如何树立优秀主管形象

出色主管课程策划：万云峰：如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.主管扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划目标：什么何时何地计划：如何何人输出（职责）输入转换关联法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作工作风格测定管理者者的角角色转转换1.专专才才———通通才2.依依靠靠努力力———依依靠团团队建建立工工作网网络，，利利用他他人的的手去去实现现组织织目标标。3.善善做做具体体业务务工作作———做做管理理、领领导工工作作,反反之花花较少少的时时间做做具体体业务务工作作。4.对对技技术性性强的的职业业———对对管管理职职业有有认同同感。。主管的的工作作风格格工作风风格的的测定定:认认知自自己的的行为为倾向向,行行为特特征,以及及改变变工作中的的不良良行为为,创创造和和谐的的工作作环境境,提提高工工作绩绩效.卢因的的行为为模式式:()P———个体体变量量，个个体特特征：：气质质、性性格、、兴趣趣、能能力E———环境境变量量人的行行为是是个体体变量量和环环境变变量共共同作作用的的结果果，在在企业业内不同的的个性性特征征，在在不同同的环环境下下，会会产生生不同同的工工作行行为，即即不同同的工工作风风格，，工作作风格格是一一个人人在工工作中中的行行为表表露露。。正正常常环环境境的的工工作作行行为为与与压压力力环环境境下下的的工工作作行行为为是是不同同的的。。主管管的的四四种种工工作作风风格格工作作风风格格与与自自我我管管理理、认认知知自自我我，，自自我我控控制制，，发发展展优优势势，，克克服服缺缺点点，，调调节节本本人人的工工作作风风格格，，力力求求最最大大的的工工作作绩绩效效。。2、、认认识识本本人人与与他他人人的的工工作作风风格格，，便便于于相相互互理理解解，，相相互互合合作作。。创造造和和谐谐的的工工作作气气氛氛，，同同事事间间扬扬长长避避短短，，团团队队协协作作。。3、、主主管管了了解解部部属属的的工工作作风风格格，，便便于于工工作作安安排排，，把把合合适适的的人人放到到合合适适岗岗位位。。4、、便便于于班班子子组组合合搭搭配配、、优优化化，，单单一一任任务务————同同质质结结构构上层层管管理理————异异质质结结构构时间间管管理理第一一代代时时间间管管理理————备备忘忘录录型型特点点：：纸纸条条或或备备忘忘录录本本，，一一方方面面顺顺其其自自然然，，一一方方面面追追紧紧时时间间安排排。。第二二代代时时间间管管理理————事事先先规规划划安安排排行行程程特点点：：制制定定合合适适的的目目标标与与计计划划，，讲讲究究效效率率、、明明确确责责任任。。第三三代代时时间间管管理理————规规划划、、制制定定优优先先顺顺序序，，、、操操之之在在我我。。特点点：：明明确确价价值值观观，，制制定定中中、、长长、、短短期期目目标标，，将将每每天天的的活活动动排排出出优先先顺顺序序，，有有详详尽尽的的计计划划表表、、组组织织表表。。第三三代代时时间间管管理理最最大大的的贡贡献献是是将将目目标标与与计计划划置置于于价价值值观观之之上上。。第四四代代时时间间管管理理注重重单单位位时时间间的的价价值值，，而而非非单单位位时时间间的的效效率率（一一二二象象限限））超越越时时空空（（今今天天要要管管理理明明天天的的时时间间，，第第二二象象限限））以人人为为本本的的时时间间观观（（人人的的价价值值观观统统一一））系统统的的而而非非个个人人的的时时间间管管理理案例例分分析析第一一步步将将各各项项工工作作按按其其价价值值的的大大小小一一分分为为二二，，1、、2象象限限为为重重要要；；3、、4象象限限为为不不重重要要。。第二二步步根根据据各各项项工工作作的的完完工工期期限限，，远远近近分分为为1、、4为为急急迫迫的的；；2、、3为为不不急急迫迫的的。。重要要重要要，，不不急急重重要要，，紧紧急急紧急急不重重要要，，不不急急不不重重要要，，急急四象象限限工工作作性性质质分分析析案例例分分析析第三三步步对对王王的的工工作作定定位位，，并并分分析析其其工工作作现现状状重要要共进进午午餐餐，，讨讨论论促促销销会会策策略略1.5H与与华华金金公公司司讨讨论论定定价价3H商讨讨索索赔赔案案处处理理1H中中实实公公司司的的合合作作意意向向书书2H天际际公公司司的的货货未未到到问问题题?上级级要要求求上上报报三三个个月月的的业业绩绩报报表表2H周五五业业务务会会提提前前1H不急急急急阅读读内内部部刊刊物物1H人人事事部部明明天天要要上上报报新新员员工工试试工工期期表表现现打电电话话给给12客客户户30分分钟钟结结果果报报告告聆听听电电话话留留言言10分分钟钟完成成文文件件归归档档1H不重重要要案例例分分析析第四四步步问问题题与与措措施施第一一象象限限:抓抓紧紧做做;返返回回第第二二象象限限第二二象象限限:重重点点做做;按按计计划划有有步步骤骤做做;为为明明天天准准备备第三三象象限限:不不花花时时间间;少少花花时时间间;授授权权部部下下做做第四四象象限限:平平衡衡好好被被支支配配的的事事情情;不不被被迷迷惑惑,争争取取自自由由返返回回一一、、二二象限限第五五步步时时间间价价值值=工工作作价价值值将各各项项限限时时间间合合理理的的科科学学配配置置，，将将会会遇遇到到15项项阻阻力力。。15项项浪浪费费时时间间的的主主要要因因素素控制制1、、电电话话打打扰扰2、、不不速速之之客客、、顺顺便便来来访访3、、信信息息资资料料不不全全4、、缺缺乏乏自自我我约约束束5、、不不善善于于拒拒绝绝计划划1、、试试图图完完成成过过多多的的工工作作或或不不切切实实际际的的时时间间预预算算2、、““消消防防救救火火””式式或或““危危机机型型””管管理理3、、没没有有目目标标、、优优先先次次序序、、每每日日计计划划4、、搁搁置置为为完完成成的的任任务务信息息传传递递1、、频频繁繁的的会会议议2、、信信息息不不足足、、或或不不清清、、或或过过多多决策策优优柔柔寡寡断断或或拖拖延延组织织1、、混混淆淆职职责责与与职职权权2、、办办公公桌桌杂杂乱乱无无章章指挥挥无无效效的的授授权权人力力0怎样样处处理理并并减减少少工工作作中中的的““救救火火””现现象象（（一一））方法法一一科科学学全全面面做做计计划划将易易出出现现的的问问题题在在计计划划阶阶段段做做出出预预见见，，分分析析原原因因，，制制定定对对策策严格格信信息息管管理理，，尽尽量量采采取取预预防防措措施施，，防防患患于于未未然然方法法二二严严格格计计划划控控制制过过程程明确确计计划划控控制制电电（（尤尤其其是是关关键键控控制制点点））设设立立控控制制检检查查人人检查查计计划划进进展展情情况况，，健健全全各各类类检检查查信信息息反反馈馈表表预测测可可能能发发生生的的问问题题，，做做好好必必要要的的应应急急计计划划。。怎样样处处理理并并减减少少工工作作中中的的““救救火火””现现象象（（二二））方法法三三对对已已出出现现的的““救救火火””问问题题•及及时时处处理理，，不不要要拖拖延延•及及时时总总结结，，将将倒倒外外问问题题转转入入例例内内管管理理案例例分分析析第六六步步系系统统思思维维面对对变变化化的的环环境境应应变变能能力力要要强强突突出出第第二二象象限限管管理理法法牢牢牢牢抓抓住住关关系系企企业业持持续续发发展展,价价值值创创造造的的大大事事,上上下下左左右右系系统统思思维维步步调调一一致致上中中下下时间间管管理理理理论论使使用用范范围围第一一代代时时间间管管理理:备备忘忘录录,适适用用于于小小作作坊坊,小小店店管管理理,对对突突发发事事件件无助助第二二代代时时间间管管理理:计计划划效效率率手手册册,但但与与工工作作价价值值脱脱节节第三三代代时时间间管管理理：：当当公公司司进进一一步步扩扩大大，，管管理理范范围围扩扩大大时时，，价价值观观的的问问题题,步步调调一一致致的的问问题题突突出出了了,所所以以,必必须抓抓授授权权、、抓抓规规划划。。第四四代代时时间间管管理理：：公公司司规规模模进进一一步步扩扩大大，，环环境境变变化化更更为为加加剧剧。。•靠远远景管理理：长远远规划、、企业文文化、员员工发展展•超越越时空：：展望将将来，可可持续发发展。•人本本管理：：学习力力、团队队建设•系统统思维：：5项修修炼，学学习型组组织案例分分析析第七步有有效运运用工作作日程管管理表•将每天天工作内内容列入入此表•分析每每项工作作的性质质，排出出优先次次序•拟定处处理对策策每日工工作作时间间记记录日期时间管管理理的具具体体方法法（（一）1、此事事花多少少时间取决于于该项工工作的重重要性该项工作作何时完完工取取决于该该项工作作急迫性性2、管理理今天的的时间运用第第四代时时间管理理，4象象限管理理法管理明天天的时间间运用用第二象象限大石石头管理理法总结昨天天的时间间总结结经验，，吸取教教训，改改进措施施3、运用用时间管管理表记记录你的的时间计算你的的时间平衡你的的时间分配你的的时间时间管管理理的具具体体方法法（二二）4、集中中时间，，解决第第二象限限的重要要事项5、善于于运用零零星时间间，增加加时间利利用效率率6、系统统管理你你的时间间，善于于用好别别人的时时间7、以人人为本使使用时间间，主管管在“人人的管理理”上要要舍得花花时间8、充分分运用现现代管理理工具，，例如电电脑、信信息管理理系统提提高时间利用用效率组织好好部部属工作关关键具具体工工作行行动目目标年年终终奖励励系统职责结结果标标准目目标计计划控控制评评估发发展系统统职务主主要目目标目目标分析目目标标标准要要求任任务书书考考评评系统职务••时间间管理••绩绩效管理理••考评评目标说明••分主主次••绩绩效伙伴伴••考评评项目•抓缓急••在职辅辅导••考评技术术••考评程程序援权人的管理团团队队管理目标标管管理理目标管理是是根据公司司的战略规规划，组织织目标运用用系统化的的管理方式式，把各项项管理事务务展开为：：有主次的的、可控的的、有效和和高效的管管理活动，，激励员工工，共同参参予，以实实现组织和和个人目标标，努力工工作的过程程。目标管管理的的作用用借助目标说说明公司的的期望及要要求通过目标分分解使各级级人员负起起责任目标及其标标准为企业业考核提供供依据通过目标管管理使上下下级建立绩绩效伙伴关关系有效的目标标管理是自自我管理的的基础目标管理有有助于把握握企业的命命运，保持持长期和短短期利益之间的的平衡目标的的内容容目标的内容容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展企业在目标标管理中遇遇到的问题题目标难以以确定标准难以以量化目标难以以长期化目标难以以灵活变动动主管的影影响度目标制定定参与性较较差不同层次次对目标的的理解差异异目标监控控失去平衡衡目标管理的的特点一一、注重系系统方法1、长目标标与短目标标；大目标标与小目标标相互支持持。2、目标行动结结果新的的目标。二、强调调员工参与与鼓励员工参参与制定目目标是形成成责任的基基础：1、部下既既了解组织织的目标，，有参与制制定目标。。2、可使主主管集中于于关键领域域。目标管理的的特点二三、强调团团队合作1、任何目目标的实现现均需依靠靠团队合作作。2、小目标标需服从大大目标。四、强调调结果1、对管理理者考核的的时期结果果（成果）），而不是是“活动””本身。2、就是是要不断将将目标对准准结果，通通过及时检检查反馈来达到这一一点。3、结果往往往是有““用户”所所决定的。。目标管理的的特点三五、强调调目标的激激励作用1、管理者者激励部下下首先应该该明白无误误地告诉他他：你对他的期期望和要求求。2、强调调组织目标标与个人目目标的结合合。工作目目标标的的类型型一、达成型型工作目标标•重点分析析在什么条条件下才能能达成目标标。二、解决问问题型工作作目标•重点是找找出问题的的真正原因因——。。三、例行型型工作目标标•重点：设设定有效的的规程、规规范、标准准时管理例例行型工作作的重点目标的要素素（明确的））（可测量的的）（行动导向向的）（务实的））（有时间表表的）目标练习2000年年在管理人人员培训方方面要加大大力度希望你们部部门提高团团队协作能能力质量不合格格率，必须须降低到1‰2000年年销售成本本不得超过过50万元元你必须在半半年内减肥肥20磅目标标准的的特征•基于工作作而非人••可以达达到•为人所知知••经经过同意确确定•具体且可可测量••有时间间限制•付诸文字字••标准准可变目标制订的的步骤公司总体目目标本单位的目目标阶段目标人员目标目标修正如何实施目目标管理（（）实施使一个个从总体到到具体的过过程：通过过对组织大大目标的分分解，成为为一个易于于有效管理理的小目标标。通过有有效和高效效的工作达达到预期的的结果。期期间共有六六个步骤：：（1）工作作责任（（2）关关键结果（3）具体体标准（（4）工工作目标（5）行动动计划（（6）目目标控制制定计划工工具一一、决策树树形图树形图实在在决策中常常用的一种种工具，这这里可用于于目标的分分解。一个大目标标，必须经经过逐步分分解，方可可制定出具具体的行动动措施，才才能达到预预期结果。。运用决策树树形图对目目标分解，，可根据情情况按项目目分解，到到按产品分分解，或按按区域（部部门）分解解，也可按按时间进行行第一次分分解，然后后再酌情进进行第二次次，或第三三次分解，，直至分解解到能落实实到具体人人，采取具具体行动措措施为止。。案例：3D公司下达达上海分公公司2000年销售售额比去年年增长10%。完成成销售一万万台产品的的任务。上海分公司司2000年销售目目标销售量1万万台A区2500台缺口2500台D区1500台C区2500台B区3000台甲客户乙客户丁客户缺口丙客户新增客户户10家加强

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广告告第1次分解解第2次分解解1月………………12月何电视台何节目广告明星上海分公司司2000年销售目目标行动步骤及及标准措施施必备的资源源可能的问题题、原因、、措施合作伙伴所所负的责任任运用甘特图图画出总进进度表确定关键控控制点明确责任人人编制支持计计划和预算算计划正式编写““目标计划划任务书””甘特图（进进度表）目标名称目标检查进进度表目标名称网络计计划ABCDEGHJIKF作业开始结束为关键路线线目标任务书书目标名称：：在…...时间（（在…...条件下下），达到到…...结果。目标标准绩效管管理理系系统确立目标在在职辅导年年终评估发发展计计划教练()指管理者利利用工作作作为学习的的机会；透过直接的的讨论与引引导；以计划的方方式培养下下属管理能能力的过程程。要点:(1)管理理者须以直直接讨论及及引导性活活动进行教教导。(2)预先先计划。(3)支队队管理能力力的培养,协助某部部属解决某某个特定的的问题或协协助促进工工作的表现现.这里管管理能力包包括相关的的知识、技技能和工作作态度。（4）直接接运用在工工作上的。。（5）目的的在于协助助学习。部属绩效的的冰山全貌貌部属绩效态度知识技能当前在职辅辅导面临的的问题是:1、不知要要履行辅导导职能2、直接取取代部属，，帮助解决决问题3、缺乏辅辅导技能主管应扮演演的4种辅辅导角色1、培训2、解决问问题3、导师4、职业辅辅导主管的情景景领导法高辅导型指指导导型沟通程度授权型命命令型低管管理程程度高高部属成熟程程度辅导导策策略略（1）建立立伙伴关系系：培养信信任和理解解（2）激发发承诺：建建立意识和和联盟（3）提供供技能：强强化学习（4）发扬扬坚持不懈懈：把握机机会（5）塑造造环境：建建立一个提提倡辅导的的文化绩效效伙伴伴绩效伙伴的的最终目的的是最大限限度地提高高部属的绩绩效。这是是一个强调调组织内各各阶层公开开对话的过过程，以便便使每个人人都清楚地地知道什么么是绩效的的标准。设定期望目目标提供可行的的观观察行行为辅导和反馈馈和和结果计划划性的的工工作作教导导（1）确认认学习的需需求（2）拟定定教导计划划（3）执行行教导计划划（4）运用用教导技巧巧（5）评估估学习成效效以下八项活活动可用于于完成学习习循环（1）正式式工作教导导；（2）参加加学习课程程；（3）自学学、阅读；；（4）向他他人学习；；（5）自我我评估；（6）计划划下的实践践；（7）收集集信息、回回顾过去的的经验；（8）督导导下的练习习、反馈。。辅导部属的的步骤一一、确认认部属学习习需求1、职务说说明书2、年终评评估结果及及日常工作作表现3、部属担担任新职务务或新任务务的需要辅导部部属的的步骤骤二二、制定辅辅导计划该计划包包括：1、确立辅辅导目标和和衡量标准准2、明确用用何种方式式展开辅导导3、确定辅辅导日期4、明确所所需的资源源5、检查的的日期和责责任人6、书写成成正式的辅辅导计划辅导部属的的步骤三三、执行辅辅导计划上下级的的绩效伙伴伴关系8种辅辅导方式1、正式工工作辅导5、总结结过去经验验2、参加学学习课程6、计划划下的实践践3、自学、、阅读7、督导下下的联系与与反馈4、由他人人学习取经经8、自自我评价辅导部属的的步骤三常用的辅辅导技巧制定辅导计计划的技巧巧正面指导的的技巧反馈的技巧巧授权的技巧巧解决问题的的技能发问、倾听听技巧负面行为指指导技巧提高部属责责任心技巧巧辅导部属的的步骤四四、评估辅辅导结果重点评估估学习目标是是否已完成成部属水平是是否已提高高部属是否还还需进一步步培训部属反应如如何部属下一步步的发展需需求是什么么职务分析的的内容工作输入工工作作转换特征征工工作输输出任职资格程程序序、技术、、办法？设备、环境境、人人机职能能分配？其它活活动、行行为、联系系？工作关联联特性责任、权利利；工作关关系；时限限；法律、规章章制度职务说明书书案例（一一）职务：发货货员部门：货品品收发部门门地点：仓库库C大楼职务概况：：听仓库经经理指挥，，根据销售售部门地来来的发货委委托单据，将货品品发放客户户。和其他他发货员、、打包工一一起，徒手或靠电电动设备从从货架搬卸卸货品，打打包装箱，，以备卡车、火火车、空运运或邮递。。正确填写写和递送相相应的单据报表表，保存有有关记录文文件。教育程度：：高中毕业业工作经历：：可有可无无职务说明书书案例（二二）岗位责任：：一、用70%的时时间干以下下的活：（1）从货货架上搬卸卸货品，打打包装箱；；（2）根根据运输单单位在货运运单上标明明的要求，，磅秤纸箱箱并贴上标标签；（3）协助送送货人装车车。二、用15%的工作作时间干以以下的活：：（1）填写写有关运获获得各种表表格（例如如装箱单、、发货单、、提货单等等）；（2）凭借键键控穿孔机机或理货单单，保存发发货记录；；（3）打打印五花八八门的表格格和标签；；（4）把把有关文件件整理归档档。职务说明书书案例（三三）岗位责任：：三、剩余的的时间干以以下的活：：（1）开公公司的卡车车送货区邮邮局，偶尔尔也搞当地地的直接投投资；（2）协助助别人盘点点存货；（（3）为其其他的发货货员或收货货员核查货货品；（4）保持工工作场所清清洁，一切切井井有条条。管理状态：：听从仓库经经理指挥，，除非遇到到特殊问题题，要求独独立工作。。职务说明书书案例（四四）工作关系；；与打包工工、仓库保保管员等密密切配合，，共同工作作。装车时与卡卡车司机联联系，有时时也和订销销部门的人人接触。工作设备：：操纵提货货升降机，，电动运输输带、打包包机、电脑脑终端及打字机。。工作环境：：干净、明明亮、有保保暖设备。。行走自如如，攀登安安全，提货方便。。开门发货货时要自己己动手启门门。授权的的意意义•提高部属属的主观能能动性•本人生产产力可得到到延伸•部属可得得到发展机机会•对部属的的激励和信信任•可提高部部属的责任任心•可达到优优势互补•可使气氛氛和谐授权中存在在的问题（（一）简单放权1、一放就就乱，严重重失控2、自作主主张3、多考虑虑本部门利利益4、政出多多门，无统统一战略5、对公司司战略执行行无积极性性6、无行为为规范授权中存在在的问题（（二）直接控制1、一统即即死，效率率不高2、中高层层管理人员员无积极性性，被动执执行3、上有政政策，下游游对策4、领导忙忙得团团转转5、一人决决策风险系系数加大6、难以准准确把握市市场可以授授权权的的工作作日常工作及及需要专业业技术型工工作收集事实与与数据可以代表其身身份出席的工工作某些特定领域域中的决定监管项目准备报告不可授权权的工工作下达目标人事问题（如如激励、保持持士气）解决部门间的的冲突发展及培养部部下任务的最终职职责维护纪律和制制度授权的流程授权准备备下达目标选择工作授权权对象下达授权部属工作督导检查结果评估估任务指指标标说明任务内容容、细节、完完成期限及所所需资源。说明你所期望望的成果。允许部属自行行决定如何完完成这项任务务的方法。确定部属已了了解任务要求求。进度监监督督在部属进行任任务中，不做做任何干涉。。如果你同意部部属所设定的的成果目标，，则应鼓励部部属按照他们们自己的方法法去进行任务务。保持警觉，留留意可能出错错的迹象，但但英能容忍一一些轻微的错错误。随时准备提供供给部属建议议及鼓励。鼓励非正式的的讨论。与工作细节保保持距离。成果评评估任务结束时，，要检讨是否否已达成预期期成果。如果果是，应给予予适当的赞赏赏，肯定他们们的努力。如如果未能达成成预期成果，，则应检讨。。你应确使每一一个有关的成成员都能从经经验中学到教教训。千万不不要在你的上上司、同事及及众人面前责责备你的部属属。你应自行行承担责任。。记住，不管管你是授权给给何人去做，，你都必须成成败权责。授权练习习（一）哪些工作可以以授权1、这项工作作对完成我今今年主要的目目标紧密相关关吗？•不是，则可可授权•是，酌情考考虑可授权部部分，直至全全部。2、这项工作作可以交给别别人完成吗？？•如果部属可可以做好，则则可授权，那那么我的个人人生产力得到延伸了。。•如果部属做做的不那么好好，我也可边边授权边加强强辅导，这样就给部属一一个机会。授权练练习习（二））3、这项工作作可以帮助部部属发展吗？？•如果是，，则可授权。。这样即可完完成任务，又又可使部属得得到发展，在这这项工作中得得到锻炼提高高。4、这项工作作是否是反复复出现的工作作？•如果是，，则可列入日日常工作，制制定规则、程程序，培训部属去干。5、这项工作作是否是你最最感兴趣的工工作？•如果是，则则你要忍痛割割爱，交给部部属做，确保保你的精力集中到更重要要，但不是你你最有兴趣的的工作中去。。授权练练习（（三）这项工作到底底授权给谁1、该部属能能否胜任？•若能胜任，，则可授权•若一时还不不能，则考虑虑此人是否值值得培训•如果值得培培训，则可具具体安排你的的培训事件和和辅导方式2、该部属任任务饱满吗？？还有精力去去完成这项工工作吗？•若有精力，，则可授权给给他。3、该部属对对此是否有工工作热情，是是否自信？•若热情不够够，则考虑能能否激励其工工作能力•若自信不够够，则要给予予更多的信任任和支持有效解决问题题（一）主管经理面对对三大类问题题：1、发生型问问题2、改进型型问题3、设定定型问题传统解决问题题的方法1、问题对对策（点）凭以往的经验验、知识加以以解决2、问题原原因对策（（线）针对问题，进进行分析，参参考以往经验验，定出解决决步骤与方案，加加以解决3、问题建建立模式依依靠团队力对策问题的类型原因导向目目标导向向昨天今今天明明天•发生型问题题•••设设定型问题题••改进型问题题•有效解决问题题（二）全面解决问题题方式现状分析（问问题定义———问题发掘———问题确认认）对照目标，确确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案案实施方案跟踪评价再防发生直方图图10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16频数不合格率X成型胚胎不合合格率

直方方图（未安装机前前）150

3.71%1.96%1.06要因分析274N10022411其他9521325稀帘子8418838脱层6715062缺胶398888气泡累积百分比（%）累积废除数（条）废除数（条）项目外胎废付付品排排列图因果果图图环境工艺人震动大半制品存放条条件差控制水平差工艺动作不能能保证技术素质差违反工艺操作作责任性差成型质量手动频率检检修量量大角度开关使用用可选性差气气压压高低故障率高机机械松松动窗布胶性能差差窗布品种较杂杂设备原材料关联联图图人工艺成型质量设备故障率高可靠性差手动频率违反工艺操作作责任性差气压高低技术素质差90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工艺要求2）安装计算器3）采用静止刹车，减少成型鼓损坏4）下压锟采用主动式结构调试成型各套动作90年4月-6月1）编制更加合理的控制程序a.根据工艺编制合理的工艺段并解决前后工艺联接b.解决自动和手动转换安装新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一个编程器进行编程后自锁保证程序的正确性和安全性负责人、检查人执行日期对策措施目标要因项目序号90年5月-8月1）用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号2）严格控制机械间隙减少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低压分段控制2）用PC机来控制达到最佳工艺气压过高过低290年10月1）提高操作人员的素质2）加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力提高操作工调试人员水平人员素质1直方图图481216201.152.323..504.675.847.028.199.37频数不合格率X成型胚胎不合合格率

直方方图（安装机后））603.10%1.72%1.33绩效管理案例例A公司的绩效效评估1960年：：从外公司引引进评估和评评审方案1964年：：咨询评估方方案1970年：：行为设计、、审议及评估估方案——目目标管理绩效评评估绩效评估是现现代企业广泛泛运用的一种种开发人力潜潜能为中心的的科学管理模模式：首先他他采用科学的的方法队员公公所规定的职职责履行程度度、工作目标标完成情况进进行公正的评评定；其次将将评定结果与与分配、晋级级、人力选拔拔直接挂钩；；再次通过考考绩指导企业业培训计划和和下一步人力力资源开发计计划。绩效评评估是具有广广泛激励、导导向作用的人人力资源开发发和管理的一一项系统工程程。年终绩效评估估二大系统发展系统奖酬系统年终评估的新新理念不单是为了检检查过去，重重点是发展将将来上下级绩效伙伙伴、部属高高度责任心的的参与评估行为不是是评估人奖酬与发展二二大系统同时时并举评估是一个不不断进行的过过程绩效评估系统统本人准备工作总结上级准备考核表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字给出考评结果本人签字上下参与评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导因素评分描述评语项目分解评分360‘评分排队法绩效技能态度潜力评估过去发展将来公平奖酬开发潜力考评程序考评方法考评技术考评项目考评目的年终评估的项项目1.绩绩效2.态态度3.技技能绩效评估的意意义保证招聘到合合适的员工将合适的员工工放到合适的的岗位正确制定人力力资源规划正确制定员工工发展计划及时发现企业业及员工中的的问题实施奖酬的依依据合理进行人员员调整评估满足员工工需要评估促使员工工目标与企业业目标一致绩效评估中4种员工类型型安分型工作表现堕落型冲锋型贡献型工作贡献高高员工消极情绪绪分析消极情绪的表表现：出现大量违法法与不满情绪绪出现效率低，，人浮于事，，或消极怠工工的现象缺勤率增长、、懒散员工对工作缺缺乏兴趣、效效率低请病假人数增增多出现原因不明明的疲惫现象象人员流动增多多，常发生争争吵缺勤是衡量员员工积极性的的一项标准激励理理论人的行为的基基本活动过程程：内刺激需要动机行为为目标外需要理理论马斯洛需求层层次理论：生理需要安安全需要社社会需要尊尊重需要自自我实现需要要赫茨泊格双因因素理论：人们的需要可可以产生两种种结果，一是是激励，二是是保健1.激励因素素：成就感、、认可、工作作本身、责任任感、晋升、、发展2.保健因素素：公司政策策——监督、、工作条件、、报酬、人际际关系、工作作安全感期望理论论个人的期望可可以激发出个个人向上的力力量激发力量=效效价*期望值值左右员工潜潜力的发挥X、Y理理论美国工业心理理学家麦克雷雷提出二重对对立的人性假假设观点：X理论1.一般人天天生厌恶工作作，尽可能逃逃避工作。2.大多数人人必须被逼迫迫、控制乃至至惩罚，才能能使他们努力力完成企业目目标。3.一般人宁宁肯被他人领领导，没有报报复，怕负责责任，要求安安全。Y理论1.人天生并并不厌恶工作作，且愿意寻寻求和承担责责任。2.人们能够够自我指挥和和自我控制。。3.人们有相相当的想象力力、智力和解解决组织问题题的创造力管理者影响的的二种结果1.积极的结结果赞扬、耐心、、关心、了解解需求并帮助助、给予自主主、授权、培培训、坦率交交流、沟通、、竞争、给予予责任、以身身作则、承诺诺、晋升、认认可、灵活的的工作安排、、物质奖励········2.消极的结结果缺少指导、目目标含糊、多多头领导、缺缺少鼓励、态态度粗暴、官官僚主义、少少训练、目标标冲突、少反反馈评估、不不公平·······激励的金字塔塔模型价值观责任型激励畏惧型激励练习三、激励励机制模型价值型责任型畏惧型激励员工职业发展展计划、工作作丰富化、工工作扩大化，，让员工首创创成功，看到到自己的价值值，工作成就就感成为目标标向导，个人人目标与组织织目标一致，，自我管理，，解决问题过过程中不断自自我激励，不不断超越自我我。参与、授权、、给予信任，，讲明工作意意义，让部属属了解目标，，制定发展计计划、提供工工作支持，给给予承诺，让让部署制定计计划，上级认认可，奖惩分分明，给予反反馈，工作自自创造性。严格考核、严严格规章制度度，末位淘汰汰制，让员工工了解竞争，，目标控制、、黄牌警告、、限期整改西安杨森激励励机制管理最基本的的是人，如果果您能激励，，发挥人的潜潜能，就是一一个成功的重重点。个人激励、团团体激励、组组织激励一体体化的激励模模式个人激励：鼓鼓励员工具备备鹰的勇敢和和力量。团体激励：注注意培养团体体意识和合作作精神。团队内成员相相互沟通、协协作、战斗力力强。培养团队意识识：强化培训训，树立员工工团队意识；；通过开展团队活活动，增强凝凝聚力。组织激励：以以组织的进取取和成就影响响、鼓舞员工工，注重培养养员工的公司司整体观念。运用用企业精神、、公司的远大大目标，激励励员工，宣传传公司信条、使命、、目标、注重重培训样杨森森人的意志。。主管必须建立立沟通管道1、你的部属属；2、你的上司司；3、其他部门门；4、外部机构构。窗口我知我我不知你知你不知思考题：1.最理想的的窗口形式是是怎样的？2.打开“公公开区”窗窗口的措施有有哪些？求知区隐藏区盲区公开区沟通练习一：：怎样与上级级沟通上级需要（部部属）部部属属沟通行为支持尽责尤尤其在上级弱弱项处予以支支持执行指令成多多、聆听、询询问、响应了解部属情况况定期工作汇汇报，自我严严格管理为领导分忧理理解上级、敢敢挑重担、提提出建议提供信息及时时给予反馈、、工作汇报、、沟通信息沟通练习二：：怎样与下属属沟通部属需要（上上级）上上级沟通通行为关心主动询问问、问候、了了解需要与困困难支持帮助解决决问题、给予予认可、信任任，给予精神神、物质帮助指导诱导、反反馈、考核、、在职辅导、、培训理解倾听、让让部属倾述重视授权、信信任、尊重、、认可得到指示清楚楚的指令、不不多头领导、、健全沟通渠渠道及时的反馈定定期给部署工工作上的反馈馈给予协调沟通通、调解、解解决冲突沟通练习三：：怎样与同级级沟通同级需要沟沟通行为尊重多倾听对对方意见，重重视对方意见见，不背后议论合作主动提供供信息，沟通通本部属情况况帮助给予支持持理解宽容、豁豁达练习：沟通的的三种自我心心理状态运用问题理论论，完成、转转换角色对垒垒角色扮演售售票小小姐乘乘客甲乘乘客乙甲：小姐，我我初到此地，，人生地不熟熟，您能给我我介绍怎样去去3S公司的的路吗？小姐：您可先先在此乘5路路车，在终点点站下车，再再换7路车过过3站下车。。再往前走到到第二个十字字路口右拐，，再走100米即可。甲：如果乘出出租车怎么才才能最节约时时间？小姐：乘出租租车可走一号号过江隧道········乙：你们俩怎怎么谈不完了了！是否在谈谈情说爱！如如果是，则请请你们回家去去谈！不要在在此耽误我们们时间！小姐：实在对对不起，前面面这位先生因因为人生地不不熟，想我询询问怎么走法法，实在抱歉歉，如果耽误误了您的时间间，我与前面面这位先生商商量一下，让让您先买票怎怎么样？乙：那就算了了，你们快一一点·······个人沟通的五五种风格别人方面的有有效性对待别人或接接受自我保护自我克制自我实现实现自我暴露自我高低高六种人际关系系利人利己损损人利利己损己利人损损人不不利己独善其身好好聚好好散如何与上级沟沟通你可以正当地地要求上司：：但但是你也应应该提供给上上司：提供你对事情情的看法••分析清楚楚问题的内容容提供更多的信信息••各种行行动方案以及及你的对复杂的问题题提供建议选选择建议指引适当的方方针••你选择择该项行动方方案的提供支援与保保护理理由及思考考经过•执行该项行行动方案的预预期结果，以及应应变计划•工作的进度度报告成功球队的特特征著名橄榄球队队教授文斯••隆巴迪指出出成功球队的的特征：必须从基础教教起，每个队队员职责明确确、球艺高超超懂得怎样与别别人配合，从从整体出发打打球，决不能能出个人风头头，违反纪律律全队拧成一股股绳，相互关关心，相互热热爱，恪尽职职守成功功团团体体的的特特征征目标标明明确确责责任任清清楚楚畅畅所所欲欲言言共共同同决决策策全体体参参与与团团结结协协作作团团队队成成功功至至上上衡量量团团队队有有效效性性的的标标准准创造造价价值值高工工作作质质量量和和效效率率高用用户户及及员员工工满满意意度度管理理团团队队的的技技能能（（一一））创造造价价值值：：主动动了了解解外外部部用用户户、、内内部部用用户户的的需需求求，，并并尽尽力力使使之之满满意意。。作为为内内部部用用户户主主动动能能够够向向你你的的服服务务者者反反馈馈你你的的需需求求和和期期望望。。建立立畅畅通通的的内内外外工工作作网网络络。。高工工作作质质量量和和效效率率：：团队队成成员员之之间间有有效效沟沟通通，，分分享享经经验验。。团队队成成员员能能有有效效合合作作，，相相互互理理解解，，不不断断提提出出新新的的标标准准，，不不断断改改进进现现有有工工作作流流程程。。主动动寻寻找找问问题题，，并并能能有有效效解解决决问问题题。。成员员之之间间相相互互补补充充，，优优势势互互补补管理理团团队队的的技技能能（（二二））高的的满满意意度度：：团队队目目标标及及团团队队成成员员的的角角色色，，职职责责明明确确，，相相互互间间诚诚恳恳交交流流信信息息。。上下下、、左左右右建建立立伙伙伴伴关关系系，，相相互互信信任任、、支支持持。。成员员之之间间能能运运用用双双赢赢的的方方法法有有效效解解决决人人际际间间冲冲突突。。每位位成成员员主主动动提提供供信信息息并并虚虚心心接接受受反反馈馈。。团队队成成员员均均将将团团队队工工作作的的责责任任作作为为本本人人的的责责任任，，并并参参与与团团队队的的重重大大活活动动。。建设设成成功功团团队队的的4个个阶阶段段（（一一））一、、适适应应阶阶段段建立立有有效效的的组组织织架架构构明确确组组织织目目标标、、方方向向和和成成员员的的角角色色加速速成成员员的的角角色色的的认认知知确立立个个人人目目标标，，并并与与组组织织目目标标一一致致建设设成成功功团团队队的的4个个阶阶段段（（二二））二、、不不满满阶阶段段健全全内内外外沟沟通通网网络络同理理性性沟沟通通，，掌掌握握高高超超的的沟沟通通技技巧巧学习习如如何何团团队队协协作作，，成成员员间间能能有有效效消消除除人人际际障障碍碍组织织成成员员具具有有正正确确处处理理各各种种冲冲突突的的技技巧巧组织织愿愿景景深深入入人人心心建设设成成功功团团队队的的4个个阶阶段段（（三三））三、、适适应应阶阶段段建立立相相互互现现任任，，相相互互支支持持，，人人际际宽宽容容的的环环境境窗口口““公公开开区区””扩扩大大，，成成员员间间相相互互给给予予更更多多的的反反馈馈培养养高高度度的的责责任任感感，，积积极极承承担担份份内内外外工工作作授权权，，决决策策权权力力下下放放建设设成成功功团团队队的的4个个阶阶段段（（四四））四、、生生产产阶阶段段成员员间间““互互赖赖””、、““双双赢赢””观观点点深深入入人人心心培养自信信，敢于于不断超超越自我我有效的团团体会议议，共同同参与管管理团队队事务集思广益益，善于于群策群群力，运运用有效效解决问问题的技技能，使使团体智智商大于于个人智智商团队建建设设练习习分组演练练模模拟甲甲级足球球队开赛赛前会议议你认为这这是一个个怎样的的会议会前多人人充分准准备、会会议目的的明确，，议程清清楚。开会时，，大家群群策群力力，士气气高涨，，气氛热热烈。各人队员员职责明明确，分分工不分分家，每每人责任任心极强强，为了了球队利利益，相相互支持持，不计计条条件，，例如：：后卫出出负责防防守外，，不主动动协助其其他队员员。强调整个个球队作作用，不不突出球球形，但但支持主主力队员员，发挥挥骨干作作用，甘甘做铺路路石。会上没有有顾虑，，敢于发发表不同同意见，，不相互互指责，，正确对对待不同同意见。。制定多种种方案，，以备不不测。赏罚分明明，容