如何打造高绩效的研发团队讲座

华成研发咨询系列课程之RDM019如何打造高绩效的研发团队

——研发人员选、育、用、留之道研发管理推荐读物和网站课程中用到的缩略语PAC：ProductApproveCommittee 产品审批委员会PDT：ProductDevelopmentTeam 产品开发团队PM：Product（Project）Manager 产品（项目）经理FM：FunctionManager 职能部门经理NPD：NewProductDevelopment 新产品开发管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成产品开发DCP：DecisionControlPoint 决策评审点TR：TechnicalReview 技术评审点PBC：PersonalBusinessCommitment 个人绩效承诺KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指标PIP：PersonalImprovementPlan 个人绩效改进计划课程目录2.如何构建高绩效研发团队1.案例分析3.如何选对研发人员7.总结4.如何培养研发人员0.公司及培训课程介绍5.如何用好研发人员6.如何留住研发人员华成研发咨询公司简介华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念：专业、务实、创新。自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。华成对企业核心价值链的理解课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系PromotingInnovation1天RDM002技术创新与产品创新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研发战略管理StrategyManagementinR&D1天研发主管能力建设的快车道RDM004从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的产品经理－－产品经理的野蛮成长SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研发项目管理――工具与模板实务培训R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009软件项目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010产品需求分析与需求管理Productdemandanalysisanddemandmanagement2天RDM011产品测试管理ProductTesting2天RDM012产品中试管理－－从样品到量产ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研发质量管理－－保证产品质量的6个根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务CMM/CMMITraining2天课程清单单（三））类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM015研发多项目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设CommonBuildingBlock2天RDM017研发知识产权管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研发财经与成本管理FinanceandCostManagement2天研发团队建设及人员管理宝典RDM019如何打造高效的研发团队－－研发人员选、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研发人员的考核与激励R&DPerformanceManagement2天RDM021研发人员职业素养――如何成为人见人爱的研发人员R&DExcellentEmployee2天课程清单单（四））类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理――产品战略与路标规划管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新产品的上市与营销管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003产品售前支持与管ProductPre-SaleManagement2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002产品数据管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研发管理信息化――青铜器RDM研讨会R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天我们的观观点研发人员员的选、、育、用用、留不不仅仅是是人力资资源部门门的事情情，更应应该是各各级研发发管理者者的职责责。各研发部部门的经经理有责责任记录录、指导导、支持持、激励励与合理理评价下下属人员员的工作作，对下下属成长长的负责责。各级研发发经理是是高绩效效研发团团队打造造的责任任中心，，因为您您是带兵兵打仗的的将军！！单元一、、案例分分析经济全球球化带来来的冲击击他们怎么么啦？夏普、索索尼接连连爆出百百亿巨亏亏，日系系巨头陷陷入苦战战132年的柯达达走上末末路，宣宣布破产产诺基亚第第四财季季净亏损损14亿美元，，危机四四伏风景这边边独好！！2012苹果第第一财财季营营收为为463.33亿美元元；净净利润润为130.64亿美元元，苹苹果现现金余余额976亿美元元Facebook估值为为1000亿美元元一个高高绩效效的、、适应应环境境变化化的、、创新新的研研发团团队是是巨变变时代代企业业生存存之本本2012年2月的资资讯硅谷薪薪酬排排名前前10的公司司名次公司员工平均年薪（美元）名次公司员工平均年薪（美元）1Facebook110,6866甲骨文99,3492思科105,6207Nvidia96,0653苹果103,7758eBay90,8944谷歌103,2119PayPal89,6225雅虎102,64310惠普87,532哪些公公司能能在未未来岁岁月中中兴旺旺发达达？协作精精神以顾客客为中中心主动性性创新精精神全面评评估企企业优优秀业业绩唯一因素：：“公司吸吸引，，激励励和留留住人才的能力力”公司面面临创创新时时代研研发人人才的的挑战战？是那些些视创新，，科技技人才才高于一一切的的公司司。案例分分析各小组组研讨讨公司司目前前在高高绩效效研发发团队队构建建方面面存在在的主主要问问题有有哪些些，总总结5-6条，选选派一一名代代表分分享讨讨论成成果！！单元二二、如如何构构建高高绩效效的研研发团团队研发人人员的的特点点逻辑思思维能力强强独立贡贡献者者居多多技术导导向性性明显显流动意意向明明显工作过过程难难以衡衡量绩效差差距巨巨大不愿意意表达达自己己的真真实想想法研发人人员的的冰山山素质质模型型社会角角色、、价值值观自我形形象品质动机技能知知识研发人人员的的常规规素质质要求求成就导导向演绎思思维归纳思思维服务精精神培养人人才坚韧性性每一种种素质质均有有可衡衡量的的行为为表现现（一一般可可分几几个等等级））灵活性性影响能能力学习能能力主动性性诚实正正直人际理理解能能力组织意意识献身精精神关系建建立自信领导能能力合作精精神案例：：思维维能力力的评评价等等级不能准确而而周密密的考考虑事事物发发生的的原因因，或或者不能根据已已有的的经验验或知知识对对当前前所面面临的的问题题做出出正确确的判判断；；将一个个复杂杂的问问题分为多多个部部分，，使之之容易易把握握，根据经经验和和常识识迅速速发现现问题题的实实质；；发现事事物的的多种可可能的的原因因和行行为的的不同同后果果，或或找出出复杂杂事物物之间间的联联系；；恰当的的运用用已有有的概概念、、方法法和技技术等等多种种手段段找出作作有效效的解解决问问题的的方法法；案例分分析针对研研发人人员的的这些些特点点，大大家讨讨论研研发人人员的的基本本素质质要求求，总总结5-6条；针对以以上的的素质质要求求，思思考如如何帮帮助研研发人人员培培养这这种素素质，，总结结5-6条；每个小小组选选派一一名代代表上上台发发表。。优秀研研发人人员的的素质质要求求思维能能力成就导导向团队合合作学习能能力坚韧性性主动性性研发人人员的的素质质与工工作业业绩的的关系系成就导导向主动性性完成任任务达成业业绩结果思维能能力学习能能力团队合合作坚韧性性支持性性素质质动力性性素质质认知性性素质质看看我我们处处在哪哪些组组织中中?一个公公司一个业业务部部门一个研研究部部一个产产品组组一个属属于资资源部部门的的项目目组一个属属于产产品线线的项项目组组一个攻攻关小小组一个临临时任任务组组团队概概念Together,weEveryoneAchieveMore!--Team--在一起起，我我们每每个人人都比比以前前获得得更多多！1+1>2团队的的定义义“团队队就是是由少少数有有互补技技能、愿意意为了了共同的的目的的、业业绩目目标和和方法法而相相互承承担责责任的人们们组成成的群群体””研发团团队的的基本本要素素人数不多（2-25人，，6-8人人最佳佳）互补的技能能需要界界定角角色、、人员员甄选选共同的目标标共同的的愿景景、需需要、、计划划与责责任共同的的工作方方法需要方方法与与规范范、沟沟通、、交流流和培培训相互依依赖并并共同承承担责责任需要合合理分分工、、各司司其职职我处在在这样样的组组织中中吗？？优秀的的研发发团队队应该该具备备哪些些特质质？优秀团团队的的特质质自主性性思考性性协作性性高绩效效研发发团队队应该该具备备的特特点沟通良良好协调并并行工工作高效决决策、、快速速执行行典型的的几类类研发发团队队研发项项目团团队（（PM）职能部部门团团队（（FM）技术预预研团团队技术公公关团团队……研发项项目团团队的的构成成PDT是临时时小组组在项目目开始始时成成立在产品品成功功发布布后解解散PDT成员在在概念念阶段段一起起作整整个项项目的的计划划PDT成员在在计划划阶段段一起起管理理整个个项目目PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目目）开发团团队PDT中的角色构构成（举例例)研发职能部部门团队的的构成团队发展阶阶段形成阶段的的特征大家家开开始始互互相相认认识识总体体上上有有一一个个积极极的的愿愿望望，急急于于开开始始工工作作团队队成成员员不不了了解解自自己己的的职职责责及及其其他他成成员员的的角角色色个人人对对工工作作本本身身和和他他们们的的相相互互关关系系高度度焦焦虑虑几乎乎没没有有什什么么实实际际的的工工作作进进展展团队队领领导导被被视视为为计计划划和和决决策策制制定定者者情绪绪特特点点是是：：激激动动、、希希望望、、怀怀疑疑、、焦焦急急、、犹犹豫豫我们们要要做做什什么么？？提供供易易于于团团队队成成员员交交流流的的环环境境做团团队队的的TeamBuilding传播播团团队队的的愿愿景景和和价价值值观观激发发研研发发人人员员成就就导导向向给团团队队成成员员梳梳理理必必胜胜的的信信念念清晰晰界界定定成成员员的的角角色色与与职职责责公司司组组织织正正式式的的任任命命研发发项项目目经经理理夹缝缝中中的的勇勇士士业务务部部门门（（公公司司））：：妹妹妹妹你你大大胆胆地地往往前前走走………部门门（（公公司司））做做你你后后盾盾，，给给你你支支持持项目目组组：：大大刀刀向向鬼鬼子子的的头头上上砍砍去去………敢打打敢敢冲冲，，争争做做尖尖兵兵研究究部部：：常常回回家家看看看看………资源源共共享享，，技技术术建建设设不不能能忘忘周边边团团队队：：给给我我一一点点温温柔柔………大侠侠留留情情，，出出手手不不要要太太狠狠项目目成成员员：：没没有有共共产产党党就就没没有有新新中中国国………我们们的的好好日日子子看看你你的的安安排排我自自己己：：风风萧萧萧萧兮兮易易水水寒寒，，壮壮士士一一去去兮兮不不复复还还受命命于于危危难难之之际际磨合合阶阶段段团队队目目标标更更加加明明确确，，成成员员开开始始运运用用技技能能着着手手执执行行分分配配到到的的任任务务，，缓缓慢慢推推进进工工作作随着着工工作作的的进进行行，，成员员会会越越来来越越不不满满意意依依靠靠团团队队领领导导的的指指导导或或命命令令。。同时时，，成成员员根根据据其其他他成成员员的的情情况况，，对对自自己己的的角角色色及及职职责责产产生生更更多多的的疑疑问问当开开始始遵遵循循操操作作规规则则时时，，成成员员会会怀怀疑疑这这类类规规则则的的实实用用性性和和必必要要性性成员员们们希希望望知知道道他他们们的的控控制制程程度度和和权权力力大大小小正确确面面对对团团队队冲冲突突冲突突是是磨磨合合阶阶段段的的第第一一特特征征冲突突（（conflict）是是一一种种过过程程，，这这种种过过程程肇肇始始于于一一方方感感觉觉到到另另一一方方对对自自己己关关心心的的事事情情产产生生消消极极影影响响或或将将要要产产生生消消极极影影响响。。对冲冲突突的的新新认认识识过于融洽、安安宁的组织容容易对变革的的需要表现出出迟钝。维持适当形式式和程度的冲冲突，能使团团队通过自我我批判来保持持活力，不断断创新。冲突的来源目标各团体要达到到的目标有差差异有限的资源冲突的发生是是由于资源缺缺乏方法在如何达到共共同的目标上上人们有不同同的观点事实人们得到的信信息/事实不不一样，对问问题的理解和和看法也就不不一样价值观每个人有不同同的信仰和人人格角色角色不同使人人们考虑问题题的出发点不不同风格风格不同采取取的行动也不不一样如下特点的冲冲突是具有破破坏性的使精力偏离更更重要的活动动和问题破坏士气或过过分诋毁自我我意识使群组分化，，导致形成内内部小圈子，，降低了群组组间的合作加深了价值观观的不同产生不负责任任和令人遗憾憾的行为如下特点的冲冲突是有建设设性的公开重要的问问题，会把问问题弄清楚找到问题的解解决方案使问题对之重重要的人参与与进来促成真正可信信的交流沟通通释放被压抑的的情绪、焦虑虑和压力有助于个人成成长，并将所所学运用到以以后的工作中中冲突状况与组组织绩效冲突反映类型型有原则无原则不协作肯协作●（抗争）●（自我牺牲））●（团队协作））●（妥协）●（逃避）冲突解决步骤骤G承认和接受冲冲突建立基本规则则建立共同基础础和目标R人事分离双方分享与冲冲突有关的数数据/事实O寻找解决途径径，列出尽可可能多的方案案评估方案，寻寻找双赢方案案W决定最佳方案案，制定实施施计划与所有干系人人分享方案与与计划GROWG-目标R-现实情况O-可选择的行动动方案W-什么，什么时时候，谁来做做？（制定一个行行动方案）规范阶段团队成员之间间的关系已确确立好了大部分矛盾得得到解决成员接受和明明确了各自的角色团队规则得以以改进和规范范化控制和决策的的权力由团队队领导移交给给了团队信任在成员间间建立起来凝聚力形成成员间大量地地交流信息授权什么是授权指上级管理者者随着职责的的委派而将部部分职权委让让给向其直接接报告工作的的部属的行为为。本质管理者不是做做能做的事情情，而是做必必须由自己来来做的事情你授权中遇到到了什么问题题？表现阶段特征征成员积极工作作集中精力于实实现团队目标标团队有集体荣荣誉感、信心心十足成员开放、坦坦诚及时地进行沟沟通，并密切切合作互相帮助、相相互依赖程度度高转变/解体阶段这是一条下降降曲线的起点点，具有以下下特点：现有的共同愿愿景和目的感感已不能鼓舞舞和凝聚人心心团队的思想和和变化被限制制在现有的参参照框架内团队没有认识识到需要通过过变革和创新新来适应变化化信任、相互尊尊重和开放沟沟通都开始褪褪减团队成员各怀怀自己的想法法工作程序开始始变得低效铁一样的权威威。如：军队共同的价值观观。如：宗教为数众多的具具有“共同价值观观”的人可以形成成一种可怕的的力量。能使人们长期期有斗志和激激情的两种力力量如何保持研发发团队的斗志志和激情变化这个社会唯一一不变的是变变化本身职位、岗位、、产品方向、、环境、合理理流动主业务的发展展以主业务的发发展带动员工工的成长完成新陈代谢谢，加入新鲜鲜血液80/90后是主流打造高绩效的的团队文化研发主管的关关键素质必胜的决心行业洞察力创新的思考力力达成目标的坚持力快速执行的能能力团队领导力直言不诲团队精神决断力持续的动能培养组织的能能力指导力工作奉献度核心特质对业务的热情情速度对业务的热忱忱持续的动能必胜的决心客户竞争快速执行研发主管的选选拔案例讨论：如如何管理不同同类型的员工工指挥倾向型关系倾向型思考倾向型听命行事型打造高绩效团团队的四步选、育、用、、留运作流程选育用留研发招聘、甄选、聘用、淘汰机制培训（文化、技能、管理、行为规范）研发绩效管理（岗位责任制、业绩管理）研发薪酬福利体系、激励体系组织目标和战略职位管理任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上选、育、用、、留之间的关关系单元三、如何何选对研发人人员研发招聘业务务如何与公司司的战略规划划相结合公司战略制定定的三个维度度产品维度客户群维度区域市场维度ABCD新产品ABCD新客户ABCD新区域不同发展阶段段需要不同的的人初创期胆子大、冲劲劲足、有耐力力、不得志成长期正规训练、成功经验、视视野开阔快速发展期优秀大学训练练、思考力、执行行力成熟期正规大学训练练、能让公司转型型的人才衰退期研发招聘中HR和部门经理人人如何分工公司HR负责什么？公司人力资源源政策的制定定招聘渠道的建建立合规性审查研发部门经理理负责什么？？面试研发人员员的专业能力力研发人员的素素质要求与HR经理一同决定定决定录用与与否研发的职位体体系职位是组织机机构的基本单单位，职位存存在的目的是是因为它们是是落实组织使使命的具体承承担者，并为为人与工作之之间架设了桥桥梁。职位的性质与与特点性质职位属于组织织：职位的存在不不取决于任职职者。目的和应负责责任是职位特特征而风格、方法法和表现是人人的特征职位面向结果果：职位是根根据组织战略略目标而设置置的从外部看－－－必须有输出出结果从内部看－－－必须有应负负责任职位是任职者者正从事任务务及活动的组组合特点动态的：当组组织策略和结结构机构发生生变化时，职职位也将发生生变化但并不否认其其明确性和固固定性职位说明书内内容职位说明书内内容（职位分分析的要素））主要包括：：职位的目的——职位对组织的的独一无二的的贡献和作用用主要应负责任任关键绩效衡量量职位的工作范范围任职要求——该职位需要的的最低认可专专业资格、学学历、特殊训训练、经验、、素质等。工作汇报关系系——该职位的直接接主管、同僚僚、直接下属属等。职位说明书的的作用职位的共同要要素应负责任职位之所以存存在，是为了实现某某一特定的最最终结果。知能为履行应负责责任，担任工作者必必需具备一定定的技术和经经验。解决问题在利用知能来来取得最终结结果方面，担任职位者必必须处理并解解决问题。渠道：广告/网站招聘校园/市场招聘猎头公司（主要招关键键岗位的经理理、技术人才才和较难找的的人才）员工介介绍/人事部部库过程：：笔试：：测试试应变变能力力和灵灵敏度度，从从而反反映其其潜能能人事部部初选选：面面试、、简单单谈话话用人经经理面面试：：至少少通过过两个个经理理才能能最终终决定定是否否录用用二线经经理面面试招聘研发招招聘的的几个个观点点一定要要树立立“错置置成本本”部门经经理承承担招招聘的的第一一责任任程序优优秀胜胜于个个体优优秀结构化化：规规范化化与标标准化化稳定性性与一一致性性内部提提拔还还是空空降兵兵？结构化化面试试的结结构性性操作流流程、、步骤骤结构构化面试考考核要要素结结构化化，并并作为为评分分标准准的基基础面试试试题（（内容容、种种类、、编制制）的的结构构化，，不同同类型型的题题目与与测评评要素素相对对应评分标标准结结构化化（要要素得得分、、所占占比重重、总总分、、考量量评语语，与与其他他测评评工具具的的的得分分合成成）组建面面试考考官、、监督督员及及考务务人员员队伍伍结构构化研发人人员招招聘面面试维维度K：Knowledge专业知知识测测评，，案例例分析析S：Skill操作的的技能能A：Ability综合素素质能能力，，经验验P：Peculiarity个性特特质M：Motive动机V：Value价值观观个性特特质诸葛亮亮识人人七法法问之以以是非而观其其志穷之以以词辩而观其其变咨之以以计谋而观其其识告之以以祸难而观其其勇醉之以以酒而观其其性临之以以利而观其其廉期之以以事而观其其信如何获获取信信息STARSituation：情景，，当时时的情情况Task：任务，，当时时的工工作要要干什什么Action：怎样行行动，，为达达到目目标采采取什什么行行动Result：结果，，完成成的目目标，，最后后的结结果如如何？？对过去去行为为的完完整的的描述述有助助于我我们全全面了了解应应聘者者的素素质或或专业业技能能行为逻逻辑面面试的的流程程1.确定招聘岗位与用人标准2.制作面试手册，培训面试人员3.建立筛选，专业测试4.行为逻辑面试5.面试评估6.录用决策演练：：将以以下非非开放放式问问题修修改为为开放放式问问题原来的问题修改后的问题你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？……面试虚拟情情境式式问题题：身身临其其境定义：：提出招招聘岗岗位实实际工工作中中必定定或非非常可可能会会发生生的具具体工工作难难题，，请应应聘者者提出出解决决方案案目的：：判断应应聘者者分析析和解解决本本企业业现实实问题题的能能力，，看是是否有有足够够的处处理具具体问问题的的方法法和技技巧，，以及及其处处理方方式是是否符符合本本企业业的现现实案例：：怎么解解决““打少少林拳拳的人人上了了武当当山””？案例：：“打少少林拳拳的人人上了了武当当山””？尽快调调整心心态融融入这这个组组织，，否则则双输输调整不不了心心态，，公司司尽快快安排排人跟跟上，“把把少林林拳的的套路路学习习会，，融合合进武武当山山”从事专专业的的工作作，成成为技技术高高手研发如如何挖挖人如何甄甄别合合适的的空降降兵公司要要的是是什么么？阶段目目标和和任务务是什什么？？挖团队队和挖挖个人人的好好处与与坏处处挖来的的空降降兵如如何融融入公公司文化、、团队队、组组织、、业务务应届毕毕业生生的几几个关关键素素质沟通能能力问题解解决能能力学习能能力责任感感职业适适应性性分享：：宝洁洁公司司对应应届毕毕业生生的面面试八八问请你举举一个个具体体的例例子，，说明明你是是如何何设定定一个个目标标然后后达到到它的的。请举例例说明明你在在一项项团队队活动动中如如何采采取主主动性性并且且起到到领导导作用用，最最终获获得你你所希希望的的结果果。请你描描述一一种情情形，，在这这种情情形中中你必必须去去寻找找相关关的信信息，，发现现关键键的问问题并并且自自己据据顶依依照一一些步步骤来来获得得期望望的结结果。。请你你举举一一个个例例子子说说明明你你是是怎怎样样通通过过事事实实来来履履行行你你对对他他人人的的承承诺诺的的。。分享享：：宝宝洁洁公公司司对对应应届届毕毕业业生生的的面面试试八八问问请你你举举一一个个具具体体的的例例子子，，说说明明你你在在完完成成一一项项重重要要任任务务时时，，你你是是怎怎样样和和他他们们进进行行有有效效合合作作的的。。你举举一一个个具具体体的的例例子子，，说说明明你你的的一一个个有有创创意意的的建建议议曾曾经经对对一一项项计计划划的的成成功功起起到到了了重重要要的的作作用用。。你举举一一个个具具体体的的例例子子，，说说明明你你是是怎怎样样对对你你所所处处的的环环境境进进行行给给一一个个评评估估，，并并且且能能将将注注意意力力集集中中于于最最重重要要的的事事情情上上一一便便获获得得你你所所期期望望的的结结果果。。你举举一一个个具具体体的的例例子子，，说说明明你你是是怎怎样样学学习习一一门门技技术术并并且且将将他他用用于于实实际际工工作作中中。。单元元四四、、如如何何培培养养研研发发人人员员业界界企企业业在在研研发发人人才才培培养养方方面面的的误误区区缺乏乏统统一一的的规规划划，，蜻蜻蜓蜓点点水水员工工想想学学什什么么，，公公司司提提供供什什么么？？是是不不是是公公司司需需要要的的技技能能，，不不管管？？培养养体体系系没没有有与与员员工工的的任任职职资资格格标标准准、、职职业业发发展展通通道道相相结结合合培养养体体系系没没有有跟跟踪踪、、反反馈馈任职职资资格格管管理理体体系系建建立立的的目目的的高新新技技术术企企业业的的需需要要：：维持效益、生生存、成长、、招聘、管理理研发人员研发人员的需需要：完整的职业生生命周期；安安全、挑战、、自我发展的的机会和工作作环境；组织目标个人目标＋有所依循的、、可感知的、、有成就感的的职业发展通通道。研发人员的技技术定位和管管理定位建立员工职业业发展通道，，促进员工进进行有效培训训和自我提高高；技术定位位和管理定位位并不是截然然分开的QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……培训是企业最最好的投资德鲁克：把管理者和普普通员工区分分开来的第一一功能是什么么？那就是管理者者首先是教育育者李嘉诚：“没有经过培培训的员工是是企业最大的的成本”“培训是企业业最好的投资资，培训是员员工最大的福福利”培训既是对下下属的培养，，也是对自己己的解放研发人员的培培养方法――资源池什么叫资源池池把具有潜力的的各类研发人人员组织起来来，有计划的的进行培养，，形成一种梯梯队建立资源池的的目的能够合理、高高效的选拔和和培养优秀的的研发人员资源池建立的的原则以各类研发人人员的技能模模型为基础，，兼顾现实情情况制度建设和人人员选拔同步步互动进行培训和培养相相结合任职资格认证证的申请任职资格的含含义任职资格是指指在特定的工工作领域内，，根据任职标标准，对工作作人员工作活活动能力的证证明任职资格必须须要以支撑公公司的业务为为根本出发点点，其管理、、评价、提升升均要以职位位需要为依据据，每一个职职位都需要具具备相应的任任职资格的人人员来承担任职资格体现现个人属性，，一指在现实实工作环境中中完成任务的的能力，二指指能按企业标标准来满足业业绩要求的能能力任职资格是动动态的，随着着企业和业界界的发展而发发展任职资格认证证方法的建立立与优化考评员考评：：现场考评观察、提问、、产品证据全方面考察：：必备知识考试试、技能测评评专业小组评议议主管评价+周边评价小组评议：360度主管直接考评评优化用IT工具记录日常常表现作为证证据上岗认证+例行认证任职资格认证证原则以关键行为和和核心技能为为中心以工作实绩为为导向,以实例为出发发点，以数据据和事实为依依据标准公开、程程序公正测试、评议相相结合等级评定的三三层筛子模型型申请定级、晋晋级人员第一层：宏观观比例限制第二层：晋级级基本条件限限制第三层：详细细评定标准(微调)公司任职资格格管理部门审审批晋级结果评定时间1年1次，最多不超超过2次在年度绩效考考核评定之后后进行对于年末/初工作任务重重的可以安排排在春节之后后进行加速发展计划划(2)高阶管理人员员经理专业人才库新经理培训计计划资深经理培训训计划新员工培训专业技术人员员加速发展计划划(1)新员工高阶人才计划划管理人才库资深专业人才才个人发展计划划技能数据库人才培养部门技能发展展计划定义和决定部部门所需的技技能评估现有的技技能和所需的的技能之间的的差距制定今年的部部门技能发展展计划追踪和报告技技能发展进展展个人技能发展展计划建立个人技能能数据库评估现有的技技能和职位所所需的技能之之间的差距制定出个人短短期(1年)和中，长期(2-3年)技能发展计划划经理帮助评估估技能经理辅导个人人技能发展计计划制定经理定期检查查和评估计划划进展技能管理研发人员岗位位轮换的作用用消除误解，增增进理解多岗锻炼，培培养人才消除不满，激激励员工避免僵化，利利于创新适时轮岗，防防止腐败怎样看思想导导师制要想当将军，，必须从一兵兵一卒带起首先，作思想想导师是一件件荣誉工作，，对新员工，，思想导师本本人都有裨益益。对突出的的人员给予申申报荣誉奖。。其次，在技术术任职中，思思想导师经历历将成为晋升升高级技术职职称的基本条条件。第三，根据思思想导师的成成绩，进行排排名，作为绩绩效考核的参参考指标。新员工思想导导师制通过推行新员员工思想导师师制，实行““一帮一，一一带一”，帮帮助新员工尽快融入公司司文化氛围熟悉工作的环环境和工作流流程进入角色，胜胜任工作要求求；为公司培养一一批训练有素素，既是技术术骨干、又具具备组织领导导才能的后备备干部队伍。。在岗培训的关关键善用关键事件件举一反三与触触类旁通身教重于言教教随时随地的培培训检讨习惯性错错误案例：本项目分1个理念、2个模块，2种方式来实施施研发族群人人才的综合能能力培训1个理念学以致用、知知行合一创新学习反思实践网上学习2种方式课堂培训2个模块领导力提升专业能力提升G8方案：研发专业精英发展方案G7方案：研发专业人才发展方案研发市场敏感项目管理整合资源自我管理学习创新G8-专业精英发展方案（RD1）目标：能够制定中、短期部门战略规划和开发计划，能够管理跨部门的研发团队项目周期---12周（其中：课堂培训6周）能力类别提升能力项目能力匹配课程专业能力市场敏感行业分析与市场预测（2D）专业能力成功的产品需求和产品规划（2D）专业能力项目管理复杂新产品开发项目管理（2D）专业能力自我管理从技术走向管理（2D）领导力网上学习（共5周）员工发展职业生涯团队建设领导力研发项目管理研发团队动能（2D）领导力研发项目成本与控制（2D）领导力研发项目风险管理（2D）领导力研发多项目管理（2D）毕业汇报（1周）案例：研发族族群发展方案案的整体课程程结构设计案例：研发专专业精英发展展方案通过专业能力和领导力的学习，能够提升产品开发能力，承接集团新品开发战略目标的制定中、短期开发计划和战略规划、管理跨部门研发团队的能力方案目标方案结构12weeks课堂培训

6周毕业汇报

1周﹢﹢毕业课题﹢专业能力课程领导力课程行业分析与市场预测成功的产品需求和产品规划团队动能项目成本与控制复杂新产品研发项目管理从技术走向管理项目风险管理多项目管理网上学习

5周网上学习主题员工发展职业生涯团队建设单元五、如何何用好研发人人员研发绩效管理理的独特性（（一）研发绩效管理理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据基于产品战略略的目标产品战略的分分解形成组织织目标，并决决定绩效目标标基于开发组织织的关系为实现产品战战略而形成的的跨部门的团团队的组织架架构研发绩效管理理的独特性（（二）基于技术任职职资格管理体体系产品战略的实实现归根结底底到对人的素素质、技能的的要求，建立立与之对应的的技术任职资资格管理体系系基于产品开发发活动的管理理基于产品开发发活动的过程程和结果来作作绩效管理研发绩效管理理执行者的特特点及常见的的问题技术至上以技术能力的的评价代替实实际工作的表表现重业务，轻管管理工作中只关心心技术，而忽忽视对人的管管理及关心过分关注细节节，凡事事必必躬亲工作中过分关关注技术细节节总认为自己作作的是最好的的，对别人不不放心研发绩效管理理的原则（一一）结果导向原则则这个结果就是是PBC的达成情况阶段性原则将绩效目标按按阶段性进行行分解，以考考核其阶段性性目标完成情情况客观性原则注意定量和定定性结合，以以“测”为主主，以“评””为辅，强调调以事实和数数据说话研发绩效管理理的原则（二二）全方位考核原原则考核信息要逐逐步实现全方方位收集，考考核结果要充充分考虑到相相关人员的评评价（直接主主管、相关主主管、员工自自评、周边部部门相关意见见调查）绩效关联原则则团队、主管、、员工是不可可分割的利益益共同体，团团队的整体绩绩效影响团队队成员的绩效效制定绩效计划划持续的绩效沟沟通数据收集、观观察和文档绩效评价绩效诊断与辅辅导新的绩效计划划PlanDoCheckAction个人绩效承诺诺（PBC）例会，周报月月报非正式沟通例会和沟通纪纪要，报告及及项目文档自评，民主评评议和双向沟沟通找出差距与不不足，制定改改进计划绩效管理的PDCA循环绩效目标的分分层体系研发高层的绩绩效目标产品开发团队队的绩效目标标职能领域的绩绩效目标研发人员的绩绩效目标各层次绩效目目标之间的关关联绩效目标的来来源职位应负责任任部门总目标、、业务流程最最终目标，该职位对总总目标和流程程终点的贡献献（关键目标标之一）项目终极目标标，是对项目总总目标的贡献献（关键目标标二）个人绩效目标标，是对上级级绩效贡献、、对相关部门门绩效贡献研发绩效目标标管理能给我我们带来什么么？与下属共同制定绩绩效目标，易于针对对目标完成成情况对下下属进行评评价提高主管和和下属工作作中的计划能力提高主管制制定既具有有挑战性、、又切实可可行的目标标的能力（跳一跳，，摸得着））提升各级人人员的职业化水平平绩效目标设设定的方法法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在职位位基础上的的个人绩效效承诺；赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）PBC的要求员工和主管管共同讨论论，就对员员工的期望望，提出详详细的季度度工作绩效效目标PBC应该是具体的、明明确的、可可达到的、、可测量的的、是团队队指标的分分解每项目标应应该用路标标或者输出出描述，并并制定时间间、范围、、成本和质质量等作为为评价的参参数采用PBC方式的原因因PBC强调明白作作什么，如如何作，与与公司高层管管理目标在在整体思路路和衔接上上保持一致致PBC关注的三个个方面，个个人绩效、、对上级部部门贡献、、对相关部部门贡献，，强调管理而不是考核核强调主管与与下属共同参与而不是单向向命令强调双向沟通而不是一言言堂赢的承诺W（Win）结果目标承承诺（Winning）：做什么么？做到什什么程度？？员工承诺的的本人在考考核期内所所要达到的的绩效结果果目标，以以支持部门门或者项目目组的总目目标的实现现在本季度有有哪些结果果输出：通过要达成成的结果的的目标制定定，明确任任职者究竟竟该作什么么？做到什么程程度？如开开发工作所所要达到的的进度、质质量、成本本目标，及及比以前工工作的改进进执行承诺E（Execute）执行措施目目标承诺（（Execute）：如何做做？为达成绩效效目标，员员工与主管管对完成目目标的方法法及执行措措施达成共共识，将执执行措施作作为考核的的重要部分分，以确保保结果目标标的达成对工作执行行过程的规规范：目的在于引引导员工用用正确的方方法把事情情作正确。。执行目标标一定是与与结果目标标向对应的的。如过程程措施、任任职行为规规范、技能能提升培训训等团队承诺T（Teamwork）团队合作目目标承诺（（Teamwork）：配合谁谁，需要谁谁的支持？？为保证团队队整体绩效效的达成，，更加高效效的推进关关键措施的的执行和结结果目标的的达成，员员工须就交交流、参与与、理解和和相互支持持等方面进进行承诺指需要提供供或获得其其他同事、、部门以及及上级的支支持与合作作。团队目目标与结果果目标可能能没有明确确的对应关关系。如：：经验案例例的总结、、新员工的的指导、周周边问题的的快速响应应等PBC制定过程的的细化（自自上而下，，不断反馈馈）上下一心：：业绩承诺诺自高层管管理者开始始，逐步分分解到每个个员工；下下层员工业业绩承诺之之和加上该该主管自身身的业绩要要求就是其其主管的业业绩承诺－每人每年年都有PBC－PBC从高层员工工开始，逐逐步分解到到每位员工工，做到上上下一条心心达成共识：：计划制定定的具体过过程可以经经过上下来来回的不断断反馈定期修订：：制定的计计划可随工工作目标变变化定期审审视修订绩效承诺目目标的跟踪踪与修改员工的直接接主管需对对员工的承承诺的完成成情况进行行跟踪和记记录每个月度末末，主管和和员工对承承诺的进展展情况进行行沟通，调调整员工期期望，做到到大家对考考评的结果果都心中有有数：对需要改进进的地方，，提出改进进建议归于工作变变动，经过过双方协商商，修改业业绩承诺计计划帮助员工制制定非常详详尽的、基基于时段的的个人改进进计划PIP（PersonalImprovementPlan）KPI制定的原则则越是高层管管理的KPI数目越少，，结果性越越强，量化化性越高越是基层管管理的KPI数目越多，，过程性越越强，数量量与质量性性皆有下属的KPI应和上司的的KPI有因果关系系每个人考核核的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡衡量标准对研发目标标及价值观观的正确理理解是制定定研发体系系KPI的基础研发体系KPI制定的思路路绩效目标设设定的方法法平衡计分卡卡的方法为了取得财财务上的成成功，我们应应该如何同同股东周旋？？目标测量值指标措施财务方面为了让股东东和顾客满满意，我们应该在在哪些业务务流程中做到到最好？内部业务流流程运作目标测量值指标措施为了实现公公司前景，，我们怎样能够够开发我们们的变革和增长长潜力？组织学习与与成长目标测量值指标措施为了实现公公司前景，，我们应该如何何应对我们们的顾客？顾客方面（（客户满意意度）目标测量值指标措施愿景和战略略KPI分解的鱼骨骨图制定KPI时要考虑的的因素I：创新，例例如：新产产品的销售售额T：速度，例例如：项目目计划完成成率、物料料及时到货货率、及时时发货率等等Q：质量，例例如：产品品不良率、、数据准确确率、产品品平均无故故障运行时时间(MTBF)等C：成本，例例如：物料料成本降低低率等S：服务，比比如客户满满意度、发发货投诉率率等每个衡量指指标需要确确定的内容容（一）目标：－定义使用用该衡量指指标的目的的，即想要要通过该衡衡量指标达达到改进的的事情定义－根据以下下几点来定定义需要用用该衡量指指标的领域域要衡量什么么？要衡量谁？？如何衡量？？该衡量指指标的公司司是什么？？信息的来源源于哪里？？期望－概述通过过使用该衡衡量指标的的期望结果果或该指标标的目标每个衡量指指标需要确确定的内容容（二）职责－列出负责责以下工作作的人员名名单：收集数据分析数据制定措施建建议准备及进行行汇报例子－举一个如如何使用/应用该衡量量指标的例例子格式－描述收集集数据的格格式－数据及调调查结果的的汇报单元元六六、如何何留留住住研研发发人人员员同事/私人关系网公司形象/自豪感学习环境/增加个人价值工作满意度/个人成就奖励/被认可发展机会/个人进步组织氛围/无歧视，开放好领导/尊重与关怀什么么是是员员工工心心目目中中的的好好公公司司？？留住住人人才才工作作工作作满满意意度度感到到个个人人的的成成就就工作作挑挑战战性性程程度度对公公司司业业绩绩的的直直接接影影响响创造造力力发发挥挥和和作作决决定定的的自自由由度度工作作于于最最先先进进优优秀秀技技术术的的机机会会个人人发发展展职业业生生涯涯成成长长发展展技技术术或或专专业业深深度度的的机机会会上司（经经理）上司管人人的技能能使做工作作效率高高的资源源快速的决决策报酬工作/生活的平平衡关键的留留人因素素研发人员员离职的的原因有有哪些？？公司业务务没有发发展，感感觉事业业没有前途途公司管理理混乱，，总是扯皮皮自己在公公司没有有成长工作量不不饱满，，无所事事事找到了更更好的发发展方向向或创业业研发人员员离职有有哪些征征兆？工作的投投入会下下降言行比平平常偏激激、放得得开绩效好的的员工会会不断强调调个人的的兴趣不断向主主管或同同时间接接、直接接探讨自自己的发发展方向向研发人员员离职有有哪些征征兆？注意员工工的工作作量。（（员工工工作量不不饱满，，一般都都会焦虑虑。）重视那些些团队中中担负着着很重责责任，不不断抱怨怨的员工工。（千千里马当当骡子被被压垮了了，是员员工离职职的一大大表现。。）可以加强强的几个个管理环环节细心观察察自己的的团队或或下属，，增强管管理的直直觉，及及时采取取有针对对性的激激励或沟沟通措施施。A、喜欢说说怪话的的B、与前段段时间相相比，工工作投入入下降的的人C、员工开开始沉默默、封闭闭自己......激励要到到位：“加压力力是培养养的思路路”要传传达到位位“考评、、薪酬给给了肯定定要沟通通到位””可以加强强的几个个管理环环节敏锐感觉觉员工对对工作或或发展的的困惑，，提前有有针对性性给予指指导。对绩效一一般或差差的员工工要给予予细心的的指导；；对绩效好好的员工工要给予予一定的的发展关关注；对能力较较强，但但强调个个人兴趣趣的员工工多给予予日常工工作中的的引导。。关注项目目调整期期或调整整后的团团队成员员。有些项目目由于各各种原因因被取消消或进入入维护阶阶段，应应指明员员工的愿愿景和前前途项目处于于阶段性性休整期期，应及及时指明明下阶段段工作激励的作作用强化功能能对当事人人的激发发和鼓励励，促使使其更加加努力的的工作示范功能能要使员工工看到公公司在鼓鼓励什么么，朝相相同的方方向努力力马斯洛的的需求五五层次生理需要要：人的基本本生存的的需要，，吃、喝喝、住安全和保保障的需需求：心理和物物质上的的安全保保障归属和社社会需求求：人是社会会的一员员，需要要友谊和和群体的的归宿感感，人际际交往需需要彼此此同情、、互助和和赞许自尊和社社会地位位需求：：要求受到到别人的的尊重和和自己具具有内在在的自尊尊自我实现现需求：：通过自己己的努力力，实现现自己对对生活的的期望，，从而对对生活和和工作感感觉到很很有意义义需求层次次理论的的应用需求层次论管理措施自我实现给予事业成长机会、管理创造力、鼓励成就自尊和地位公布个人成就、赞扬良好表现、经常给予回馈、给予更大工作责任归属和社交举办社交活动、组织团队安全和保障营造工作安全感、提供福利、提供安全的工作环境生理需要提供公平薪资、提供足够的休息时间、提供舒适的工作环境适应性效效应的激激励物质激励励边际效效用降低低、不持持久，非非物质激激励的效效果有时时更好要不断的的变换激激励方式式才能激激发员工工的积极极性激励手段段应该是是激励对对象平时时舍不得得或者不不好意思思消费的的激励是否否采用只只有组合合的方式式同样的目目标，不同的语语言表达达会产生生完全不不同的效效果激励研发发人员的的常规手手段——物质激励励企业激励励手段工资、职职位福利、补补贴、带薪休假假现在公共过去未来奖金、工作氛围围期权、股股票、分分红、培培训、出国考察察、导师师制、岗岗位轮换换福利包括括：强制性福福利：企业必须须按政府府规定的的标准执执行，比比如养老老保险、、失业保保险、医医疗保险险、工伤伤保险、、住房公公积金等等，企业自行行设计的的福利项项目：常见的如如人身意意外保险险、家庭庭财产保保险、旅旅游、带带薪假期期、各种种健康检检查、上上班公车车、娱乐乐、免费费工作餐餐、提供供电话、、俱乐部部会费、、提供住住房或购购房贷款款、提供供轿车或或贷款购购车、会会员卡消消费、理理财/法律咨询询、再教教育、报报销家属属旅游/教育费用用、某种种优惠特特权等；；奖金包括括：绩效奖、、季度奖奖、年终终奖、年年底双薪薪、项目目奖和其其他奖金金等；补贴包括括：一次性补补贴、特特殊津贴贴、住房房补贴、、交通补补贴、用用餐补贴贴、出差差补贴、、服装补补贴、节节日费、、外派补