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的“技术力量〃，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实现自己的向国际化企业飞跃开展的战略。索尼公司实现国际化的第一个特色是，开拓海外市场的创造精神。索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。在60年代，建立了独资企业——“索尼・美国〃。把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼公司一家。因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。第二个特色是，首先将新产品在美国市场上进展销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获得成功之后，再将产品销售到日本及其他。这一种销售商品的式占绝大多数。从1981年夏季开场，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼公司在美国的强有力的销售能力。二、多边化战略索尼这个企业，传统的做法是别离组织并使之独立，作为另外的公司单独生存。这样作，可以说是细胞分裂型的体制。1961年，在东京银座建起了索尼公司大楼，作为管理公司，成立了索尼企业。1962年，索尼效劳公司、索尼仓库、索尼化学工业公司等企业相继成立。从1965年以来，还建立了索尼音响工厂、索尼精细机械公司、索尼半导体公司等企业。现在，在日本国与索尼有直接关联的分公司就超过50个。根据日本别离事业成立独立分公司的原那么，明确责任和权限，进而提高经营效率。同时，随着企业的成长，可以防止由于组织过于庞大而带来的僵化和官僚主义现象。并且经常使得组

织富有活力，灵活地起用人才，进而使效率不断提高。同时，由于都成为独立公司，使更多的人直接参与企业的管理，起到良好的鼓励作用。2、索尼公司多边化的特征〔1〕索尼公司与海外的第一流企业结合在一起，以此为中心开展活动。这是由于在海外的索尼企业信誉很高的缘故，是与过去盛田昭夫会长在海外积极开展活动分不开的。从根本上看，索尼公司的努力目标是开展为国际企业。〔2〕索尼公司以人才为中心开展活动。诸如进入化装品，生命保险等领域，多数巳离开索尼本行业。也就是说，因人制宜，以人才公开为中心开展活动。这是根本的出发点，只要经营秘诀生效，时机适宜，财源充足，人才条件也同时具备，那么在各个领域中，在任时候，均可得到开展。〔3〕体制区别于复合企业。美国型的复合企业是对资金和经营能力缺乏的企业进展收买后形成的。索尼公司的多边化，是自己进展播种，并经过长时期的培养而形成的体制。既是创业又是挑战，像这样典型的多边化，需要具备精力旺盛的企业家人才。如前所述，索尼公司经过常年努力巳经培养了很多符合这类要求的人才。3、新时代的企业开展在经济高速增长时期，由于扩大市场，企业才能成长。但是，在经济低速增长时期，为使企业能持续开展，开发新的行业是不可缺少的。一面，克制新的行业的风险，仍然需要强有力的组织和有用的人才，而索尼公司细胞分裂的多边化对象是具备这些条件，也适合于新时代的事业开展的需要。另外，80年代是老年化迅速开展的时代，为防止企业部老年化，维持企业的活力，企业必须具备吸引年轻人才的魅力。由于索尼公司采取细胞分裂式，掌握经营秘诀的人才是能够创造出新的事业的。这样就能不断吸收年轻的人才到重要岗位。索尼总公司，或者CBS索尼，索尼企业等所培养的人才，在新的子公司或“子〃公司，都能找到适应他们能力的岗位，有充分发挥个人能力的时机。如果企业开展的规模固定不变的话，在经济低速增长的时期，“索尼的神话〃的复活并不是不可能的。作为开展新时代的企业的尝试，将引人注目。三、印象战略1、企业的印象之索尼公司的根本理论和信念是开展技术革新，开发新产品，从而开辟新的市场。索尼公司是战后才开展起来的，它依据自己的理论和信念，通过实践，确实飞速成长和开展起来了。1978年索尼公司的利润减少20%，记者报道说神话巳经破灭。但是，在1979年索尼公司又创造了历史上最好的成绩，一下子索尼公司的神话又复活了。一般消费者认为索尼公司的信誉很高。据日经广告研究所、日本经济新闻社规划调查部关于“企业信誉调查NO.5-3电气机器〃的调查，对于索尼公司的评价是一流企业。从企业的认识程度、接触广告程度、购置股票的意向、就业想法等所有工程调查都符合一流企业的标准。另外，作为具体企业的信誉调查，共设22个工程。其中，“技术好的企业〃、“研究开发力旺盛的企业"、"热心开发新产品的企业"、"海外有竞争力的企业"、"合作宣传和广告的企业"、“有信誉的企业〃、“有开展前途的企业〃等12个工程，均获第一名。2、“技术的索尼"和“世界的索尼"

索尼公司的印象是大家所成认的，是“技术的索尼〃、“世界的索尼〃。已故的大宅壮一在评论索尼公司时说，索尼公司在当初所起到的作用是同“豚鼠的作用〃一样的。在战后日本的电子工业中、规模很小的索尼公司担负了技术革新的任务。1950年生产了录音机，1954年生产了半导体收音机，1962年生产了小型电视机，1968年生产了彩色电视机〔单电子枪式的显像管〕，还开发了高密度录像法等划时代的新商品，供给市场。80年代开发了以立体音响录像产业为核心的数字式手表等先进技.另外，索尼公司很早就开场重视海外市场，全力以赴，积极扩大出口。半导体收音机、录音机等都是首先进入美国市场的。即索尼公司在海外比在日本国有名，用索尼商标开拓自己的市场。1962年10月，在纽约5号街开设索尼商品展览会，挂上日本国旗。当时在美国，由DDB公司作了联邦德国小型群众车的广告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型电视机的广告。广告丰富多采，引入入胜，引起消费者的兴趣，获得很大成功。如“放在肚子上面的电视〃、"边看电视边钓鱼"等。3、创造索尼商品的魅力索尼公司以商品规划的优秀而著名，并以商品设计的新颖而有名。1978年11月，为了开发新的商品〔为适应社会的变化，提高质量〕，成立宣传中心。该中心统辖了过去分散在各事业部的设计室，作为面向市场的宣传本身优势的设计集团，为追求索尼商品的魅力而作出了努力。1979年7月，向市场销售携带的〔用电池〕的立体声录音机，牌子叫“行人〃〔Walkman〕。这是根据索尼青年研究室〔1972年成立的索尼集团的市场调查部门〕研究出来的成果而获得成功，博得群众的信赖。舞厅、剧院一下子购置了60万台，适应了年轻人的习俗和文化生活的需要。向海外出口时命名为"控制”〔soundabout〕，1981年时，和国一样，以"行人"牌子出售。把商品名称变为普通名词，这一点受到群众的好评，在海外也引起了像世界有名的指挥家卡拉扬等音乐家们的好感。还作为超越单纯的年轻人的风格的、具有生活情趣的变革型商品，受到好评。“行人〃并不包括新技术，是在构思面决定胜负的商品。但是，这可以说是像哥伦布发现新大陆那样极少有的典型事例.评点：市场经济的充分开展，使得产品越来越丰富，顾客选择的空间越来越大，使他们对商品的要求越来越挑剔，因而商品也日益向多样化、个性化开展，以满足各类不同顾客的特定要求。对顾客来说，企业如筹集资金，部机构如设置，人员如管理等等，这些他们并不关心，他只关心你出售的产品是否适合他的口味，质量是否可靠，价格是否为他所承受等等。所以企业必须迎合消费习俗的变化，当顾容心的发言人。索尼公司从一家小型公司开展为今天家电行业的龙头老大之一，就是因为他们想顾容之所想，把潜在顾客变成现实的顾客，把潜在的市场开发为企业现实的市场。提高企业核心竞争力随着经济开展的全球化，通过节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产本钱的做法巳转向非生产领域，特别是物流领域，索尼集团公司也不例外。负责这场与承运人展开全球性物流谈判的是索尼集团公司副总裁、索尼物流采购公司总经理三岛先生。他的主要任务是：落实成交条件，扩大物流本钱节约围。至于在全球性谈判

中终究要选用哪一家承运人，三岛先生认为，这不仅要看承运人开出的运价，那是外表现象，而且要看承运人实质性的东西，即全面评估有关承运人过去3年中经营业绩、信誉程度、交货速度、船舶规和性能，以及如客户效劳、售后效劳、经营管理作风、经营风险意识、员工自身素质等因素。前不久，三岛先生去H国G船务公司商谈集装箱托运事宜，走进G公司大厦就像走进一家四星级宾馆……他第一个想法是，光是这座大厦每年的物业管理费用，不知要用多少集装箱的运费才能填补。尽管G公司的高规格招待和那么多高层人士热诚陪同令他感动，但为了索尼公司自身利益，三岛先生最终还是没有和G公司签约。索尼集团公司每年都要举行一次与承运人进展全球性物流洽谈会，通过谈判把方案性集装箱货运量分配给选中的承运效劳提供人。在合同中，索尼集团公司作为签约一给另一一年的集装箱运量的诺，但如果在一年中，索尼提供的箱量低于诺，索尼向承运人赔款；如果箱量超过诺，索尼不要求承运人提供回扣。两年多来，索尼集团公司把诺箱量和一旦低于实际托运量就赔款的合同条款应用于对美国的贸易航线中。迄今在对美航线中这个合同条款用得比拟普遍，而在其他贸易航线中，托运人通常不愿意向承运人承诺集装箱的年总托运量。在合同中，索尼只要求承运人提供半年至一年的运价本。索尼集团公司这样做的目的，无非是为了加强与承运人的合作和联系，建立质量上乘、价位低廉的物流链效劳网络。索尼集团公司还有一个独特之处是，在处理自己的产品远洋运输业务中，往往是与集装箱运输公司直接洽谈运输合同而不是与货运代理洽谈，但是在具体业务中，索尼乐意与货运代理打交道。索尼集团公司与其他日本实业公司不同的是，索尼与日本多实力雄厚的航运集团，如商船三井、日本邮船、川崎船务等结成联盟。但是索尼集团公司在业务上始终保持独立自主。索尼集团公司非常重视电子信息管理技术〔EICT〕，使用比拟先进的通用电子信息效劳〔GEIS〕软件，与日本和世界各地的国际集装箱运输公司建立密切的电子数据交换联系〔EDI〕。与众不同的是，索尼集团公司认为，企业的某一产品、某一工程具有优势并不代表这家企业的竞争力强劲，只有当企业具备持久稳定的竞争优势和企业核心综合竞争能力，才能够永远立于不败之地。必须指出，作为日本著名企业，索尼集团总公司的高层早就认识到，核心竞争力的载体是企业整体，而决不是集团下面某一个“重中之重〃的子公司通过“奇迹〃能够实现的。因为建立核心竞争力的投资风险和时间跨度远远超过了多少带有地色彩和自身重局限的子公司的能力围，必须从企业集团整体利益的战略高度考虑，充分把握投资向，理顺经营理念和主动掌握市场需求，集中一切力量把企业集团核心竞争力的建立指挥主动权掌握在集团高层官员的手中

充分发挥全球物流供给链作用索尼集团公司之所以能在国际市场上长久立于不败之地，奥秘是竭尽全力接近客户，“想客户之所想，急客户之所急〃。但凡客户想到的，索尼争取先想到；但凡客户还没有来得及想到的，索尼必须抢先想到。凡年以前，索尼集团公司曾遇到这样一件事情，欧洲市场客户急需当地市场巳经新档多时的索尼牌超高速凸轮缓冲器，这种用于电视接收设备的产品当时只在日本外乡生产，在欧洲和世界各地的索尼公司均不生产，这种产品以往都是通过集装箱海运发往世界各地。索尼集团公司最高执行官当即决定，急事特办，采用运价比海运高出十凡倍的空运物流式把凸轮缓冲器运到欧洲国际市场和其他急需这种产品的市场。满足市场需要是索尼的最高宗旨，只有实现这个宗旨，索尼才能有生存的明天。如果索尼集团当时不这样做，欧洲和其他地区的零售商货架上一找不到索尼产品，消费者就必然会另外寻找途径，索尼就会逐渐失去这一地区的市场，就等于把竞争的主动权拱手让姓对手。“商场如战场"，商家最怕“一棋不着，全盘皆输〃的结局。索尼当然不是例外，虽然在缓冲器产品的物流上多赔了一些运费，但用局部的牺牲赢得了全局的胜利，保持和扩大了索尼的市场信誉和占有率，使索尼公司产品名扬天下。索尼集团公司的物流理念是，必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能无视物流。满足消费者或客户的需要，满足市场的需要是物流的灵魂，索尼集团麾下的各家公司必须紧紧跟随市场的潮流。索尼集团公司所需要的物流，涉及到采购、生产和销售凡个工程，但往往是在不同地区和不同供货商、不同的承运人商谈不同的物流工程，如索尼公司在北美和亚洲的物流谈判就不包括采购工程，在欧洲的物流谈判就包括采购工程。这是因为索尼是跨国经营集团，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供姓链管理。随着市场经济的快速开展，索尼公司不可能把某一个特定消费市场的所有产品全部生产出来，倘假设分布在世界各地的索尼子公司能够把工厂所在地四和附近市场所需要的产品全部生产出来，把本地的这些市场全部包下来，那是最理想不过的。但是在实际操作上，这是不可能的，因为这里有一个产品本钱问题。为了既要把市场包下来，同时又要保证产品本钱不会增加，索尼集团公司鼓励各地区索尼子公司互相协作，尽量从别的地区寻找本地区缺乏而又必需的零部件产品。索尼集团公司每年在物流上的花费，包括零部件和制成品物流费用，大约占其全球经营总收入的7%，而零部件物流的费用又占生产总本钱的6%。由于生产总本钱占索尼集团总公司全年总收益的80%，那么，其零部件物流本钱局部占索尼集团总公司年总收益的4.8%。此外，根据该公司的统计，索尼集团公司的成品物流费用占集团销售、综合和行政管理本钱费用总额的10%，

而销售、综合和行政管理本钱费用总额又占总收入〔revenues〕的20%。过去，当被托运的货物无法装满整箱的时候，要么就地等候其他货物来拼箱，要么浪费箱容积，高本钱发运货物。为了进一步降低物流本钱，索尼集团公司常常根据实际需要，办理集装箱货物的“多国拼箱〃。此方，索尼公司把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或高雄，在那里把另外一种产品补充装入箱子，变成满箱货物，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。这种法的最大好处，首先是防止了等候时间。因为集装箱运输时间本身就是用会买来的；其次是降低了本钱，同时也大幅度缩短了通关时间。现在索尼集团巳经把新加坡和高雄作为索尼产品“多国拼箱〃的集装箱枢纽港。其他法如满箱货物的“工厂直接装箱"，或者在一个的凡家索尼子公司的产品进展这一个的拼箱业务。索尼集团目前把这些物流效劳委托给XX东海外集运公司和马士基海陆船务公司。索尼集团公司在对美国的跨太平洋出口贸易航线上，常常把产品集中到北美地某一个配送中心站，或者把货物运送到洛杉矶附近的物流中心进展中转或者拼箱，充分发挥索尼集团在北美的亚特兰大、纽约和洛杉矶等地区拥有的仓储力量。索尼集团又利用欧洲荷兰的仓储作为其拼箱中心。但凡准备运往东欧地区的货物先从其他各国进口集中到这个拼箱中心，然后再发送到东欧各地的配送站。而发往莫斯科的货物是先运往芬兰的赫尔辛基，然后再从那里转运到莫斯科和俄罗斯腹地。三大要求分布在世界各地特别是一些主要的物流分支机构，巳经成为索尼物流管理网络中的重要环节。过去，这些物流分支机构主要功能是为在同一个的索尼公司提供效劳，现在把这些物流分支机构的效劳联合起来，发挥全球性索尼物流网络功能。机构没有变化，但是功能更强大了，效劳围更广泛了，进一步降低了索尼公司的物流本钱，极大地提高了经济效益。比方，新加坡或者马来西亚的一家索尼物流分支公司把来自当地的零部件拼装箱，运到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集装箱货后，立即拆箱，把货物分别迅速配送到日本各地的索尼工厂车间。索尼物流分支公司这种经营功能全球化最早始于亚洲，当时只不过是把位于新加坡、马来西亚、中国大陆、中国XX、中国和日本的索尼公司的生产经营效劳严密联系起来。取得成功后，索尼集团公司立即总结经历，迅速向美国和欧洲地区推广。目前索尼物流分支机构经营全球业务最大的是索尼物流新加坡公司，该公司主要经营东南亚各国到越南和中国的物流效劳。目前，索尼集团公司又在世界各地组织“牛奶传送式〔milkrundeliveries］〕效劳，进一步改善索尼公司在全球，特别是亚洲地区索尼产品的运输质量。索尼物流分支公司围着供给转，代表零部件供给商随时提取索尼工厂所需要的备件订单。过去，零部件供给商自己跑到索尼工厂要货。“牛奶传送式〃效劳是一种日本人特有的快递效劳，高效、快捷、埠存量_.

合理，又深得人心，特别受到要求数量不多、产品规格特别的客户的欢送。这种效劳非常灵活，客户可以通过、和电子申请效劳。在新加坡，索尼新加坡物流公司正在进一步缩短海运和空运物流的时间。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空货机开航前7天准备货物托运手续，由于采用假设干出口优先规划，目前海运巳经缩短到4天，空运缩短到1天。为了更好地为客户效劳，索尼集团总公司对每家索尼物流公司提出了以下三个要求：一是竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时问，特别是要缩短跨国转运、多式联运和不同类型运输式之间货物停留时间，必须做到“零停留时间、零距离、零附加费用、零风险〃的物流效劳；二是大力加强索尼集团公司和物流链效劳供给之间的合作关系，始终保持电子数字信息交换联系的畅通；三是在东欧地区和中国大陆迅速建立起索尼物流的根底设施，这也是索尼物流公司当前最紧迫的任务。日本电子业巨头索尼公司与越来越多的大公司一道，也采取了集中采购的措施，以节省开支，更好地