如何成为出色的主管

如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.主管扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划目标：什么何时何地计划：如何何人输出（职责）输入转换关联法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作工作风格测定管理者的角角色转换1.专才才——通通才2.依靠靠努力———依靠团团队建立工工作网络，，利用他他人的手去去实现组织织目标。3.善做做具体业务务工作——做管理、领领导工作作,反之花花较少的时时间做具体体业务工作作。4.对技技术性强的的职业———对管管理职业有有认同感。。主管的工作作风格工作风格的的测定:认认知自己的的行为倾向向,行为特特征,以及及改变工作中的不良良行为,创创造和谐的的工作环境境,提高工工作绩效.卢因的行为为模式:B=f(PE)P——个体变量，，个体特征征：气质、、性格、兴兴趣、能力力E——环境变量人的行为是是个体变量量和环境变变量共同作作用的结果果，在企业业内不同的个性性特征，在在不同的环环境下，会会产生不同同的工作行行为，即不同同的工作风风格，工作作风格是一一个人在工工作中的行行为表露。正正常环境的的工作行为为与压力环环境下的工工作行为是是不同的。主管的四种种工作风格格工作风格与与自我管理理、认知自我我，自我控控制，发展展优势，克克服缺点，，调节本人人的工作风格格，力求最最大的工作作绩效。2、认识本本人与他人人的工作风风格，便于于相互理解解，相互合合作。创造和谐的的工作气氛氛，同事间间扬长避短短，团队协协作。3、主管了了解部属的的工作风格格，便于工工作安排，，把合适的的人放到合适岗岗位。4、便于班班子组合搭搭配、优化化，单一任任务——同同质结构构上层管理———异质质结构时间管管理第一代时间间管理——备忘录录型特点：纸条条或备忘录录本，一方方面顺其自自然，一方方面追紧时时间安排。第二代时间间管理——事先规规划安排行行程特点：制定定合适的目目标与计划划，讲究效效率、明确确责任。第三代时间间管理——规划、、制定优先先顺序，、、操之在我我。特点：明确确价值观，，制定中、、长、短期期目标，将将每天的活活动排出优先顺序，有有详尽的计划划表、组织表表。第三代时间管管理最大的贡贡献是将目标标与计划置于于价值观之上上。第四代时间管管理注重单位时间间的价值，而而非单位时间间的效率（一二象限））超越时空（今今天要管理明明天的时间，，第二象限））以人为本的时时间观（人的的价值观统一一）系统的而非个个人的时间管管理案例分析析第一步将将各各项工作按其其价值的大小小一分为二，，1、2象限限为重要；3、4象限为为不重要。第二步根根据据各项工作的的完工期限，，远近分为1、4为急迫迫的；2、3为不急迫的的。重要重要，不急重重要，紧急紧急不重要，不急急不不重要，急四象限工作性性质分析案例分析第三步对对王王的工作定位位，并分析其其工作现状重要共进午餐，讨讨论促销会策策略1.5H与华金公司讨讨论定价3H商讨索赔案处处理1H中实公司的合合作意向书2H天际公司的货货未到问题?上级要求上报报三个月的业业绩报表2H周五业务会提提前1H不急急急阅读内部刊物物1H人事部明天要要上报新员工工试工期表现现打电话给12客户30分分钟结结果报报告聆听电话留言言10分钟完成文件归档档1H不重要案例分分析第四步问问题与措施第一象限:抓抓紧做;返返回第二象限限第二象限:重重点做;按按计划有步骤骤做;为明天天准备第三象限:不不花时间;少花时间;授权部下做做第四象限:平平衡好被支支配的事情;不被迷惑,争取自由返返回一、二象限第五步时时间价值=工作价值将各项限时间间合理的科学学配置，将会会遇到15项项阻力。15项浪费时时间的主要因因素控制1、电电话打打扰2、不不速之之客、、顺便便来访访3、信信息资资料不不全4、缺缺乏自自我约约束5、不不善于于拒绝绝计划1、试试图完完成过过多的的工作作或不不切实实际的的时间间预算算2、““消防防救火火”式式或““危机机型””管理理3、没没有目目标、、优先先次序序、每每日计计划4、搁搁置为为完成成的任任务信息传传递1、频频繁的的会议议2、信信息不不足、、或不不清、、或过过多决策优柔寡寡断或或拖延延组织1、混混淆职职责与与职权权2、办办公桌桌杂乱乱无章章指挥无效的的授权权人力0怎样处处理并并减少少工作作中的的“救救火””现象象（一一）方法一一科科学全全面做做计划划将易出出现的的问题题在计计划阶阶段做做出预预见，，分析析原因因，制制定对对策严格信信息管管理，，尽量量采取取预防防措施施，防防患于于未然然方法二二严严格格计划划控制制过程程明确计计划控控制电电（尤尤其是是关键键控制制点））设立立控制制检查查人检查计计划进进展情情况，，健全全各类类检查查信息息反馈馈表预测可可能发发生的的问题题，做做好必必要的的应急急计划划。怎样处处理并并减少少工作作中的的“救救火””现象象（二二）方法三三对对已已出现现的““救火火”问问题•及时时处理理，不不要拖拖延•及时时总结结，将将倒外外问题题转入入例内内管理理案例例分分析析第六步步系系统思思维面对变变化的的环境境应变变能力力要强强突突出第第二象象限管管理法法牢牢牢抓住住关系系企业业持续续发展展,价价值创创造的的大事事,上上下左左右系系统思思维步调调一致致上中中下下时间管管理理理论使使用范范围第一代代时间间管理理:备备忘忘录,适用用于小小作坊坊,小小店管管理,对突突发事事件无助第二代代时间间管理理:计计划划效率率手册册,但但与工工作价价值脱脱节第三代代时间间管理理：当当公司司进一一步扩扩大，，管理理范围围扩大大时，，价价值观的的问题题,步步调一一致的的问题题突出出了,所以以,必必须抓授授权、、抓规规划。。第四代代时间间管理理：公公司规规模进进一步步扩大大，环环境变变化更更为加加剧。。•靠靠远景景管理理：长长远规规划、、企业业文化化、员员工发发展•超超越时时空：：展望望将来来，可可持续续发展展。•人人本管管理：：学习习力、、团队队建设设•系系统思思维：：5项项修炼炼，学学习型型组织织案例例分分析析第七步步有有效效运用用工作作日程程管理理表•将每每天工工作内内容列列入此此表•分析析每项项工作作的性性质，，排出出优先先次序序•拟定定处理理对策策每日日工工作作时时间间记记录录日期时间间管管理理的的具具体体方方法法（（一））1、此此事花花多少少时间间取决决于该该项工工作的的重要要性该项工工作何何时完完工取决决于该该项工工作急急迫性性2、管管理今今天的的时间间运运用第第四代代时间间管理理，4象限限管理理法管理明明天的的时间间运运用第第二象象限大大石头头管理理法总结昨昨天的的时间间总总结经经验，，吸取取教训训，改改进措措施3、运运用时时间管管理表表记录录你的的时间间计算你你的时时间平衡你你的时时间分配你你的时时间时间间管管理理的的具具体体方方法法（二二）4、集集中时时间，，解决决第二二象限限的重重要事事项5、善善于运运用零零星时时间，，增加加时间间利用用效率率6、系系统管管理你你的时时间，，善于于用好好别人人的时时间7、以以人为为本使使用时时间，，主管管在““人的的管理理”上上要舍舍得花花时间8、充充分运运用现现代管管理工工具，，例如如电脑脑、信信息管管理系系统提提高时间利利用效效率组织织好好部部属属工作关关键键具具体体工工作作行行动动目目标标年年终奖励系系统职责结果标准目标计划控制评估发展系系统职务主主要目目标标SMART目标HRM分析目目标标标准准要要求求任任务务书考考评系系统职务••时间间管理理••绩效效管理理••考考评目目标说明••分主主次••绩绩效伙伙伴••考评评项目目•抓缓缓急••在在职辅辅导••考评评技术术•考评程程序援权人的管管理团团队队管理理目标标管管理理目标管管理是是根据据公司司的战战略规规划，，组织织目标标运用用系统统化的的管理理方式式，把把各项项管理理事务务展开开为：：有主主次的的、可可控的的、有有效和和高效效的管管理活活动，，激励励员工工，共共同参参予，，以实实现组组织和和个人人目标标，努努力工工作的的过程程。目标标管管理理的的作作用用借助助目目标标说说明明公公司司的的期期望望及及要要求求通过过目目标标分分解解使使各各级级人人员员负负起起责责任任目标标及及其其标标准准为为企企业业考考核核提提供供依依据据通过过目目标标管管理理使使上上下下级级建建立立绩绩效效伙伙伴伴关关系系有效效的的目目标标管管理理是是自自我我管管理理的的基基础础目标标管管理理有有助助于于把把握握企企业业的的命命运运，，保保持持长长期期和和短短期期利益益之之间间的的平平衡衡目标标的的内内容容目标标的的内内容容共同同价价值值态度度承承诺诺各负负其其责责注重重绩绩效效不断断发发展展企业业在在目目标标管管理理中中遇遇到到的的问问题题目标标难难以以确确定定标准准难难以以量量化化目标标难难以以长长期期化化目标标难难以以灵灵活活变变动动主管管的的影影响响度度目标标制制定定参参与与性性较较差差不同同层层次次对对目目标标的的理理解解差差异异目标标监监控控失失去去平平衡衡目标标管管理理的的特特点点一一一、、MBO注重重系系统统方方法法1、、长长目目标标与与短短目目标标；；大大目目标标与与小小目目标标相相互互支支持持。。2、、目目标标行行动动结结果果新新的的目目标标。。二、、MBO强调调员员工工参参与与鼓励励员员工工参参与与制制定定目目标标是是形形成成责责任任的的基基础础：：1、、部部下下既既了了解解组组织织的的目目标标，，有有参参与与制制定定目目标标。。2、、可可使使主主管管集集中中于于关关键键领领域域。。目标标管管理理的的特特点点二二三、、MBO强调调团团队队合合作作1、、任任何何目目标标的的实实现现均均需需依依靠靠团团队队合合作作。。2、、小小目目标标需需服服从从大大目目标标。。四、、MBO强调调结结果果1、、对对管管理理者者考考核核的的时时期期结结果果（（成成果果）），，而而不不是是““活活动动””本本身。。2、、MBO就是是要要不不断断将将目目标标对对准准结结果果，，通通过过及及时时检检查查反反馈馈来达达到到这这一一点点。。3、、结结果果往往往往是是有有““用用户户””所所决决定定的的。。目标标管管理理的的特特点点三三五、、MBO强调调目目标标的的激激励励作作用用1、、管管理理者者激激励励部部下下首首先先应应该该明明白白无无误误地地告告诉诉他他：：你对对他他的的期期望望和和要要求求。。2、、MBO强调调组组织织目目标标与与个个人人目目标标的的结结合合。。工作作目目标标的的类类型型一、、达达成成型型工工作作目目标标•重重点点分分析析在在什什么么条条件件下下才才能能达达成成目目标标。。二、、解解决决问问题题型型工工作作目目标标•重重点点是是找找出出问问题题的的真真正正原原因因————WHYWHYWHY。。三、、例例行行型型工工作作目目标标•重重点点：：设设定定有有效效的的规规程程、、规规范范、、标标准准时时管管理理例例行行型型工工作作的的重重点点目标标的的SMART要素素Specific（明确确的的））Measurable（可测测量量的的））Action-oriented（行动动导导向向的的））Realistic（务实实的的））Time-related（有时时间间表表的的））目标标SMART练习习2000年年在在管管理理人人员员培培训训方方面面要要加加大大力力度度希望望你你们们部部门门提提高高团团队队协协作作能能力力质量量不不合合格格率率，，必必须须降降低低到到1‰‰2000年年销销售售成成本本不不得得超超过过50万万元元你必须在半年年内减肥20磅目标标准的特特征•基于工作而而非人••可以达达到•为人所知••经过同同意确定•具体且可测测量••有时间限限制•付诸文字••标准可变变目标制订的步步骤公司总体目标标本单位的目标标阶段目标人员目标目标修正如何实施目标标管理（MBO）实施MBO使一个从总体体到具体的过过程：通过对对组织大目标标的分解，成成为一个易于于有效管理的的小目标。通通过有效和高高效的工作达达到预期的结结果。期间共共有六个步骤骤：（1）工作责责任（2）关关键结果（3）具体标标准（4）工作目标标（5）行动计计划（6）目标控制制制定计划工具具一一、决策树形形图树形图实在决决策中常用的的一种工具，，这里可用于于目标的分解解。一个大目标，，必须经过逐逐步分解，方方可制定出具具体的行动措措施，才能达达到预期结果果。运用决策树形形图对目标分分解，可根据据情况按项目目分解，到按按产品分解，，或按区域（（部门）分解解，也可按时时间进行第一一次分解，然然后再酌情进进行第二次，，或第三次分分解，直至分分解到能落实实到具体人，，采取具体行行动措施为止止。案例：3D公司下达上海海分公司2000年销售售额比去年增增长10%。。完成销售一一万台产品的的任务。上海分公司2000年销销售目标销售量1万台台A区2500台台缺口2500台D区1500台台C区2500台台B区3000台台甲客户乙客户丁客户缺口丙客户新增客

户10家加强

广告通路

强化产品系

列完完善训练销

售人人员广告

活动信函报纸

广告电视

广告第1次分解第2次分解1月………………12月何电视台何节目广告明星上海分公司2000年销销售目标行动步骤及标标准措施必备的资源可能的问题、、原因、措施施合作伙伴所负负的责任运用甘特图画画出总进度表表确定关键控制制点明确责任人编制支持计划划和预算计划划正式编写“目目标计划任务务书”甘特图（进度度表）目标名称目标检查进度度表目标名称网络计划划ABCDEGHJIKF作业开始结束CGHK为关键路线目标任务书目标名称：在在…...时时间（在…...条件下下），达到……...结果果。目标标准绩效管管理系系统统确立目标在在职辅导导年年终终评估发发展计计划教练(Coaching)Coaching指管理者利用用工作作为学学习的机会；；透过直接的讨讨论与引导；；以计划的方式式培养下属管管理能力的过过程。要点:(1)管理者者须以直接讨讨论及引导性性活动进行教教导。(2)预先计计划。(3)支队管管理能力的培培养,协助某某部属解决某某个特定的问问题或协助促促进工作的表表现.这里管管理能力包括括相关的知识识、技能和工工作态度。（4）直接运运用在工作上上的。（5）目的在在于协助学习习。部属绩效的冰冰山全貌部属绩效态度知识技能当前在职辅导导面临的问题题是:1、不知要履履行辅导职能能2、直接取代代部属，帮助助解决问题3、缺乏辅导导技能主管应扮演的的4种辅导角角色1、培训2、解决问题题3、导师4、职业辅导导主管的情景领领导法高辅导型指指导型沟通程度授权型命命令型低管管理程度高高部属成熟程度度辅导导策策略略（1）建立伙伙伴关系：培培养信任和理理解（2）激发承承诺：建立意意识和联盟（3）提供技技能：强化学学习（4）发扬坚坚持不懈：把把握机会（5）塑造环环境：建立一一个提倡辅导导的文化绩效伙伙伴伴绩效伙伴的最最终目的是最最大限度地提提高部属的绩绩效。这是一一个强调组织织内各阶层公公开对话的过过程，以便使使每个人都清清楚地知道什什么是绩效的的标准。设定期望目标标提供可行的观观察行行为辅导和反馈和和结果计划性性的的工作作教导导（1）确认学学习的需求（2）拟定教教导计划（3）执行教教导计划（4）运用教教导技巧（5）评估学学习成效以下八项活动动可用于完成成学习循环（1）正式工工作教导；（2）参加学学习课程；（3）自学、、阅读；（4）向他人人学习；（5）自我评评估；（6）计划下下的实践；（7）收集信信息、回顾过过去的经验；；（8）督导下下的练习、反反馈。辅导部属的步步骤一一、确认部部属学习需求求1、职务说明书2、年终评估结果果及日常工作作表现3、部属担任新职职务或新任务务的需要辅导部属属的步步骤二二、制定辅导导计划该计划包括：：1、确立辅导目标标和衡量标准准2、明确用何种方方式展开辅导导3、确定辅导日期期4、明确所需的资资源5、检查的日期和和责任人6、书写成正式的的辅导计划辅导部属的步步骤三三、执行辅导导计划上下级的绩效效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导导5、总结过去经验验2、参加学习课程程6、计划下的实践践3、自学、阅读7、督导下的联系系与反馈4、由他人学习取取经8、自我评价辅导部属的步步骤三常用的辅导技技巧制定辅导计划划的技巧正面指导的技技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技技能发问、倾听技技巧负面行为指导导技巧提高部属责任任心技巧辅导部属的步步骤四四、评估辅导导结果重点评估学习目标是否否已完成部属水平是否否已提高部属是否还需需进一步培训训部属反应如何何部属下一步的的发展需求是是什么职务分析的内内容工作输入工作转换特特征工作输出任职资格程程序序、技术、、办法？设备、环境境、人人机职能能分配？其它活活动、行行为、联系系？工作关联特特性责任、权利利；工作关关系；时限限；法律、规章章制度职务说明书书案例（一一）职务：发货员部门：货品收发部部门地点：仓库C大楼职务概况：：听仓库经理理指挥，根根据销售部部门地来的的发货委托托单据，将货品品发放客户户。和其他他发货员、、打包工一一起，徒手或靠电电动设备从从货架搬卸卸货品，打打包装箱，，以备卡车、火火车、空运运或邮递。。正确填写写和递送相相应的单据报表表，保存有有关记录文文件。教育程度：：高中毕业工作经历：：可有可无职务说明书书案例（二二）岗位责任：一、用70%的时时间干以下下的活：（1）从货货架上搬卸卸货品，打打包装箱；；（2）根根据运输单单位在货运运单上标明明的要求，，磅秤纸箱箱并贴上标标签；（3）协助送送货人装车车。二、用15%的工作作时间干以以下的活：：（1）填写写有关运获获得各种表表格（例如如装箱单、、发货单、、提货单等等）；（2）凭借键键控穿孔机机或理货单单，保存发发货记录；；（3）打打印五花八八门的表格格和标签；；（4）把把有关文件件整理归档档。职务说明书书案例（三三）岗位责任：三、剩余的的时间干以以下的活：：（1）开公公司的卡车车送货区邮邮局，偶尔尔也搞当地地的直接投投资；（2）协助助别人盘点点存货；（（3）为其其他的发货货员或收货货员核查货货品；（4）保持工工作场所清清洁，一切切井井有条条。管理状态：：听从仓库经经理指挥，，除非遇到到特殊问题题，要求独独立工作。。职务说明书书案例（四四）工作关系；与打包工工、仓库保保管员等密密切配合，，共同工作作。装车时与卡卡车司机联联系，有时时也和订销销部门的人人接触。工作设备：操纵提货货升降机，，电动运输输带、打包包机、电脑脑终端及打字机。。工作环境：：干净、明亮亮、有保暖暖设备。行行走自如，，攀登安全全，提货方便。。开门发货货时要自己己动手启门门。授权的的意意义•提高部属属的主观能能动性•本人生产产力可得到到延伸•部属可得得到发展机机会•对部属的的激励和信信任•可提高部部属的责任任心•可达到优优势互补•可使气氛氛和谐授权中存在在的问题（（一）简单放权1、一放就就乱，严重重失控2、自作主主张3、多考虑虑本部门利利益4、政出多多门，无统统一战略5、对公司司战略执行行无积极性性6、无行为为规范授权中存在在的问题（（二）直接控制1、一统即即死，效率率不高2、中高层层管理人员员无积极性性，被动执执行3、上有政政策，下游游对策4、领导忙忙得团团转转5、一人决决策风险系系数加大6、难以准准确把握市市场可以授授权权的的工作作日常工作及及需要专业业技术型工工作收集事实与与数据可以代表其其身份出席席的工作某些特定领领域中的决决定监管项目准备报告不可授授权的的工作作下达目标人事问题（（如激励、、保持士气气）解决部门间间的冲突发展及培养养部下任务的最终终职责维护纪律和和制度授权的流程程授权准备下达目标选择工作授授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估NO任务务指指标标说明任务内内容、细节节、完成期期限及所需需资源。说明你所期期望的成果果。允许部属自自行决定如如何完成这这项任务的的方法。确定部属已已了解任务务要求。进度度监监督督在部属进行行任务中，，不做任何何干涉。如果你同意意部属所设设定的成果果目标，则则应鼓励部部属按照他他们自己的的方法去进进行任务。。保持警觉，，留意可能能出错的迹迹象，但英英能容忍一一些轻微的的错误。随时准备提提供给部属属建议及鼓鼓励。鼓励非正式式的讨论。。与工作细节节保持距离离。成果评评估估任务结束时时，要检讨讨是否已达达成预期成成果。如果果是，应给给予适当的的赞赏，肯肯定他们的的努力。如如果未能达达成预期成成果，则应应检讨。你应确使每每一个有关关的成员都都能从经验验中学到教教训。千万万不要在你你的上司、、同事及众众人面前责责备你的部部属。你应应自行承担担责任。记记住，不管管你是授权权给何人去去做，你都都必须成败败权责。授权练练习（一一）哪些工作可可以授权1、这项工工作对完成成我今年主主要的目标标紧密相关关吗？•不是，则则可授权•是，酌情情考虑可授授权部分，，直至全部部。2、这项工工作可以交交给别人完完成吗？•如果部属属可以做好好，则可授授权，那么么我的个人人生产力得到延伸了了。•如果部属属做的不那那么好，我我也可边授授权边加强强辅导，这这样就给部属属一个机会会。授权权练练习习（二）3、这项工工作可以帮帮助部属发发展吗？•如果是是，则可授授权。这样样即可完成成任务，又又可使部属属得到发展，在在这项工作作中得到锻锻炼提高。。4、这项工工作是否是是反复出现现的工作？？•如果是是，则可列列入日常工工作，制定定规则、程程序，培训训部属去干。。5、这项工工作是否是是你最感兴兴趣的工作作？•如果是，，则你要忍忍痛割爱，，交给部属属做，确保保你的精力力集中到更重重要，但不不是你最有有兴趣的工工作中去。。授权练练习习（三））这项工作到到底授权给给谁1、该部属属能否胜任任？•若能胜任任，则可授授权•若一时还还不能，则则考虑此人人是否值得得培训•如果值得得培训，则则可具体安安排你的培培训事件和和辅导方式式2、、该该部部属属任任务务饱饱满满吗吗？？还还有有精精力力去去完完成成这这项项工工作作吗吗？？•若若有有精精力力，，则则可可授授权权给给他他。。3、该部属对对此是否有工工作热情，是是否自信？•若热情不够够，则考虑能能否激励其工工作能力•若自信不够够，则要给予予更多的信任任和支持有效解决问题题（一）主管经理面对对三大类问题题：1、发生型问问题2、改进型型问题3、设定定型问题传统解决问题题的方法1、问题对策（点））凭以往的经验验、知识加以以解决2、问题原原因对策（（线）针对问题，进进行分析，参参考以往经验验，定出解决决步骤与方案，加加以解决3、问题建建立模式依依靠团队力对策问题的类型原因导向目目标导向向昨天今今天明明天•发生型问题•••设定型问题••改进型问题•有效解决问题题（二）全面解决问题题方式现状分析（问问题定义——问题发掘掘——问题确确认）对照目标，确确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案案实施方案跟踪评价再防发生直方图图10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16频数不合格率XTu成型胚胎不合合格率

直方方图（未安装PC机前）N=150X=3.71%S=1.96%CP=1.06要因分析274N10022411其他9521325稀帘子8418838脱层6715062缺胶398888气泡累积百分比（%）累积废除数（条）废除数（条）项目外胎废付付品排排列图因果果图图环境工艺人震动大半制品存放条条件差控制水平差工艺动作不能能保证技术素质差违反工艺操作作责任性差成型质量手动频率检修量大角度开关使用用可选性差气压高低故障率高机械松动窗布胶性能差差窗布品种较杂杂设备原材料关联联图图人工艺成型质量设备故障率高可靠性差手动频率违反工艺操作作责任性差气压高低技术素质差90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工艺要求2）安装计算器3）采用静止刹车，减少成型鼓损坏4）下压锟采用主动式结构调试成型各套动作90年4月-6月1）编制更加合理的控制程序a.根据工艺编制合理的工艺段并解决前后工艺联接b.解决自动和手动转换安装新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一个编程器进行编程后自锁保证程序的正确性和安全性负责人、检查人执行日期对策措施目标要因项目序号90年5月-8月1）用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号2）严格控制机械间隙减少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低压分段控制2）用PC机来控制达到最佳工艺气压过高过低290年10月1）提高操作人员的素质2）加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力提高操作工调试人员水平人员素质1直方图图481216201.152.323..504.675.847.028.199.37频数不合格率XTu成型胚胎不合合格率

直方方图（安装PC机后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33绩效管理案例例A公司的绩效评评估1960年：：从外公司引引进评估和评评审方案1964年：：咨询评估方方案1970年：：行为设计、、审议及评估估方案——目目标管理绩效评评估绩效评估是现现代企业广泛泛运用的一种种开发人力潜潜能为中心的的科学管理模模式：首先他他采用科学的的方法队员公公所规定的职职责履行程度度、工作目标标完成情况进进行公正的评评定；其次将将评定结果与与分配、晋级级、人力选拔拔直接挂钩；；再次通过考考绩指导企业业培训计划和和下一步人力力资源开发计计划。绩效评评估是具有广广泛激励、导导向作用的人人力资源开发发和管理的一一项系统工程程。年终绩效评估估二大系统发展系统奖酬系统年终评估的新新理念不单是为了检检查过去，重重点是发展将将来上下级绩效伙伙伴、部属高高度责任心的的参与评估行为不是是评估人奖酬与发展二二大系统同时时并举评估是一个不不断进行的过过程绩效评估系统统本人准备工作总结上级准备考核表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字给出考评结果本人签字上下参与评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导因素评分描述评语项目分解评分360‘评分排队法绩效技能态度潜力评估过去发展将来公平奖酬开发潜力考评程序考评方法考评技术考评项目考评目的年终评估的项项目1.绩绩效2.态态度3.技技能绩效评估的意意义保证招聘到合合适的员工将合适的员工工放到合适的的岗位正确制定人力力资源规划正确制定员工工发展计划及时发现企业业及员工中的的问题实施奖酬的依依据合理进行人员员调整评估满足员工工需要评估促使员工工目标与企业业目标一致绩效评估中4种员工类型型安分型工作表现堕落型冲锋型贡献型工作贡献高高员工消极情绪绪分析消极情绪的表表现：出现大量违法法与不满情绪绪出现效率低，，人浮于事，，或消极怠工工的现象缺勤率增长、、懒散员工对工作缺缺乏兴趣、效效率低请病假人数增增多出现原因不明明的疲惫现象象人员流动增多多，常发生争争吵缺勤是衡量员员工积极性的的一项标准激励理理论人的行为的基基本活动过程程：内刺激需要动机机行为目目标外需要理理论马斯洛需求层层次理论：生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需需要赫茨泊格双因因素理论：人们的需要可可以产生两种种结果，一是是激励，二是是保健1.激励因素素：成就感、、认可、工作作本身、责任任感、晋升、、发展2.保健因素素：公司政策策——监督、、工作条件、、报酬、人际际关系、工作作安全感期望理论论个人的期望可可以激发出个个人向上的力力量激发力量=效效价*期望值值----左右右员工潜力的的发挥X、Y理论美国工业心理理学家麦克雷雷提出二重对对立的人性假假设观点：X理论1.一般人天天生厌恶工作作，尽可能逃逃避工作。2.大多数人人必须被逼迫迫、控制乃至至惩罚，才能能使他们努力力完成企业目目标。3.一般人宁宁肯被他人领领导，没有报报复，怕负责责任，要求安安全。Y理论1.人天生并并不厌恶工作作，且愿意寻寻求和承担责责任。2.人们能够够自我指挥和和自我控制。。3.人们有相相当的想象力力、智力和解解决组织问题题的创造力管理者影响的的二种结果1.积极的结结果赞扬、耐心、、关心、了解解需求并帮助助、给予自主主、授权、培培训、坦率交交流、沟通、、竞争、给予予责任、以身身作则、承诺诺、晋升、认认可、灵活的的工作安排、、物质奖励········2.消极的结结果缺少指导、目目标含糊、多多头领导、缺缺少鼓励、态态度粗暴、官官僚主义、少少训练、目标标冲突、少反反馈评估、不不公平·······激励的的金字字塔模模型价值观观责任型型激励励畏惧型型激励励练习三三、激激励机机制模模型价值型责任型畏惧型激励员工职职业发发展计计划、、工作作丰富富化、、工作作扩大大化，，让员员工首首创成成功，，看到到自己己的价价值，，工作作成就就感成成为目目标向向导，，个人人目标标与组组织目目标一一致，，自我我管理理，解解决问问题过过程中中不断断自我我激励励，不不断超超越自自我。。参与、、授权权、给给予信信任，，讲明明工作作意义义，让让部属属了解解目标标，制制定发发展计计划、、提供供工作作支持持，给给予承承诺，，让部部署制制定计计划，，上级级认可可，奖奖惩分分明，，给予予反馈馈，工工作自自创造造性。。严格考考核、、严格格规章章制度度，末末位淘淘汰制制，让让员工工了解解竞争争，目目标控控制、、黄牌牌警告告、限限期整整改西安杨杨森激激励机机制管理最最基本本的是是人，，如果果您能能激励励，发发挥人人的潜潜能，，就是是一个个成功功的重重点。。个人激激励、、团体体激励励、组组织激激励一一体化化的激激励模模式个人激激励：：鼓励励员工工具备备鹰的的勇敢敢和力力量。。团体激激励：：注意意培养养团体体意识识和合合作精精神。。团队内内成员员相互互沟通通、协协作、、战斗斗力强强。培养团团队意意识：：强化化培训训，树树立员员工团团队意意识；；通过开展展团队队活动动，增增强凝凝聚力力。组织激激励：：以组组织的的进取取和成成就影影响、、鼓舞舞员工工，注注重培培养员员工的的公司司整体观念念。运运用企企业精精神、、公司司的远远大目目标，，激励励员工工，宣宣传公公司信条、、使命命、目目标、、注重重培训训样杨杨森人人的意意志。。主管必必须建建立沟沟通管管道1、你你的部部属；；2、你你的上上司；；3、其其他部部门；；4、外外部机机构。。Jahair窗口我知知我我不知知你知知你不知知思考题题：1.最最理想想的Jahair窗口形形式是是怎样样的？？2.打打开““公开开区””窗窗口的的措施施有哪哪些？？求知区隐藏区盲区公开区沟通练练习一一：怎怎样与与上级级沟通通上级需需要（（部属属）部部属沟沟通行行为支持-------尽责责尤尤其其在上上级弱弱项处处予以以支持持执行指指令------成成多、、聆听听、询询问、、响应应了解部部属情情况------定定期工工作汇汇报，，自我我严格格管理理为领导导分忧忧------理解解上级级、敢敢挑重重担、、提出出建议议提供信信息------及及时给给予反反馈、、工作作汇报报、沟沟通信信息沟通练练习二二：怎怎样与与下属属沟通通部属需需要（（上级级）上上级沟沟通行行为关心------主主动询询问、、问候候、了了解需需要与与困难难支持------帮帮助解解决问问题、、给予予认可可、信信任，，给予予精神神、物物质帮助助指导------诱诱导、反馈馈、考核、、在职辅导导、培训理解------倾倾听、让部部属倾述重视------授授权、信任任、尊重、、认可得到指示------清楚的的指令、不不多头领导导、健全沟沟通渠道及时的反馈馈------定期期给部署工工作上的反反馈给予协调------沟通、、调解、解解决冲突沟通练习三三：怎样与与同级沟通通同级需要沟沟通通行为尊重------多多倾听对方方意见，重重视对方意意见，不背后议论合作------主主动提供信信息，沟通通本部属情情况帮助------给给予支持理解------宽宽容、豁达达练习：沟通通的三种自自我心理状状态运用PAC问题理论，，完成、转转换角色对对垒角色扮演售票小姐乘乘客甲乘乘客乙甲：小姐，，我初到此此地，人生生地不熟，，您能给我我介绍怎样样去3S公司的路吗吗？小姐：您可可先在此乘乘5路车，，在终点站站下车，再再换7路车车过3站下下车。再往往前走到第第二个十字字路口右拐拐，再走100米即即可。甲：如果乘乘出租车怎怎么才能最最节约时间间？小姐：乘出出租车可走走一号过江江隧道········乙：你们俩俩怎么谈不不完了！是是否在谈情情说爱！如如果是，则则请你们回回家去谈！！不要在此此耽误我们们时间！小姐：实在在对不起，，前面这位位先生因为为人生地不不熟，想我我询问怎么么走法，实实在抱歉，，如果耽误误了您的时时间，我与与前面这位位先生商量量一下，让让您先买票票怎么样？？乙：那就算算了，你们们快一点········个人沟通的的五种风格格别人方面的的有效性对待别人或或接受自我保护自我克制自我实现实现自我暴露自我高低高六种人际关关系利人利己损损人人利己损己利人损损人人不利己独善其身好好聚聚好散如何与上级级沟通你可以正当当地要求上上司：但但是你也应应该提供给给上司：提供你对事事情的看法法•分析清楚问问题的内容容提供更多的的信息•各种行动方方案以及你你的对复杂的问问题提供建建议选选择建建议指引适当的的方针•你选择该项项行动方案案的提供支援与与保护理理由及思考考经过•执行该项行行动方案的的预期结果，以及及应变计划划•工作的进度度报告成功球队的的特征著名橄榄球球队教授文文斯•隆巴迪指出出成功球队队的特征：：必须从基础础教起，每每个队员职职责明确、、球艺高超超懂得怎样与与别人配合合，从整体体出发打球球，决不能能出个人风风头，违反反纪律全队拧成一一股绳，相相互关心，，相互热爱爱，恪尽职职守成功团体的的特征目标明确责责任清楚畅畅所欲言共共同决策全体参与团团结协作团团队成功至至上衡量团队有有效性的标标准创造价值高工作质量量和效率高用户及员员工满意度度管理团队的的技能（一一）创造价值：：主动了解外外部用户、、内部用户户的需求，，并尽力使使之满意。。作为内部用用户主动能能够向你的的服务者反反馈你的需需求和期望望。建立畅通的的内外工作作网络。高工作质量量和效率：：团队成员之之间有效沟沟通，分享享经验。团队成员能能有效合作作，相互理理解，不断断提出新的的标准，不不断改进现现有工作流流程。主动寻找问问题，并能能有效解决决问题。成员之间相相互补充，，优势互补补管理团队的的技能（二二）高的满意度度：团队目标及及团队成员员的角色，，职责明确确，相互间间诚恳交流流信息。上下、左右右建立伙伴伴关系，相相互信任、、支持。成员之间能能运用双赢赢的方法有有效解决人人际间冲突突。每位成员主主动提供信信息并虚心心接受反馈馈。团队成员均均将团队工工作的责任任作为本人人的责任，，并参与团团队的重大大活动。建设成功功团队的的4个阶阶段（一一）一、适应应阶段建立有效效的组织织架构明确组织织目标、、方向和和成员的的角色加速成员员的角色色的认知知确立个人人目标，，并与组组织目标标一致建设成功功团队的的4个阶阶段（二二）二、不满满阶段健全内外外沟通网网络同理性沟沟通，掌掌握高超超的沟通通技巧学习如何何团队协协作，成成员间能能有效消消除人际际障碍组织成员员具有正正确处理理各种冲冲突的技技巧组织愿景景深入人人心建设成功功团队的的4个阶阶段（三三）三、适应应阶段建立相互互现任，，相互支支持，人人际宽容容的环境境Jahair窗口“公公开区””扩大，，成员间间相互给给予更多多的反馈馈培养高度度的责任任感，积积极承担担份内外外工作授权，决决策权力力下放建设成功功团队的的4个阶阶段（四四）四、生产产阶段成员间““互赖””、“双双赢”观观点深入入人心培养自信信，敢于于不断超超越自我我有效的团团体会议议，共同同参与管管理团队队事务集思广益益，善于于群策群群力，运运用有效效解决问问题的技技能，使使团体智智商大于于个人智智商团队建建设设练习习分组演练练模模拟甲甲级足球球队开赛赛前会议议你认为这这是一个个怎样的的会议会前多人人充分准准备、会会议目的的明确，，议程清清楚。开会时，，大家群群策群力力，士气气高涨，，气氛热热烈。各人队员员职责明明确，分分工不分分家，每每人责任任心极强强，为了了球队利利益，相相互支持持，不计计条条件，，例如：：后卫出出负责防防守外，，不主动动协助其其他队员员。强调整个个球队作作用，不不突出球球形，但但支持主主力队员员，发挥挥骨干作作用，甘甘做铺路路石。会上没有有顾虑，，敢于发发表不同同意见，，不相互互指责，，正确对对待不同同意见。。制定多种种方案，，以备不不测。赏罚分明明，容忍忍出错，，越困难难，越相相互鼓励励。队长鼓励励大家发发言，善善于总结结不同意意见，权权力因素素淡化。。球队开会会，充分分体现团团队的特特征，为为什