平衡积分卡 课件

第六章平衡记分卡第六章平衡记分卡1平衡记分卡

1992年Kaplan&DavidNorton对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究后，总结其经验提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法。截止2000年，世界500强中有80%企业在采用平衡记分卡。平衡记分卡1992年Kaplan&DavidNort2平衡记分卡产生的背景

信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变.顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平

平衡记分卡产生的背景信息时代企业的成功，依赖于3产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进4平衡记分卡（BalancedScorecard）从多方面,全方位的评估企业的绩效水平.平衡记分卡（BalancedScorecard）从多方面5财务角度我们怎样满足股东/投资者？顾客角度我们应为客户提供什么？内部流程角度运营过程必须擅长什么？

学习与发展角度我们能否不断创新并创造价值？远景与战略财务角度我们怎样满足股东/投资者？顾客6平衡记分卡把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡的实施可以有效的实现战略的显式化管理.平衡记分卡为企业衡量绩效考核提供的一个去关注各个相关利益方的平台。弗里曼（Freeman）认为“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人”.例如:股东,雇员,经营者,债权人,顾客,供应商,社会公众.“黑雨”平衡记分卡把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡的实施7平衡记分卡的特点：传统KPI要素基本是相互独立的,没有体现彼此的联系.1.外部和内部之间的平衡客户和股东流程和员工平衡记分卡的特点：传统KPI要素基本是相互独立的,没有体现彼82.结果和绩效驱动指标间的平衡结果指标即是衡量过去绩效的指标,都是结果指标,是由过去的行动所产生的可衡量的结果.光衡量结果而没有绩效驱动因素,无法说明怎样才能取得结果,这些结果指标不能及时显示战略是否正在成功的事实.绩效驱动指标:根据历史指标贸然预测未来绩效,可能会出错；反而是领先指标往往能够更正确的预测未来绩效.见下例2.结果和绩效驱动指标间的平衡9例如,资本回报率(财务指标),它的绩效驱动因素可能是客户重复购买和购买量的增加,而这又是由于客户青睐程度高.为了获得客户青睐必须提高按时交付使用率(客户指标).为此,公司必须缩短周期和提高质量等(业务流程).为此,公司还必须通过培训员工和提高他们的技能(学习与成长指标).完整因果关系链条例如,资本回报率(财务指标),它的绩效驱动因素可能是客户重复103.财务和非财务指标的平衡3.财务和非财务指标的平衡114.短期目标和长期目标的平衡战略规划和年度计划相结合将战略规划(长期目标)逐渐分解到企业的年度计划(短期目标),解决了企业的长远战略规划可操作性差的缺陷.4.短期目标和长期目标的平衡12财务类指标财务指标体现战略目标对财务绩效的要求，财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。所有的财务指标都是滞后指标:即是衡量过去绩效的指标,都是结果指标,是由过去的行动所产生的可衡量的结果.

财务类指标财务指标体现战略目标对财务绩效的要求，13EVA（EconomicValueAdded）即经济增加值，是从息前税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA的基本计算公式是：EVA=息前税后营业利润-资本成本其中：息前税后营业利润＝利润总额－应交所得税＋利息支出资本成本=资本成本率x公司使用的全部资本

EVA（EconomicValueAdded）即经济增14新观念认为：只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润。这里资本成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资本成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。股东必须得到回报！新观念认为：只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认15设定财务指标应考虑企业所处的生命周期成长期特点:投入可能大于产出.产品或服务有着十分巨大的增长潜力,由于企业需要投入大量的人力,物力与财力来实现增长;需要建设并扩大再生产;需要增强管理能力;需要投资于企业的发展,需要培育客户满意度等等.财务指标是:增加销售收入.企业的现金流可以是负数;投资回报率可能很低;利润也可能是负数.设定财务指标应考虑企业所处的生命周期16保持期特点:虽然有所投资,但是企业已经开始获得丰厚的利润;在市场占有率方面可能不在于增长,骨朵的考虑如何维持;投资方向上是为了改变企业管理中的”短板”如生产能力提升,管理体系的改善提升等.财务指标:企业获利能力有关的如:投资回报率,利润等.保持期17收割期特点:企业的大部分投资基本已经停止,企业的设备与生产能力只要能够维持就不需要任何的扩大生产;即使有一些投资项目其投资回报期也一定很短,企业的现金流需要实现最大化的回流.财务指标:现金流动;减少运营资本收割期18客户类指标

标志了企业财务目标的收入来源从两个维度来考量选择:一是顾客核心成果度量二是顾客价值主张

客户类指标标志了企业财务目标的收入来源19顾客价值主张:代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性,是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标.产品与服务特征:包括产品与服务的质量,价格与性能等顾客关系:要求交货速度与售后服务形象与声誉:取决于前两者及企业在品牌与形象方面的建设顾客价值主张:代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性,是核20不同顾客群体的关注点是不同的.例如:高端市场的客户更关注于质量,形象,商声誉和服务等,低端市场,更关注于价格等等.平衡积分卡课件21内部运营类指标

指的是公司那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。内部运营类指标指的是公司那些能够确保客户需要的关键的内22六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。日本美国六西格玛管理方法已进化为一种基于统计23从时间,成本,数量与质量等几个方面考量各个流程的绩效例子:从时间,成本,数量与质量等几个方面考量各个流程的绩效24流程指标分析表流程指标分析表25内部流程指标体系1.对内部流程的反应速度进行衡量完成客户订单的速度2.对内部流程的运作质量进行衡量每百万个零件中的次品率返工率3.对内部流程的运作成本进行衡量内部流程指标体系1.对内部流程的反应速度进行衡量26

创新和学习类指标

我们能否提升并创造价值?

3个主要来源:人力,系统和组织程序.

创新和学习类指标

我们能否提升并创造价值?

271.驱动因素:员工核心技能与专长资讯系统能力及激励授权等文化氛围*2.获得的结果:员工满意度员工流失率员工劳动生产率1.驱动因素:28参考指标:劳动生产率员工满意度员工轮岗实施率任职资格达标率培训计划完成率关键职位人才培养率培训覆盖率人均培训时数信息覆盖率信息系统的灵敏度信息系统的更新程度员工提案改善建议次数*参考指标:29平衡记分卡4个角度间的关系1.因果关系这种平衡的作用来源于记分卡上的各个指标是相互支持、相互依赖的，它们不是一堆毫无逻辑关系的KPI，而是一个因果关系的链条，存在着一种互相依附的依存关系，清晰地反映着企业的战略。平衡记分卡4个角度间的关系1.因果关系302.平衡记分卡是一个绩效板块间推动发展的循环平衡记分卡4个角度之间存在因果关系,有一定的顺序,但确定平衡记分卡指标的值是,却并不体现因果关系,如顾客方面的成绩达到X,并不能说明财务方面就达到Y,而是在一个时间带内同时对4个角度提出要求.2.平衡记分卡是一个绩效板块间推动发展的循环311月2月3月4月5月6月7月学习内部顾客财务内部顾客财务顾客财务

财务学习内部顾客学习内部学习1月2月3月4月5月32平衡记分卡的实施流程一．明确公司战略SWOT分析平衡记分卡的实施流程一．明确公司战略33二．绘制战略地图(STRATEGYMAP)企业为了执行其发展战略,从财务,客户,内部流程运作,学习与发展四个不同的角度出发,考虑应当做什么才能对战略的实现有真正的意义,并将这些要素用因果关系联结起来.二．绘制战略地图(STRATEGYMAP)34

某公司战略重点：增加利润增加营业收入提升赢利能力关注客户满意度，提高供应链的效率提高人才梯队能力素质，关注员工满意度某公司战略重点：35寻找指标一．直接从战略目标中提炼出指标二．将流程分析的结果与战略重点或目标相连接，找出与战略直接相关联的流程绩效指标寻找指标36三．建立公司层面的平衡记分卡四．制定战略实施计划三．建立公司层面的平衡记分卡37平衡积分卡课件38五．将公司的ＢＳＣ落实到部门层面研讨会的形式，包括各部门经理及人力资源部等，有利于沟通源头：分解公司指标各个部门的职能部门对部门的需求可以补充部门指标体系*五．将公司的ＢＳＣ落实到部门层面39在企业级别平衡记分卡的各个维度设计之后，对每一个指标进行分析，然后将它们分成三类，企业通用指标、部门通用指标和部门转用指标，然后将这些指标分别归入相应的部门就可以得出各个部门的平衡记分卡。在企业级别平衡记分卡的各个维度设计之后，对每一个指标进行40企业通用指标企业内各部门都对其负有或多或少的责任，如收入和利润指标、客户满意度指标、员工满意度和人均利润指标等。部门通用指标某两个或者多个部门对其负有或多或少的责任，内部运作流程中的质量指标，关键员工的维持率。企业通用指标41部门专用指标某一个部门对该指标负有全责。内部流程运作过程维度中的，某个流程的质量指标和成本指标等。部门专用指标42部门指标体系设计案例A科技公司是一家主要从事电子产品生产与销售的制造性企业。2005年底在管理顾问的帮助下，该公司对战略目标进行了确认，并确定了公司层面的平衡记分卡与绩效计划。为了确保公司战略目标的落实，又开始设计部门层面的平衡记分卡。为了确保和公司各级领导与中层经理、主管获得充分地沟通并集思广益，我们采取部门指标研讨会方式展开指标分解。部门指标体系设计案例43构建部门平衡记分卡构建部门平衡记分卡44平衡积分卡课件45六．构建员工个人平衡记分卡源头：部门的指标岗位职责的分析随着管理层级下移（特别是基层职位的员工），员工对战略目标的驱动力的减弱与间接化，部门指标难以全面反映该职位的主要工作产出的指标体系．六．构建员工个人平衡记分卡46团队或个人平衡记分卡样式团队或个人平衡记分卡样式47

卡普兰：尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，一半以上都是用错的。卡普兰：尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记48ＢＳＣ失败的类型：一．高层管理人员对此缺乏认可．二．成员参与度不够高．三．仅仅在公司高层推行．四．流程开发耗费时间太长五，将ＢＳＣ视为一个系统工具而不是管理工具．ＢＳＣ失败的类型：49演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！50第六章平衡记分卡第六章平衡记分卡51平衡记分卡

1992年Kaplan&DavidNorton对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究后，总结其经验提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法。截止2000年，世界500强中有80%企业在采用平衡记分卡。平衡记分卡1992年Kaplan&DavidNort52平衡记分卡产生的背景

信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变.顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平

平衡记分卡产生的背景信息时代企业的成功，依赖于53产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进54平衡记分卡（BalancedScorecard）从多方面,全方位的评估企业的绩效水平.平衡记分卡（BalancedScorecard）从多方面55财务角度我们怎样满足股东/投资者？顾客角度我们应为客户提供什么？内部流程角度运营过程必须擅长什么？

学习与发展角度我们能否不断创新并创造价值？远景与战略财务角度我们怎样满足股东/投资者？顾客56平衡记分卡把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡的实施可以有效的实现战略的显式化管理.平衡记分卡为企业衡量绩效考核提供的一个去关注各个相关利益方的平台。弗里曼（Freeman）认为“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人”.例如:股东,雇员,经营者,债权人,顾客,供应商,社会公众.“黑雨”平衡记分卡把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡的实施57平衡记分卡的特点：传统KPI要素基本是相互独立的,没有体现彼此的联系.1.外部和内部之间的平衡客户和股东流程和员工平衡记分卡的特点：传统KPI要素基本是相互独立的,没有体现彼582.结果和绩效驱动指标间的平衡结果指标即是衡量过去绩效的指标,都是结果指标,是由过去的行动所产生的可衡量的结果.光衡量结果而没有绩效驱动因素,无法说明怎样才能取得结果,这些结果指标不能及时显示战略是否正在成功的事实.绩效驱动指标:根据历史指标贸然预测未来绩效,可能会出错；反而是领先指标往往能够更正确的预测未来绩效.见下例2.结果和绩效驱动指标间的平衡59例如,资本回报率(财务指标),它的绩效驱动因素可能是客户重复购买和购买量的增加,而这又是由于客户青睐程度高.为了获得客户青睐必须提高按时交付使用率(客户指标).为此,公司必须缩短周期和提高质量等(业务流程).为此,公司还必须通过培训员工和提高他们的技能(学习与成长指标).完整因果关系链条例如,资本回报率(财务指标),它的绩效驱动因素可能是客户重复603.财务和非财务指标的平衡3.财务和非财务指标的平衡614.短期目标和长期目标的平衡战略规划和年度计划相结合将战略规划(长期目标)逐渐分解到企业的年度计划(短期目标),解决了企业的长远战略规划可操作性差的缺陷.4.短期目标和长期目标的平衡62财务类指标财务指标体现战略目标对财务绩效的要求，财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。所有的财务指标都是滞后指标:即是衡量过去绩效的指标,都是结果指标,是由过去的行动所产生的可衡量的结果.

财务类指标财务指标体现战略目标对财务绩效的要求，63EVA（EconomicValueAdded）即经济增加值，是从息前税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA的基本计算公式是：EVA=息前税后营业利润-资本成本其中：息前税后营业利润＝利润总额－应交所得税＋利息支出资本成本=资本成本率x公司使用的全部资本

EVA（EconomicValueAdded）即经济增64新观念认为：只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润。这里资本成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资本成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。股东必须得到回报！新观念认为：只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认65设定财务指标应考虑企业所处的生命周期成长期特点:投入可能大于产出.产品或服务有着十分巨大的增长潜力,由于企业需要投入大量的人力,物力与财力来实现增长;需要建设并扩大再生产;需要增强管理能力;需要投资于企业的发展,需要培育客户满意度等等.财务指标是:增加销售收入.企业的现金流可以是负数;投资回报率可能很低;利润也可能是负数.设定财务指标应考虑企业所处的生命周期66保持期特点:虽然有所投资,但是企业已经开始获得丰厚的利润;在市场占有率方面可能不在于增长,骨朵的考虑如何维持;投资方向上是为了改变企业管理中的”短板”如生产能力提升,管理体系的改善提升等.财务指标:企业获利能力有关的如:投资回报率,利润等.保持期67收割期特点:企业的大部分投资基本已经停止,企业的设备与生产能力只要能够维持就不需要任何的扩大生产;即使有一些投资项目其投资回报期也一定很短,企业的现金流需要实现最大化的回流.财务指标:现金流动;减少运营资本收割期68客户类指标

标志了企业财务目标的收入来源从两个维度来考量选择:一是顾客核心成果度量二是顾客价值主张

客户类指标标志了企业财务目标的收入来源69顾客价值主张:代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性,是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标.产品与服务特征:包括产品与服务的质量,价格与性能等顾客关系:要求交货速度与售后服务形象与声誉:取决于前两者及企业在品牌与形象方面的建设顾客价值主张:代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性,是核70不同顾客群体的关注点是不同的.例如:高端市场的客户更关注于质量,形象,商声誉和服务等,低端市场,更关注于价格等等.平衡积分卡课件71内部运营类指标

指的是公司那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。内部运营类指标指的是公司那些能够确保客户需要的关键的内72六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。日本美国六西格玛管理方法已进化为一种基于统计73从时间,成本,数量与质量等几个方面考量各个流程的绩效例子:从时间,成本,数量与质量等几个方面考量各个流程的绩效74流程指标分析表流程指标分析表75内部流程指标体系1.对内部流程的反应速度进行衡量完成客户订单的速度2.对内部流程的运作质量进行衡量每百万个零件中的次品率返工率3.对内部流程的运作成本进行衡量内部流程指标体系1.对内部流程的反应速度进行衡量76

创新和学习类指标

我们能否提升并创造价值?

3个主要来源:人力,系统和组织程序.

创新和学习类指标

我们能否提升并创造价值?

771.驱动因素:员工核心技能与专长资讯系统能力及激励授权等文化氛围*2.获得的结果:员工满意度员工流失率员工劳动生产率1.驱动因素:78参考指标:劳动生产率员工满意度员工轮岗实施率任职资格达标率培训计划完成率关键职位人才培养率培训覆盖率人均培训时数信息覆盖率信息系统的灵敏度信息系统的更新程度员工提案改善建议次数*参考指标:79平衡记分卡4个角度间的关系1.因果关系这种平衡的作用来源于记分卡上的各个指标是相互支持、相互依赖的，它们不是一堆毫无逻辑关系的KPI，而是一个因果关系的链条，存在着一种互相依附的依存关系，清晰地反映着企业的战略。平衡记分卡4个角度间的关系1.因果关系802.平衡记分卡是一个绩效板块间推动发展的循环平衡记分卡4个角度之间存在因果关系,有一定的顺序,但确定平衡记分卡指标的值是,却并不体现因果关系,如顾客方面的成绩达到X,并不能说明财务方面就达到Y,而是在一个时间带内同时对4个角度提出要求.2.平衡记分卡是一个绩效板块间推动发展的循环811月2月3月4月5月6月7月学习内部顾客财务内部顾客财务顾客财务

财务学习内部顾客学习内部学习1月2月3月4月5月82平衡记分卡的实施流程一．明确公司战略SWOT分析平衡记分卡的实施流程一．明确公司战略83二．绘制战略地图(STRATEGYMAP)企业为了执行其发展战略,从财务,客户,内部流程运作,学习与发展四个不同的角度出发,考虑应当做什么才能对战略的实现有真正的意义,并将这些要素用因果关系联结起来.二．绘制战略地图(STRATEGYMAP)84

某公司战略重点：增加利润增加营业收入提升赢利能力关注客户满意度，提高供应链的效率提高人才梯队能力素质，关注员工满意度某公司战略重点：85寻找指标一．直接从战略目标中提炼出指标二．将流程分析的结果与战略重点或目标相连接，找出与战略直接相关联的流程绩效指标寻找指标86三．建立公司层面的平衡记