如何有效降低工厂成本

1如何有效降低工厂成本第一部分、精益成本管理，压缩成本，工厂淘金一、成本的定义二、成本形成的六大供应链环节四、全面成本管理三、成本的结构成本的定义成本定义：

——为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。

1、注：应付出的资源代价：是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的资源代价。2、注：资源代价是总合的概念。3、注：资源：是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。4、注：术语“成本”可以使用形容词，如：用“多、少”或“高、低”来修饰。

过程

区分开发成本采购成本生产成本销售成本控制要求设计采购生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效1=加工制造6=产品设计、原料采购、物流仓储、订单处理、批发经营、终端零售加工制造的价值=1美元，10%6大环节=9美元，90%6大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分研发成本制造成本销售成本产品形成的全过程同时也是成本控制的过程

成本的形成直接成本-随着产量的增减正面波动的费用原材料直接人工设备操作所消耗的能源车间的消耗品包装材料运输费用间接成本-随着产量的增加稍微增加的费用车间杂费间接人工设备维修费工厂水电费固定成本-不受产量增减影响的费用行政薪金厂方租金/折旧费办公室费用销售费用办公室配备折旧财务费用成本的结构售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本压缩工厂淘金成本改进领域原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚怎样创造利润相比它的竞争对手，它的产品必须具备：最具竞争力的低成本最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量超出客户/消费者期望的服务最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。成本管理要对每一分钱成本追根究底。降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润什么是最具竞争力的工厂从财务意义上的成本到管理意义上的成本产品单位成本＝直接成本＋间接成本/产量＋固定成本/产量作用：产量决策、定价决策、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本作用：直面问题、追根溯源、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进新思维：管理意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念企业必须而且可以管理和控制成本“成本优势的巨人却是成本管理上的弱智”，麦肯锡这样评价中国的企业与客户有关过程、设计/开发、采购、生产、储运产品实现(高层)管理过程(MP)策划、资源配置、管理评审等支持过程(SP)培训、设备维护监视测量分析和改进输入输出产品特性过程特性过程绩效顾客要求KCC/KPC资源法律法规合格的产品满意的服务符合的文件规定过程实现的方法途径和步骤程序资源管理

◆ISO9000：2008条款0.2过程方法描述到：任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程什么是过程通过过管管理理意意义义上上的的成成本本概概念念，，寻寻找找成成本本陷陷阱阱4大显性成本①原材料成本②人工成本③退货和索赔④特殊运输费用管理理意意义义上上的的成成本本陷陷阱阱管理理意意义义上上的的成成本本概概念念5大隐性成本①时间成本②库存成本③应收账款成本④能源消耗⑤产量潜能成本本始始终终是是企企业业致致胜胜的的两两大大武武器器之之一一，，决决定定着着企企业业的的利利润润和和竞竞争争力力目标标成成本本700元目前前水水准准850元降低低成成本本150元开发发课课题题减少用用量量削减减部部品品数数工序序检检讨讨加工工方方法法材料料成成本本加工工成成本本目标标与与实实力力的的差差距距开发发重点点方方向向开发发实实施对对策策VS设备备改善善替代代材材料料研发发阶阶段段决决定定70%的成成本本→→企企划划阶阶段段决决定定70%的成成败败管理理成成本本检讨讨开发发费费用降低低供应应链链成成本本掌握握总总成成本本并并将将之之具具体体化化健全全工工厂厂成成本本核核算算分分析析制制度度操作作要要点点：：建建立立成成本本节节省省奖奖励励机机制制作用用––化化学学反反应应理理论论化学学反反应应需需要要有有好好的的催催化化剂剂，，培培训训，，团团队队建建设设，，成成本本压压缩缩也也是是一一样样关键键点点成本本压压缩缩活活动动重重在在发发动动和和依依靠靠群群众众：：各各级级管管理理人人员员和和工工人人第一一轮轮改改进进更更多多应应侧侧重重““拉拉动动性性””激激励励，，而而不不是是““压压力力式式””惩惩罚罚利用用过过程程性性改改进进指指标标体体系系，，将将改改进进效效果果与与参参与与人人员员的的奖奖励励相相关关联联案例例老板板的的100元元宝洁洁的的改改善善大大奖奖制制度度某成成本本压压缩缩项项目目————成成本本节节省省金金额额的的20％％奖奖励励给给员员工工操作作实实务务建立立全全员员成成本本责责任任制制以成成本本节节省省金金额额为为核核心心的的奖奖励励制制度度全面面成成本本管管理理采购购价价格格合合理理化化过程程成成本本合合理理化化经营营管管理理合合理理化化采购购技技术术采购购价价格格标标准准采购购市市场场调调查查采购购谈谈判判准时时采采购购采购购计计划划价值值工工程程作业业标标准准化化消灭灭浪浪费费定额额管管理理质量量保保证证目标标成成本本审计计价值值分分析析资金金管管理理财务务预预算算营销销管管理理IE工工业业工工程程库存存浪浪费费制造造过过多多等待待浪浪费费TQC活活动动广告告管管理理预算算制制度度财务务制制度度审计计制制度度生产产成成本本管管理理经营营成成本本管管理理工时定额人员定额标准准成本本法法目标标成本本法法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业业成本本法法资源对象分析成本对象减少少浪费费法法成本本控控制制六六大大方方法法定额额成本本法法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值值工程程法法成本动因材料定额价值分析第二二部部分分财财务务角角度度生生产产成成本本计计算算一、、生生产产费费用用分分配配二、、制造造费费用用的的计计算算制造造费费用用的的分分配配生产产工工时时分分配配法法生产产工工人人工工资资比比例例分分配配法法机器器工工时时比比例例分分配配法法17制造造费费用用计计算算--生生产产工工时时分分配配法法生产产工工时时比比例例分分配配法法：：制造造费费用用分分配配率率=本期期发发生生的的实实际际制制造造费费用用总总额额该车车间间生生产产工工人人工工时时数数总总量量某产产品品负负担担的的制制造造费费用用=该该种种产产品品生生产产工工人人工工时时数数X制造造费费用用分分配配率率18生产产工工人人工工资资分分配配法法（（案案例例-1））某企企业业第第一一生生产产车车间间生生产产甲甲、、乙乙两两种种产产品品，，本本期期共共发发生生制制造造费费用用6000元元，，对对发发生生的的制制造造费费用用按按生生产产工工时时比比例例进进行行分分配配。。甲甲产产品品耗耗用用生生产产工工时时600小小时时，，乙乙产产品品400小小时时。。要要求求：：按按生生产产工工时时比比例例法法分分配配制制造造费费用用19制造费用用分配率率=制造造费用/生产工工时总数数=6000/1000=6元/小时甲产品应应当负担担的制造造费用=600X6=3600元乙产品应应当负担担的制造造费用=400X6=2400元第三部分分、作业成本本法(ABC)一、作业成本本法（ABC)---定义二、ABC成成本法的的基本概概念三、ABC成成本法案案例分析析作业成本本法（ActivityBasedCosting）），简称ABC法法1986年由哈哈佛商学学院库珀珀和卡普普兰教授授提出概概念以作业（活活动）为基础，，通过作业及作作用成本本的确认认、计量量，最终计算算产品成成本的新新型成本本管理方方法。。它和传统统成本计计算方法法不同，，从以产产出为中中心转移移到以作业为中心上上来，它通过对对所有与与产品相关联作作业活动动的追踪分分析，，为尽可可能消除除不可增值值作业，改进可可增值作作业及时时提供有有用信息息，从而而促使有关的损损失、浪浪费减少少到最低限度。作业成本本法（ABC)---定义作业消耗资源，成本对象象耗用作业；作业是成成本计算算的核心心，而产产品的成成本则是是制造和和传递产产品所需需全部作作业的成成本总和和。直接材料成本直接人工成本间接费用成本产品品直接人工小时时（成本动动因）直接追溯溯直接追溯传统成本本系统间接费用成本直接材料成本直接人工成本直接追溯溯直接追溯溯机器加工作业成本组装作业成本质量检查作业成本…机器小时（成本动因）零件数量（成本动因）检查次数（成本动因）产品品作业成本本系统传统成本本法的计计算结果果产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量10000200004000单位成本20730212623作业成本本法的计计算结果果

产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000启动准备20080002000质量控制84200168400168400产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400产量10000200004000单位成本181.44261.81390.85指标方面面(顺瓜摸藤藤)：1）制定定直接材材料的标准成本本和标准准数量；；2）制定直直接人工工的标准成本本和标准准人工小小时；3）制定定间接（（制造））费用的的标准成本。在措施方方面(顺藤摸瓜瓜)：1）严格的供供应商管管理：原原材料成成本控制制；2）标准化作作业：人人工成本本和间接接费用的的控制；；3）精益益生产体体系（LeanProduction)：全面面生产管管理控制制，包括括产品、、质量、、效率、、采购、、物流等等；4）VE价值工工程法：：新产品品开发的的成本控控制；5）日本本丰田汽汽车成本本控制。。顺瓜摸藤藤顺藤摸瓜瓜成本控制制思想=顺瓜瓜摸藤+顺藤摸摸瓜A产品B产品合计年产量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）间接制造费用（元）300000400000220000280000520000680000720000机械作业时间（小时）400030007000假定某企企业生产产A、B两种产产品，已已知A、、B产品品的机械械作业时时间分别别为4000小小时和3000小时，，直接材材料和直直接人工工在不同同产品上上发生的的金额如如下表。。假定制造造部门汇汇总的间间接制造造费用为为720000元。案例：传传统成本本计算传统成本本计算直接作业时间（小时）分配率（元／小时）分摊额（元）A产品4000102.857411429B产品3000102.857308571合计7000102.857720000传统成本本计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位总额单位直接材料直接人工间接制造费用300000400000411429150200206220000280000308571220280309制造成本合计1111429556808571809作业成本本计算作业成本本法计算算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位成本总额单位成本直接材料300000150220000220直接人工400000200280000280间接制造费用材料采购检查机械作业600001700001600003085804000017000012000040170120合计1090000545630000830车间的情情况第四部分分、认识识和消灭灭生产现现场的八八大浪费费一、什么么是浪费费？什么么是增值值？二、生产产现场的的八大浪浪费不增加价价值的活活动，是是浪费；；尽管是增增加价值值的活动动，所用用的资源源超过了了“绝对对最少””的界限限，也是是浪费。。—“顾客客”不愿愿付钱由由你去做做的任何何事情。。。物料从进进厂到出出厂，只只有不到到20%的的时间是是增值的的！什么是浪浪费？浪费----企企业每时时每刻都都在“烧烧钱”成本压缩缩提提高利利润让让企业业实实在在在赚到到钱最直接的的办法就就是减少少-------浪费!!浪费是指除了使产产品增值值所需的的材料，，设备和和人力资资源之绝绝对最小小量以外外的一切切东西，，顾客不愿意支付付的那部部分企业业活动，，包括两层层含义：：Waste1.过量量/过早早生产的的浪费表现形式式物流阻塞塞库存、在在制品增增加产品积压压造成不不良发生生资金回转转率低材料、零零件过早早取得影响计划划弹性及及生产系系统的适适应能力力制造过多多/过早早是浪费费只是提前前用掉了了费用（（材料费费、人工工费）而而已，并并无其它它好处会把等待待的浪费费隐藏起起来，掩掩盖稼动动不够的的问题会使制程程间积压压在制品品，制程程时间变变长，现现场工作作空间变变大会产生搬搬运、堆堆积的浪浪费使先进先先出的工工作产生生困难会造成库库存空间间的浪费费无法保证证可卖出出的产品品做了太太多，库存量过过大，资资金积压压越多。。表现形式式原材料、、零部件件半成品成品在制品辅助材料料已向供应应商订购购的在途途品已发货的的在途零零部件库存是万万恶的根根源产生不必必要的搬搬运、堆堆积、放放置、找找寻、防防护处理理等浪费费的动作作使先进先先出的作作业困难难损失利息息及管理理费用物品之价价值会减减低，变变成呆滞滞品占用厂房房、造成成多余的的工作场场所、仓仓库建设设投资的的浪费造成无形形的浪费费额外的搬搬运储存存成本造成先进进先出作作业困难难掩盖问题题，造成成假象2.库存存的浪费费表现形式式搬运距离离很远的的地方，，小批量量的运输输主副线中中的搬运运出入库次次数多的的搬运破损、刮刮痕的发发生搬运是一一种不产产生附加加价值的的动作；；物品移动动所需要要的空间间浪费；；时间的耗耗费；人力、工工具的占占用安全隐患3.搬运的浪浪费搬运的损失分分为物料的放放置、堆积、、移动、整理理等浪费。需要多余辅助助设备；生产用电、水水、油等能源源浪费；加工、管理工工时增加；额外处理人员员的增加，人人工损失；时间浪费、影影响产量完成成；辅助材料损失失……原本不必要的的工程或作业业被当成必要要,过分精确的加工或或者多于的加加工，造成不必要的的人工浪费。。因技术（设计计、加工）不不足造成加工工上的浪费4.不当加工工浪费人、零部件、、设备多余的的动作；如物品取放、、反转、对准准、作业步行多、、弯腰、转身身等不合理………作业时转身、、大幅度动作作；抬臂过高、过过低等。两手空空；单手空闲；作业动作停止止；动作太大；左右手交换；；移动中变换换“状态”；；不明技巧；伸背动作；重复/不必要要动作5.多余动作作的浪费现场不必要的的动作、不合理的动作作、无附加价值的的动作，及较较慢的动作造成的浪费。。培养在意动作作浪费的意识识。（调查各着着眼点）【着眼点1】作业中存在在的步行。（除去步行行）【着眼点2】手伸长在３０ｃｍ以上上的动作。（（３ｘ３＝９９）【着眼点3】把物品从下下向上抬的动动作。（违反牛顿顿法则）【着眼点4】扭动身体的的动作。（除去扭动动的动作）【着眼点5】旋转、翻转转物体的动作作。（迅速、迅迅速就是要眼眼观六路）【着眼点6】工作中存在在手交叉的动动作。（除去ｘ型动作）【着眼点7】指尖用力的的动作。（不要让神神经感到疲劳劳）【着眼点8】因孔・位置・方向不适而而产生疲劳的的动作。（定定位・不要调调整）【着眼点9】没有决定物物品和工具放放置位置的东东西。（定位）【着眼点10】临时安装、临时放置、、临时取出等等的动作。（（除去临时作作业）所谓10手6.等待的浪浪费等待人、设备备、材料、信信息。。。原因生产线的品种种切换；每天的工作量量变动很大；；劳逸不均；工位间由于不不平衡造成等等待的浪费；；机器设备故障障导致等待的的浪费；生产计划安排排不平衡导致致人机闲置；；因为缺料等导导致人和设备备等待的浪费费解决方法建立需求拉动动系统减少每批数量量推行快速换模模、转拉因断料、作业业不平衡、计计划不当、以以外等导致作作业者处于等等待状态。时间就是金钱钱等待不创造价价值7.不良品、、返工返修的的浪费第一次没有将将产品和工作作做好、做对对材料的损失；；设备、人员、、工时的损失失；额外的修复、、选别、追加加检查；额外的检查预预防人员；影响生产；降价处理；出货延误取消消定单；信誉下降；……工厂内产生不不良品，需要要进行处置的的时间、人力力、物力上的的浪费，以及及由此产生的相相关浪费。制造不良品所所损失的浪费费，越做损失失越大！材料不良、加加工不良、退退货、投诉、、返工返修、、报废、索赔赔等常见的管理浪浪费现象执行力差沟通不良协调不利的浪浪费闲置的浪费等待的浪费无序的浪费失职的浪费低效的浪费管理成本的浪浪费勾心斗角团队精神差，，士气低落8.管理的浪浪费程序分析是通通过调查分析现行物流过程或工作流程，改进流程中不经济、不均均衡、不合理理的现象，提高高工作效率的的一种研究方方法。工艺程序图流程程序图IE七大手法

剔除Eliminate●此项作业可否剔除;●此项作业可否消除掉●

可否减少工作环节;●

是否可以不必搬运●

是否可以减少作业人数;

合并Combine●几个作业可否同时进行;●几项作业可否合并进行●

工程分割是否恰当;●

工程之间负荷平衡度如何●检验工作能否合并重排Rearrange●作业顺序可否重排;●工作流程可否重排●

工厂布置可否调整;●

物流线路可否改变简化Simplify●有无更简单的替代方法;●工具可否改善●

可否机械化、自动化;●

全检可否改成抽检●

检验的量可否减少;●

可否缩短搬运距离或次数●

可否减少库存IE改善原则则－ECRS法法作业时间工序12345作业改善压缩缩作业时间工序12345分担转移作业时间工序12345加人（作业业分解）作业时间工序12345合并重排作业时间工序12345减人（分解消消除）作业时间工序12345减人（作业改善压缩缩）6ECRS法运运用图示简介介确认问题的5W1H法问题涉及的对象●何人发现了本次问题●谁也发现过同类问题Who问题的范围与趋势●本次问题涉及的范围●本次问题涉及的数量●估计涉及的范围数量How问题的性质和偏差程度●发现了什么问题和偏差●本次问题造成什么不良●什么是本次问题的模式What