如何成为一名出色的经理

职业经理人培训主训师：张文大唐电信科技股份有限公司二零零一年六月

经理人应具备的素质经理人应具备的基本观念与角色定位员工辅导技巧课程内容管理是建立在企业文化基础上12/31/20222管理是建立在企业文化基础上第一单元企业文化

--企业的灵魂、企业的软指令一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。——日本土光敏夫企业文化与价值观一群人如果具有共同的理想,共同的未来,共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法,那么所有这些共同点加起来就是文化.文化的核心就是价值观。价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。

什么是企业文化？什么是价值观？

企业文化与价值观价值观企业的目标企业的策略及规章企业文化与价值观价值观在企业中的作用你的工作价值观?1.

工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么?2.排出轻重顺序3.若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作?4.当上项事件发生时,如何才能留住我?5.重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。6.明确定义价值规则。7.与企业的价值观融合8.我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？第二单元

经理人应具备的素质德才兼备，先德后才，以德为重有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包容度；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，能团结一班人；

公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个人利益；有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；

个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感到放心，做事扎实靠得住；……。德才兼备，先德后才，以德为重辨证务实的思思想方法；对“三要素””的深刻理解解和运用；适应进而推动动公司发展的的知识结构和和自学能力；；悟性强，善于于总结与提高高；能够给下属以以指导；计划、组织、、监控、执行行等管理能力力；部门业务所需需的专业知识识、技能；与人沟通的能能力、时间管管理能力、财财务知识、法律意识和公公司规章的掌掌握；……德才兼备，先先德后才，以以德为重有责任感、勇勇于承担责任任；睿智、高瞻远远瞩；宽容大度、有有人格魅力；；关心下属工作作并为其发展展制定计划；；奖罚分明、一一碗水端平，，说到做到有有原则性；能调动和营造造良好的工作作氛围，真让让员工说话，，有人情味；高效率、有组组织协调能力力；有经验、能吃吃苦；······· 。员工心目中的的好经理1、不允许下下属提出负面面的问题；2、从不将自自己真实的想想法告诉下属属；3、从未在其其上级面前替替下属辩护；；4、觉得私底底下与下属交交往有损其权权威；5、下决心不不果断；6、对于意外外事件总是不不果断；7、不了解自自己的缺点；；8、否决较无无经验的下属属提出的新构构想；9、认为惩罚罚是最有效的的激励因素；；10、从来不不对下属说““谢谢”；11、还有……...。孤芳自傲的经经理第三单元经经理人的基基本观念与角角色定位1、经理首先先是人力资源源管理者2、经理是上上级决策的的的推进者3、员工的成成功是经理成成功的保证4、经理的素素质与风格决决定部门文化化基本观念经理的职责我是否够格当当经理？１、我的体力力有很大的极极限吗？２２、如果没有有问题发生我我是否出去发发现问题？３３、问题发发生时，我是是否碰巧在场场？

４、我我是否乐意与与人竞争？５５、我能够够自动将复杂杂的局势化繁繁为简而抓住住重点吗？６６、我能立立刻把每一件件事按照重要要性与急迫性性划分吗？７７、当我采采取一项决定定时，能预料料到所有的后后果吗？８８、人们相信信我会实践诺诺言吗？９９、我对利他他主义者怀疑疑吗？

１００、我能与人人有默契吗？？

１１、一一件90%由由我安排的事事，而让别人人去居功，我我能由由此得到满满足吗？１１２、我能听听人说话吗？？

１３、我我不生气时会会发脾气吗？？我生气时能能不发脾气吗吗？

１４、、我能忍受批批评吗？１１５、我懂得得分派工作与与推卸责任的的区别吗？经理的角色定定位与职责--经理人人与组织组织是结合平平凡的人做不不平凡的事----彼得得·杜拉拉克经理应主动担担起人际关系系、个人贡献献度、个人自自我发展、辅辅助上级等的的责任，这些些能使你在组组织内有效能能。同同时时应自问：““我能做什么么，真正对组组织有贡献？？我能从组织织获得什么，，学到什么？？”运运用组织织作为实现成成就的工具，，成为组织内内反应、调适适、效能的引引擎。主主动对对下属的成长长与发展负责责。组组织本身身应是成本中中心，唯有通通过有效的管管理者，才能能将其转换为为绩效中心。。经理的角色认认知辅佐篇篇如何有效辅佐佐上司经理应该是上上下级之间的的桥梁，是上上级决策的直直接推进者，替替员工解惑而而非与员工一一道抱怨。上级是经理的的资源，及时时的沟通即可可少在“黑暗暗”中摸索，又可可最大限度的的利用这一资资源、得到所需的支持。。所有的上司皆皆不相同，他他们有其个人人的习惯、喜喜好和工作模式式。因此，部部属必须“阅阅读”上司，，找出把事情做成成的最佳方法法。必须与上司沟沟通，避免给给他本来可以以事先预测的的危机，要体谅谅上司也需要要部属的支持持。经理的角色认认知共事篇篇如何与其他经经理共事不同专业的经经理人不要互互相看不起。。沟通不良通常常是关系不良良的表象。经理人受益的的格言：对我我是显而易见见的，其他人未必了了解，所以我我必须加以宣宣传，我必须避用专专业术语。主主动询问有哪哪些人在哪些事情上上依赖我？部门间有工作作需协调时，，尽量不要直直接找当事员工，而而应先找经理理。部门间的合作作性工作应沟沟通后再制定定计划，以得到更更好的配合。。经理的角色认认知激励篇篇如何有效协助助下属管理者最重要要和最首要的的任务是在协协助其部属得以以发挥，同时时能很好的表表现。经理要做的第第一件事，询询问其部属：：“公司和我要要做什么特别别的事以协助助你？公司和我做哪哪些事会妨碍碍你的工作？？”思考员工能做做哪些事，并并确实分配给给他们最能发挥长长处的工作。。再确认，他们们有工具、时时间、资源去去完成工作。经理的职责激励篇篇如何激励下属属--评价与与发展若专注于别人人的缺点，你你不可能与他他共事，这会伤害人际的的信赖关系，，应专注于他他人的优点。。用“你做的非非常好！”或或“这些都是是你提出的建建议和计划。””开始绩效面面谈，而且要要能说出好在在哪里，最后给给出建设性意意见。最后可以问：：“为使你的的长处得到更更大发挥，你你所应该和能做做的是什么？？”不要有偏见，，“高潜能””的人有可能能江郎才尽。。资质普通的人人，在所谓的的“天才”卖卖弄聪明时，，脚踏实地达到到目标。经理的职责激励篇篇如何有效协助助下属--生生涯咨询请勿空谈某人人20年后要要做什么，而而是就工作绩效给予予具体的指导导和建议。如如“你真的需要要这种经验，，我会帮你。。”帮助员工找到到更适合他发发挥特长的位位置。协助下属认识识自我、获取取必要的经验验。要当众表扬，，批评最好在在私下里。经理的职责管理者本身可可以改进的领领域1.管理者的的个人素质2.管理者的的管理风格3.管理者对对业务的精熟熟程度4.管理者对对员工的了解解5.进行科学学管理的方法法6.管理者与与员工的关系系7.除工作以以外的个人魅魅力管理者可以影影响部门的可可改进领域1.部门内的的组织气氛2.部门内的的人员配置3.部门内工工作的方式4.部门工作作的重点及先先后顺序5.部门与相相关部门的关关系6.部门的形形象7.部门占有有的资源管理者可以影影响的员工可可改进领域1.员工的工工作环境2.员工的被被认可的程度度3.员工的工工作技能4.员工的工工作方法及习习惯5.员工对待待工作的态度度6.员工的需需求被满足程程度7.员工的职职业发展与规规划8.员工之间间的配合程度度管理者角角色定定位管理者角角色定定位管理者六种角角色管理者角色转转变的困难与与原因管理者责任管理者职权分分解管理者分类与与技能要求规划者者一、规划部门门业务发展方方向二、确定或改改变部门职能能三、职能分解解与下属职责责确认四、确定下属属职位说明书书五、确定或改改进部门主要要工作流程六、确定或改改进部门工作作标准管理营运运者一、制定或修正部部门业务目标标二、制定工作作计划三、工作分配配与权限委任任四、工作检查查与控制五、绩效考核核与改善目标标制定沟通者者一、传递信息息向下：职能、、流程、标准准、目标、建建议等向上：计划、、总结、建议议等横向：业务进进度、工作项项目、配合方方式等二、保持或提提高工作标准准，达成目标标三、保持员工工工作士气四、保持沟通通渠道畅通、团队领领袖一、了解每一一部下，发挥挥每人的优势势二、促进组织织化，提高团团队能力三、激发员工工工作积极性性四、减少抱怨怨或不满、教练员员一、招聘合格格员工二、训练新员员工三、实施在岗岗培训四、培养接班班人五、辅导问题题员工六、辞退不合合格员工、角色转变困难难四原因一、能力差异异二、角色惯性性与角色惰性性三、成就感缺缺失与定位模模糊四、不知道道付出多大大代价骨干员工与与管理者的的区别技术专家心心态管理者心态态领导者心态态管理者直接接责任计划决策指挥控制推动检查管理者者领导导责任任对所负责区区域,所领领导下属,所涉及职职责,以及及其领导行行为所产生生的最终结结果负责。。职权分分解解直线指挥权权（工作决定定权、分配配权、检查查权、修正正权等）参谋建议权权（提案权、、人事任免免建议权、、奖惩建议议权等）技术技能人际技能概念技能管理能力层层级发展管理战略方向管理项目和变革管理业务绩效

管理下属管理人际关系管理自我管理技能提提升：有效管理能能力保证管理有技巧巧千千锤百炼炼

管理无无技巧重重在在做人员工辅导技技巧高中度低工作能力强强工作能力中中等至强工作能力弱弱至平平工作能力弱弱<<<工作意愿高高工作意愿不不定工作意愿低低工作意愿高高D4D3D2D1已发展————————————————————————————发展中工作的四个个阶段工作意愿高工作能力低低工作能力中等至强工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力强工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四个个阶段D1：工作能力力弱，工作作意愿高。一位处于D1发展阶段的的部属对所所负责的目目标或任务务致勃勃、、十分热衷，，但缺乏技技术和经验验。D2：工作能力力弱至平平平，工作意意愿低。一位处于D2发展阶段的的部属对所所负责的目目标或任务务通常已经经习得一些技技术，但由由于无法达达到预期的的成果，所所以常常感感到沮丧灰心、、工作意愿愿低落。意意愿降低是是很自然的的现象，但但在适当的领导导型态下，，部属可以以较快地度度过此一阶阶段。如果一位部部属开始的的时候已经经是能力弱弱而意愿也也低，那么么他的发展阶段段很有可能能是从D2起步。D3：工作能力力中等至强强，工作意意愿不定。一位处于D3发展阶段的的部属对所所负责的目目标或任务务已具有相相当好的技术术，但因信信心不足，，以致影响响到积极性性。积极性性之所以降低，有有时是与工工作相关的的因素造成成的，有时时则是与工工作无关的因素造造成的。D4：工作能力力强，工作作意愿高。一位处于D4发展阶段的的部属对所所负责的目目标或任务务得心应手手，他/她充满信心心而且很高高的积极性性。D1的需要·他对工作作热忱以及及他的可领领入的技能能被肯定·明确的目目标·知道“做做得好的工工作”是什什么样子，，它的标准准是什么·知道个人人工作表现现和成效的的资料是用用什么方法法被收集，，以及会给哪哪些人看·在这儿工工作的不成成文的规定定·任务和团团队组织的的相关资料料·实务训练练·行动计划划-有人对他说说明怎么做做、何时做做、跟谁一一起做·工作完成成的时限·工作的优优先顺序·规范、权权限及责任任·工作成果果经常得到到反馈D2的需要·明确的目目标·远景·经常得到到有关工作作成果的反反馈·有进步时时得到赞扬扬·有人告诉诉他/她不必害怕怕犯错误·知道某些些事为什么么要那样做做的理由·有机会讨讨论他/她所顾虑的的问题·参与制定定决策与解解决问题·鼓励D3的需要·一位平易易近人的良良师或教练练·有机会表表达他的顾顾虑·得到支持持与鼓励，，去发展解解决问题的的技巧·客观的眼眼光来评估估他/她的工作技技能，从而而建立信心心·高水准的的能力与表表现受到赞赞扬与与肯肯定·达成目标标的障碍被被清除D4的需要·变化与挑挑战·一位良师师型或同事事型的领导导者，而不不是一位老老板型的领导者·自己的贡贡献得到感感谢·自主及权权威·受信赖高支持行为低指导行为高高支持低指导行为支持

S3高指导高支持行为教练S2S4授权低支持低指导行为S1指令高指导低支持行为四个阶段的的管理型态1：指令型——高指导/低支持行为为领导者对部部属的角色色和目标给给予详尽的的指导，并并密切监督督部属的工作成效效，以便对对工作成果果给予经常常的反馈。。型态2：教练型——高指导/高支持行为为领导者对部部属解说工工作为什么么该这么做做，征求部部属的建议议，赞扬部属大致致上正确的的行为，同同时继续指指导部属去去完成任务务。型态3：支持型——高支持/低指导行为为领导者和部部属共同制制定决策，，领导者的的角色是推推动部属、、倾听、引发部属的的潜力，并并予以鼓励励和支持。。型态4：授权型——低支持/低指导行为为领导者提供供适当的资资源，并授授权部属去去独立作业业，完成任任务。指令型（S1）配合发展展阶段以（（D1）。指令型适合合低发展阶阶段。指令型的高高度指导行行为可以提提供部属完完成工作所所需的知识识，因此S1指令型的领领导型态对对D1部属的领导导效果非常常好。由于D1部属对动工工去做及学学习的意愿愿都很高，，所以他们们不需要太多的支支持行为。。教练型（S2）配合发展展阶段2（D2）教练型适合合低至中度度发展阶段段。D2部属需要S2教练型的领领导。不间间断的高度度指导可以以提高部属的工工作能力，，低落的工工作意愿则则可以在有有力的支持持之下得到改改善。支持型（S3）配合发展展阶段（D3）支持型适合合中至高度度发展阶段段。D3阶段的部属属信心不足足而工作意意愿起伏不不定，所以以提供高度支持行行为的S3领导型态会会令D3部属深深受受益。它可可以安抚D3不稳定的信信心，并克克服积极性性不足的问问题。由于这个阶段段的部属已已具备相当当的工作能能力，主管管不需提供供太多的指导导行为。授权型（S4）配合发展展阶段4（D4）授权型高度度发展阶段段。D4阶段的部属属工作能力力强，工作作意愿也高高，S4授权型的低低支持低指导导行为最切切合其用，，因为D4部属已经能能够有效地地独立执行任任务了。阶段式管理理的三项技技巧诊断—评估部属对对指导及支支持的需要要量（发展展阶段）弹性—灵活自在地地使用不同同的领导型型态建立伙伴关关系—在一起工作作时，领导导者和部属属对彼此的需要达成成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识建立伙伴关关系□把阶段式式管理模式式教给阶阶段段式管理并并不是你““对”部属属你的部属。。做什么，而而是你“和和”部属一一起做。□对主要的的责任范围围、目标好好的工作作成效起始始于清楚明明确及方针建立立共识。的的目标。。□对预期的的成效标准准建立共识识。部属需要知知道做得好好是什么样样子。□针对每一一个目标，，诊断部属属的阶段是针对对特定的目目标或任务务而言。阶段（（D1，D2，D3或D4）。□针对每一一个目标，，与部属共共同没没有“最好好”的领导导型态；一一切依约定定一个个适当的领领导型态——情情境境而定。部属可以以预期从从你那里里获得多多少的指导导和支持持。□在约定定的领导导型态下下进行后后续好好的的工作成成效是一一段旅程程，而步骤时，，要继续续保持沟沟通，当当不不是目目的地。。部属的发发展阶段段改变时时，领导导者的领导导型态也也要适时时调整。。这是一个个沟通的的时代，，而不是比比声音与与拳头的的时代透过沟通通冷战时期期结束了了；透过沟通通不流血的的民主达达到了；；透过沟通通人际的冲冲突能平平和的化化解。亲子不沟沟通，孩孩子变成成街头游游童！夫妻不沟沟通，双双人枕头头同床异异梦！朋友不沟沟通，鸡鸡同鸭讲讲关系疏疏松！师生不沟沟通，校校园悲剧剧层出不不穷！劳资不沟沟通，伙伙计员工工引起内内讧！同事不沟沟通，工工作学习习做无用用工！我们不沟沟通，大大好前程程自己葬葬送！结语谢谢大家家9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。22:39:5422:39:5422:3912/23/202210:39:54PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2222:39:5422:39Dec-2223-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。22:39:5422:39:5422:39Friday,December23,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2222:39:5422:39:54December23,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。23十二二月202210:39:54下下午22:39:5412月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2210:39下下午12月-2222:39December23,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/2322:39:5422:39:5423December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。10:39:54下下午午10:39下下午22:39:5412月月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。22:39:5422:39:5422:3912/23/202210:39:54PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2222:39:5422:39Dec-2223-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。22:39:5422:39:5422:39Friday,December23,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2222:39:5422:39:54December23,202214、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。23十十二二月月202210:39:54下下午午22:39:54