晨光文具研究报告

晨光文具研究报告产品升级&品类延伸，推动传统零售业务稳增长设计&体验提升：布局“3-5

元”书写文具价格带目前书写文具品牌主要集中在

1-3

元和

5-10

元价格带，3-5

元区间相对空白。根据淘宝

各官方旗舰店统计（备注：数据取自

2021

年

11

月，可能和实际存在出入，下同），目

前主流书写工具中，国内品牌：1）晨光各价格带产品较为均衡，整体价格中位数为

2.9

元，3

元以下占比

53%，同时公司逐步布局高价格带产品（如航海王联名限定价格达

4.4

元）；2）真彩价格带均在

3

元以下，中性笔产品均价为

1.41

元，整体价格中位数为

1.3

元；3）得力主要产品位于

1-3

元，3-5

元产品占比为

23.1%，价格带中位数为

3

元；

4）爱好核心产品价格带为

3

元以下，3-5

元产品占比为

27%，高价格带产品以名侦探

柯南联名款居多；国外品牌：5）百乐三菱等主打

5

元以上市场，主要为速干产品，产

品主要竞争力在于品质和设计。不同价格带产品有差异化定位。1）1-3

元大多为基础款，如晨光按压笔、真彩

009

中性

笔等；

2）3-5

元价格带主要在外观方面进行升级，如晨光樱花系列/乐桃派对系列等；

3）5

元以上产品在保证外形美观同时，对文具使用体验提出更高要求：如手感/洇墨/透

纸/速干等特性提出更高要求。目前国内产品主要价格带为

1-3

元，部分品牌如晨光逐步

往

3-5

元领域去布局；而海外品牌则牢牢掌握

5

元以上价格带。伴随中小学生零花钱增加，学生文具加速消费升级。相比

2002

年，2018

年中小学生月

零花钱在

300

元以上的比例显著提高，达到

28%。从零花钱主要使用领域来看，80%中小学生选择将零花钱

用于学习用品，其次才是零食饮料等必需品（备注：问卷采用多选模式）。文具作为低价

必选品，在零花钱增加的背景下，中小学生明显增加对设计精美、产品体验好的文具购

买频率，这也是晨光产品脱颖而出的关键。晨光通过“IP+”模式，实现从

1-3

元向

3-5

元价格带跃迁。晨光通过

IP联名等方式增

强产品设计感。相比竞争对手，1）晨光丰富

IP资源使产品更美观：旗下

IP包括米菲、

Nanci、大英博物馆等

10

大

IP，其中大英博物馆旗下又包括水浒豪杰、水浒三国、爱丽

丝等多个子

IP，而其他品牌设计相对简单；2）晨光以小组制模式进行快速设计生产，

同时借助三层经销商网络实现每周上新且每年新品总数达

2000

款。受此推动，晨光书

写工具均价从

2014

年

0.82

元提升至

2020

年的

0.99

元，销量从

16.36

亿支提升至

23.13

亿支。非书写工具市场空间广阔，纸张本册为晨光第四大品类。中国文具市场规模约为

1500

亿元，其中办公耗材市场约

615

亿元，占比

47%。在非办公文具中，书写工具类约

150

亿元，占比

12%，教学及学生用品约

135

亿元，占比

10%，本册类约

105

亿元，占比

8%（备注：数据来自

2015

年，考虑文具行业迭代较慢，预计产品结构和目前相差不大）。

对于晨光而言，公司从书写工具起家，后续逐步向本册等品类布局，根据我们对晨光官

方

旗

舰

店

统

计

，

公

司

书

写

工

具

/

办

公

用

品

/

学

习

用

品

/

纸

张

本

册

占

比

分

别

为

25%/24%/20%/12%。新品迭代叠加渠道协同，晨光逐步释放非书写类文具潜力。一方面：晨光增加对非书写

类文具产品投放，如晨光持续加强如本册、订书机、笔袋等产品铺货，凭借自身设计和

产品打造实力，实现产品差异化；另一方面，晨光拥有

8

万家挂牌门店，通过增加对终

端经销商的非书写工具类目考核要求，促进非书写类产品快速推广。根据晨光数据，

2015-2020

年晨光学生文具

CAGR达

20%至

27

亿元（备注：同期书写工具

CAGR为

9%），其中学生文具量/价复合增速分别为

14%/5%，量增是核心驱动力。零售能力进阶，九木杂物社打造长期增长引擎伴随产品结构升级和品类扩张，晨光在未来

3-5

年收入和利润率或延续稳步增长势头，

不过从中期看，晨光若要进一步打开成长空间，势必要脱离现有舒适区：如将文具产品

提升至

5

元以上价格带直面海外品牌竞争，同时通过布局如文创类产品等可选类产品来

提升用户

ARPU值。考虑新的价格带&产品线与晨光现有能力并非完全匹配，目前公司

正通过九木作为业务升级抓手，构建长期增长引擎。产品和营销并进，新品价格带稳步上移中性笔的笔头生产/墨水调配/笔芯制造均有较高难度。笔头生产：原材料主要是易切割

不锈钢、铜镍合金等柔性钢，技术精细度要求很高，对多工位笔头加工设备以及笔头原

材料的研发是关键；墨水调配：要使墨水有适当的粘度、表面张力、PH值，既确保笔

流畅书写不泄露，又确保墨水的耐光、耐水、耐热、耐寒、保湿性、渗透性；其次，要

确保墨水的稳定性，延长墨水保质期，避免分层、沉淀情况；此外，还要确保墨水的安

全、无毒、无腐蚀性；笔芯生产：需关注如何将笔头、墨水、储墨管进行最佳匹配，这

关系到材料性能、机械加工精度、摩擦学等系统性工程。文具制造入门难度不高，但若要达到极致体验需要长期积累。以中性笔为例，产品由笔

头、笔身以及油墨三部分组成，笔头座上的球珠要求是钨钢，笔头间隙是微米级的要求，

相当于百分之一头发丝粗细，球珠的制造难度比手表零部件还要困难许多，原来国产品

牌使用的中性笔制造设备难以达到微米级别的精度。此外，笔头和油墨的匹配技术难度

超过墨水纯度控制等其他难点。书写性能好的中性笔：1）要求中性笔出墨流畅均匀，

不会出现断线甩点和空心等问题；2）要求出墨量合适，出墨量太大会引起积墨、滴墨等

问题；3）控制出墨量波动幅度可以保证书写过程平稳。日本三菱中性笔使用颜料墨水、

笔尖精确度更高，不会出现断墨、空心现象，而国产品牌的中性笔制造设备精度不足，

需要攻克笔头与墨水匹配技术等多个难点，使用墨水流动性较差，同时笔尖精确度不足，

造成出墨量波动较大。在高端文具领域，产品性能可以感受明显差异，国产品牌仍有提升空间。从公开资料对

三菱、百乐、斑马、MUJI、晨光和得力等不同品牌中性笔的测评结果来看，国产品牌晨

光、得力在握持舒适感、油墨顺滑度等影响产品体验的因素上与国外品牌存在差距。以

日本钢笔为例，在日本钢笔被称为“万年笔”，日产钢笔普遍品控严格，阻尼感弱，下笔

顺滑，少有挂纸的问题，控水性能也十分出色。同时，日本文具重视用户体验，例如日

本品牌国誉研发的“点点胶”将胶体设计成很多圆点胶体均匀分布的样子，使得胶体更

易分离，用户体验较好。日本百乐文具拥有悠久的研发历史和强大的技术实力，创造出

多个“第一”：1918

年第一支百乐钢笔于在日本推出；1926

年研发出

LACCANATIE涂漆方法解决钢笔笔芯材料难题；

1927

年开始向全世界销售凸起装饰漆钢笔；1964

年研发出世界上第一只可伸缩钢笔；1966

年成功研发世界上第一支

0.5mm超细圆珠笔；1980

年以来开始研发新型原创书写工具，不断推出现代文具；

2012

年推出

Juice系列，受到市场欢迎。消费升级趋势下高端产品销售增速快于行业平均。百乐中国区收入

2020

年为

6.67

亿

元，其中书写工具

2011-2020

年复合增速为

14.16%，同期书写文具行业复合增速仅为

6.83%。百乐主打高端产品，消费升级趋势下消费者选择高端品质产品的意愿显著增加。

百乐中国区

77

款中性笔产品，销量最高的

PilotP500

啫喱笔价格为

13.50

元，因其顺

滑性和稳定性深受考生喜爱。新业务多为可选品，对零售能力提出更高要求文具和文创类产品底层逻辑存差异，文具重在渠道抢占而文创重在零售运营。文具是高

频必选消费品，用户对品牌认知度较低，对于文具品牌而言能否抢占渠道是关键，如晨

光凭借超过

8

万家终端渠道实现文具市场快速抢占；相比而言，文创类产品是可选消费

品，对选品能力和购物场景营造提出更高要求，品牌商需要找到当期潮流热点和大众对

于情感价值的认同感，如果运营不好可能会导致商品滞销和存货积压。依托九木赋能，带动公司传统主业升级模式创新，构建晨光新零售试验田晨光借助九木杂物社实现渠道升级与产品升级。九木杂物社于

2016

年正式推出，面向

15-35

岁年轻女性群体，多开设在购物中心内，产品品类包括盲盒公仔、手工拼搭、家

居日用、手账文具、穿搭配饰、生活数码和礼信小物，2018

年开放加盟，到

2020

年已

经有

361

家门店（其中直营

237

家，加盟

124

家）。九木近年来加速类直营模式进行扩张，兼顾扩张速度与管理效率。九木杂物社近年来采

用类直营模式进行扩张：总部输出管理，统一配货，统一装修，品牌一致性较好，租金

/水电费/人员工资由加盟商承担，收入由加盟商和总部按一定比例分成。传统的直营模

式下，总部对零售终端具有强控制力，品牌一致性较好，但租金、水电、人员工资等成

本均由总部承担，扩张速度较慢。而经销模式则是通过牺牲一定的品牌一致性换取较快

的扩张速度，充分利用社会资源，通过分级经销商快速扩张。九木类直营模式兼顾两种

模式的优点，总部对门店有强管理能力，同时相关成本由加盟商承担，收入共享，在保

证品牌一致性的前提下加快扩张速度。数字化打通线上线下渠道，为消费者提供无缝的购物体验。营销方面：九木杂物社利用

微信小程序作为流量入口，借助微博话题营销、小红书等引流，在小程序上开设种草专

区鼓励买家表达购物体验，充分利用社交电商的示范效应。会员体系方面：2018

年上

线

EZR会员系统，实现品牌、门店与消费者的无缝连接，运营人员可以实现一键开卡、

会员资产、订单管理、积分商城、营销活动、附近门店等多项零售场景数字化能力，通

过

APP赋能一线导购管理会员资产，提升消费者的购物体验。九木分级会员体系基于

累计消费额给予会员不同的等级，消费者通过手机号注册激活即可成为吃瓜会员，并通

过累计消费额的提升逐渐成为小队长、中队委员、大队书记等，等级名称唤醒客群的青

春回忆，拉近品牌与消费者之间的距离，不同等级会员享受不同的消费累计积分倍数。深度布局文创和生活类用品，品类扩张提升选品能力。九木现有品类包括盲盒公仔、手

工拼搭、家具日用、手账文具、穿搭配饰、生活数码和礼信小物等，SKU超过

1200

款，

多为中高端产品，价格带较为宽阔，其中手账文具类包括手账、书写工具、纸张本册、

文具小物、创意美术有

441

个

SKU，占比为

36%，仍占据主要地位，价格带为

3-388

元，价格集中于

35-88

元之间，作为服务于晨光品牌和产品升级的桥头堡。其他品类如

盲盒、手账等爆品起到引流的作用，通常放在店面门口，充分利用商场流量。九木杂物社作为晨光产品和品牌升级的桥头堡，为选品能力提供支持。九木杂物社包括

七大类产品，品类丰富度远超晨光传统门店，意在助力晨光实现选品能力提升。九木杂

物社类直营模式直接面向消费者，通过微信小程序、微博、小红书等引流，线上多级会

员体系增强会员黏性，同时为晨光观察

Z时代消费趋势积累数据基础，助力其实现从文

具向文创的转型。加速变革，研发、信息化与渠道多点发力坚持研发创新，产品力持续提升。2018

年以来公司每年研发投入均超过

1

亿元；2020

年公司研发费用为

1.6

亿元，研发费用率达

1.22%。凭借持续研发投入，一方面，公司

攻克笔头油墨核心技术，提升使用基本体验。公司已自主掌握书写工具制造主要环节的

各项技术，在笔头与墨水匹配技术、自主模具开发技术等领域公司已处于行业领先地位；另一方面，公司完善黑科技研发，保证产品差异化使用体验：针对作业、考试等场景，

晨光推出“舒适握杆”系列，有效缓解书写疲劳，预防中指茧，“悦写缓冲”系列加入前

置缓冲弹簧结构、低重心更省力，可以有效减轻书写疲劳，提升书写舒适性，该产品斩

获

iF奖、G-mark奖、金点奖三大设计大奖。如晨光自动切胶带座单手即可快速切割胶

带，提升了办公效率。聚焦精细化运营和信息化升级，推动校边渠道效率提升。在“三层经销体系”背景下，

近年来公司持续优化渠道运营能力，包括：针对经销商选品环节：公司提出“必备品上柜”，基于总部对货物梳理，给予各级

经销商备货指引，提升流通环节库存周转效率；针对低线市场抢占：通过给予区域经销商重点扶持，以提升重点商圈占比，扩大市

场份额；针对终端门店体验：公司推行“完美门店计划”，根据不同终端类型及经营现状，

为终端伙伴提供问题诊断、店铺设计、组品方案等一站式零售解决方案，从而实现

文具店的全面改造升级，为市场及用户提供良好的购物体验及消费需求；针对信息化赋能：公司运用数据赋能传统分销的升级，即运用晨光联盟

APP拉近

终端和公司的及时反馈，形成业务开发-分销-销售闭环，如产品开发方面：公司过

去仅凭借经验进行新产品开发，随着晨光联盟

APP推出，在产品的创意阶段，团

队就能够在晨光联盟

APP上进行第一轮创意测试，测试产品创意是否被目标渠道

所理解和接受，可以有效提升新品动销。为了保证公司战略的稳步推进，公司将必备品上柜、APP考核等列入经销考核体系，看

好伴随零售能力提升，带动公司业务稳健增长。布局线上渠道，持续完善公司产品引流能力。公司构建晨光科技作为线上运营主体，实

现产品开发的统一节奏、标准与流程，发掘重点品类机会，提升品效，打造线上专属一

盘货；运用平台数据指导高端化产品的开发；统一规划适合线上的营销窗口与节奏，提

升投入效率；联动品牌与赛道，构建产品推广的内容输出能力；构建红人、直播、视频

推广矩阵，推进抖音直播、小红书等新渠道业务；结合天猫数字化品类舰长提升线上运

营能力，推进精细化会员经营能力。以李宁为鉴，看国货品牌升级之路李宁作为国内第二大运动服饰品牌，公司于：1）2009

前伴随国内经济提速和北京申奥

成功引发的运动热潮，收入/净利润从

2001

年

0.73/0.50

亿元升至

2009

年

83.87/9.45

亿元，CAGR为

36%/45%；2）2009-2015

年后伴随国内经济放缓&渠道拓张渐进尾声，

公司业务渐进瓶颈期，公司明确抓住消费升级大趋势并从开店模式转为注重零售效率；

张志勇和金珍君先后成为公司

CEO，从品牌/渠道等方式入手试图扭转颓势，不过受限

于产品力和管理效率等因素，改革不及预期（主要体现在收入增速放缓，盈利转负，运

营效率变差）；3）2015

年创始人李宁回归，通过强化费用管控、组织架构梳理、老员工

召回稳定军心等短期措施，并围绕产品、渠道及零售运营进行长期变革，2018

年

“中

国李宁”横空出世，成为国潮代表，引爆热点，本章节我们将以

2015

年至今的李宁变

革作为借鉴，探究国货品牌升级之路。乘国货崛起红利，重塑产品线产品回归“一切皆有可能”的口号，实践“让专业更专业，让生活更搭配”的理念。专

注篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活五大核心品类，针对细分品类的差异化特色，

在强调品牌专业体育属性的同时，探索与时尚、娱乐与休闲的结合，全面提升产品的竞

争力。1）

借助科技力推出“专业产品线”。持续推动技术创新，与小米联合推出智能跑鞋，将

智能元素融入李宁原有的科技平台，优化李宁云、李宁弧技术，与巴斯夫联合研发

DriveFoam反弹科技，推出李宁䨻轻弹科技等；2019

年，李宁研发支出

3.62

亿

元，占收入比重达到

2.6%。李宁公司自主研发的

SHELL科技平台，拥有超过

100

项的国家级专利。2）

背靠设计师团队构建“潮流产品线”。2015

年推出定位运动休闲快时尚的弹簧标品

牌、2017

年推出“BADFIVE”系列、2018

年推出中国李宁；同时，品牌与迪斯尼、

“宝马

X2”、“XLARGE”、电竞俱乐部“EDG”、日本知名潮牌“Atmos”等进行跨界

联名，以及融合中国城市文化元素，打造“少不入川”、“长安少年”及“足不出沪”

城市主题系列等，聚焦年轻人消费潮流。把握潮流背后依托李宁设计师团队：无论

从驭帅系列的马迅、郑永先、孙明旭，纽约时装周“悟道”系列的陈李杰（时装周

主设计师）、王泽莲（女装线设计师）、颜景宜（篮球部主设计师）等，李宁设计师

的能力受到市场的广泛认可；在专业奖项方面，李宁也是国内第一家同时集齐德国

红点、德国

IF、美国

IDEA、中国红星奖四大国际国内设计赛奖项的运动品牌。优化渠道结构，持续提升购物体验强化直营店管理，重塑品牌形象。2013

年后李宁持续增加直营门店比例，通过和百盛、

百联等国内多个大型连锁商业地产集团达成战略型合作，在购物中心渠道重点开设全品

类标杆店和中国李宁时尚店。体验方面：通过升级道具、采用潮流搭配等方面展示产品

的核心科技和功能体验；运营方面：基于专业运动和潮流时尚两类门店，建立单店管理

模板实现终端标准化服务，同时开发销售计划管理体系和长生命周期门店滚动补货平台，

提升门店运营效率；店员培训方面：建立和完善了终端人才培养体系，针对终端岗位层

级设计晋升通路、带教流程及内容；会员管理方面：打通线上线下全渠道会员体系，加

速经销商会员体系整合，扩大消费者数据采集端口，丰富用户画像。公司直营门店凭借

区域标杆作用正重塑在消费者心目中品牌形象，同时伴随运营模型理顺，亦有助于对其

他渠道运营进行赋能。背靠优质经销商，总部对门店加大赋能。针对加盟体系，一方面库存危机出清了大量中

小经销商，而保留了运营能力和质量较优的中大型经销商。公司经销商数量从

2008

年

146

个降低至

2017

年仅

32

个，单个经销商开店数量也从

41

个大幅提升至

148

个。

2018

年后伴随中国李宁的快速扩张，经销商数量恢复增长，但中国李宁和李宁品牌的

经销商重合度较低。另一方面，公司加强对经销商的零售支持。例如加大终端

POS机

的覆盖面，实时监控终端门店的动销存，提供经销商店铺选址、装修、活动策划、人员

培训等多领域的支持；同时，公司也成立了专门的项目组，做单店零售模型的测试，模

式跑通后将在线下门店中进行推广。提升供应链能力，增强基础设施保障公司产品定位逐渐由“专业化”向“运动时尚”倾斜，以及产品结构中非标的运动服占

比持续提升，对于公司供应链和仓储物流体系的快速反应能力提出了更高的要求，李宁

公司亦通过优化供应商体系、自建产能、强化仓储物流等以增强基础设施保障。优化供应商体系，强化成本管控和质量监督。以业务需求为导向，强化成本管控和

质量监督，梳理优化供应链资源，建立灵活、快速的动态供应链平台。1）与供货

商建立质量管理共同体，成立供货商监控部，从生产前端介入并全程把控质量与风

险；2）继续加大产品创新研发投入，与优质供货商