员工职业通道设计

职业通道百科名片职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。职业通道的概念职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。职业通道的分类职业通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。按职业性质又可分为管理性、技术性、技能性职业通道。根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的职业通道。如技术性职业通道宜采用三通道模式，即技术系列通道、技术带头人通道、技术管理人员通道。其中，技术带头人是指有较强技术基础，能管理项目的员工,他们进行项目资源的计划协调与控制，并有预算能力，设立技术开发策略与产品开发方向，他们主要对技术人员的技术要求进行把关，而无直接管理技术人员的权力；而技术管理人员主要对项目的预算、人员的调动升迁考评负责。每一级职称都分别用“学历要求”、“专业要求”、“工作经验要求”、“专业知识要求”和“能力要求”等五个维度加以界定，随着职称级别的提高各维度的相关要求也有适当的提高。这样每两级职称之间就产生了要求间距，即职称晋级考核标准，同时每一职称级别都与薪金和工作负责程度正相关，即职称级别越高，薪金与工作负责程度越高。另外，需要注意技术与管理类型职业通道的平衡。从实践的角度看，由于“官本位”思想的不良影响，技术职业的重要性往往受到忽视，技术人员还是往管理序列挤，一些不想放弃技术工作的人，则通过跳槽来实现从事技术职业的梦想，那些跳不走或不想跳又挤不进管理序列的人，则士气低落。因此，提高技术人员的待遇、地位，为技术人员设计与管理序列各等级待遇基本相当的等级序列，从而吸引优秀人才安心从事技术开发工作和技术服务工作，意义非同寻常。平衡管理与技术类型职业通道的待遇，可直接应用工作评价技术，确定各类各层次岗位的相对重要性，以此作为确定待遇的依据。编辑本段设计种类职业通道设计的方式有以下几种：1.横向职业通道。这种模式采取工作轮换的方式，通过横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。当组织内没有足够多的高层职位为每个员工提供升迁机会，而长期从事同一项工作使人倍感枯燥无味，影响员工工作效率时，可采用此种模式。2.双重职业通道。这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设计时，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。其模式是：管理生涯通道──沿着这条道路可以通达高级管理职位；专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技术职位。在这种模式中，员工可以自由选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用。3.多重职业通道。这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人员的通道设计分成多个技术通道，为专业技术人员的职业发展提供了更大的空间。比如说某技术公司为员工设计的职业发展通道是：技术人员通道──技术带头人通道──技术管理人员通道。这种模式为员工提供了更多的职业发展机会，也便于员工找到与自己兴趣相符、真正适合自己的工作，实现自己的职业目标；也增加了组织效益。编辑本段横向职业企业对于员工职业发展通道的设计方向有纵横两个维度，但组织一般比较关注纵向职业通道的设计。纵向职业通道的表现形式主要为管理职务晋升与专业职务晋升两个渠道，这两者既覆盖了纵向职业通道的主体内容，事实上也支撑了整个职业通道的主体框架。而员工的横向职业发展通道是对纵向职业通道的辅助与补充，但它并不是可有可无的，它和纵向职业通道构成了立体交叉的员工职业发展通道，对整体职业通道起着“锦上添花”甚至不可或缺的作用。一、横向职业发展通道的理论背景与员工职业发展相关的理论有：佛隆(V.H.Vroom)的择业动机理论、格林豪斯(JeffreyH.Greenhaus)的职业发展阶段理论、萨柏(DonaldE.Super)的职业生涯发展理论、霍兰德(JohnL.Holland)的个性——职业类型匹配理论以及施恩(EdgarH.Schein)的职业锚理论(本理论后文待述)，等等。在此重点说明美国学者库克(Kuck)的一个模型。库克通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究，从创造力的角度论证了员工岗位流动，也就是企业对于员工横向职业通道设计的必要性。他指出工作者参加某一岗位后一般经历创造力加速增长期(初期，1.5年)、发挥巅峰期(黄金期，1年)、衰减稳定期(尾期，0.5-1.5年)等三个阶段构成的S型曲线。为保持和激发员工的工作创造力，应及时通过横向职业通道改变工作内容和环境，从而保证在上一个S型曲线结束时，再进入下一个S型曲线，保证S型曲线的不间断继续.\o"查看图片"

二、横向职业发展通道的设计形式员工的横向职业发展通道主要是通过两种方式实现，即生产类员工主要是实行一专多能的方式来实现，管理类员工主要是通过岗位轮换的方式来实现。(一)生产类员工与一专多能现代企业的发展需要员工的能力精干与交叉，生产型、维修型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，甚至要学习与掌握本岗位边缘性的、相关性的技能，从而既丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力，也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。员工实现一专多能，事实上是拓宽自身横向职业发展通道。一般说来，生产型员工在其具体岗位上要实行操作与检修能力合一，即操作员工除了熟练掌握操作技能，而且还要学习相关的维修技能，可以自己独立或与团队合作，及时而有效地处理生产过程中出现的简单设备故障、流程难题，从而减少停工时间，提高劳动生产率，增加企业生产效益。企业对于维修型员工的归类管理要采用“大维修”概念，要充分拓展维修岗位的外延，岗位设置过程中可淡化具体岗位，即要求维修员工在精通某一工种(如钳工)技术的同时，熟练掌握其它工种(如焊工、铆工、车工等)的技术。在这里，特别提醒一下：员工个人“一专多能”的复合能力培养与当前企业追求团队合作建设并不矛盾。无论是企业层面的员工“一专多能”体系的建设，还是员工层面个体“一专多能”能力的培养，都可以进一步发挥团队优势。企业强调整体型的“一专多能”，可以优化员工组合，简化派工矛盾；而个人主动地融入团队，可以发挥团队力量，取长补短，工作中增加“一专多能”的培养机会，减少个人工作的局限与窘迫。另外，对所有员工而言，工作内容的增加意味着“增加挑战性与新的责任”(RaymondA.Noe，作者译)，比如要求“完成特殊的项目、在同一工作团队中改变角色、寻找服务顾客新的方式”(RaymondA.Noe，作者译)等，都可以被视为同一岗位条件下的能力拓展与不转换岗位的员工横向职业发展。(二)管理类员工与岗位轮换岗位轮换简称为轮岗，主要是指管理型员工在组织中横向流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个岗位(职业)调整到另外一个岗位(职业)。轮岗实施的目的从组织层面看，不仅使员工成为多面手,让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业由于员工的成熟而快速成熟起来，如EPSON、BENQ等；从员工层面看，可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。员工轮岗的实施原则：首先是个人自愿的原则。另外在时机上选择员工职业早期，以避免员工在某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上选择中低级别，以降低员工的位置重要性而造成的对企业的影响；在岗位上选择关联职位(如流程上下游的岗位)，以减少岗位间的专业进入壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业成本，造成冲击。最后指出的原则涉及到职业发展停滞(careerplateau)的概念。职业发展停滞是指从组织的角度看，“进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段”。除非迫不得已，否则无需通过轮岗来给出轮换对象“晋升的可能性很小”的信号，打击其自信心与忠诚度。员工轮岗的实施步骤：企业成立专门管理委员会或委托某现有部门(如人力资源部)负责宏观管理，制定轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位与可轮换对象，轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，轮岗实施、监督、评估与反馈。不同的企业在对于员工轮岗的实际操作中，可以也是必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标进一步确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划。三、横向职业发展通道的实施意义员工横向职业发展通道的设计作为员工职业生涯管理的一个主要组成部分，其实施有着深远的意义，从企业层面看，有利于员工对于多岗位的理解，引导岗位间的配合协作；有利于企业管理团队的建设与后备管理人才的培养，防止管理人才断档；有利于防止形成拉帮结派、搞小团体利益的局面，正面影响健康企业文化的升华；有利于企业全面绩效评估与执行力的积聚，形成企业工作的整体性布局；有利于促进企业激励机制的构建，形成员工职业发展通道的系统化格局。从员工层面看，有利于员工个人能力的培养、工作兴趣的提升，以满足员工发展的需要；有利于员工发现个人能力上的优势与强项，挖掘潜能，避免择岗的盲目性；有利于增强员工新岗位的胜任力、增加员工就业的安全感，避免被解雇。从企业和员工的综合层面看，有利于企业发现某具体岗位所需要的员工，也有利于员工找到自己满意的岗位，通过不断地比较、磨合、双向选择，实现员工与岗位匹配度的合理化，实现员工职业生涯管理的理想化，并最终实现“合适的员工在合适的岗位上”的人力资源管理的重要目标。四、横向职业发展通道的延伸研究1.根据施恩(EdgarH.Schein)的“职业锚理论”，职业锚是指员工在不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。在组织中常见这种现象，有相当一部分员工，虽然他们自身的性格、兴趣和职业性与所从事的岗位相差甚远，员工本人也意识到这种差距的存在，但就是不愿改变工作岗位，这正是员工自身的职业锚在起作用。大量的员工职业生涯管理的实证研究也支持了这一点。因此，企业在横向职业通道的设计中应坚持员工理解、主动申请为主，单位指导、被动服从为辅的原则。2.员工培训既是员工实现横向职业发展的过程，是企业管理员工横向职业发展的步骤之一，但同时通过对比与分析，我们可以认为员工参加培训，尤其是员工参加脱岗培训也是员工横向职业发展通道的内容之一。无论是生产型员工还是管理型员工，无论是何种岗位层级、知识结构、技能背景的员工，企业可以以脱岗培训形式实现其一专多能或者岗位轮换的知识铺垫、更新与积累，也在广义上增加了本段时期的员工横向职业发展的内容。因此，从企业的角度可将培训视为员工横向职业发展通道的实现步骤与目标内容，并结合为统一体，但关于理论上的可行性需要进一步在现实中进行异同点、操作性的实证研究。3.中外企业都已意识到由于技术的进步性、管理的科学性，企业在发展的同时，包括规模性扩张、业务领域延伸、全球化战略实施等，雇员数总体成缩减趋势。但企业因为社会责任感、社会和谐建设的需要，以及自身稳定、人本管理、感情投资的需要，企业并不能将员工“一推了之”，而是要除了完成法规性要求的有关保险责任外，要尽可能地妥善安置富余(多余或剩余)员工。而重新安置就业(outplacement)恰恰就是“由雇主提供的帮助员工解除工作关系并在其它地方找到工作的一种福利”。在此我们值得注意的是重新安置就业既不同于同一企业内外派，也并不是替代政府职能，而是企业自发性地宏观设计员工横向职业发展通道，它实现的是社会为平台、共同企(行)业背景或共同人才素质要求的员工横向职业发展。企业联盟、集团公司、行业协会(或联合会)等更容易有条件实现员工重新安置就业计划——这种较大范围内的员工横向职业发展。编辑本段双重职业作为职业生涯管理的“疏通管道”，一般来说，组织有四种职业生涯通道模式：传统的职业通道、行为职业通道、横向技术通道及双重职业通道。传统的职业通道是组织中向较高管理层的升迁之路，而双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专业技能、但并不期望或者不适合正常升迁程序后调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理型只是8种职业锚重中的一种。因此，以管理层级设计为基础的职业通道显然不仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职业锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的建设，则从根本上为员工拓展了职业发展的可能性，其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业通道设计。双重职业通道设计的基本理念是职业技术人员没有必要因为其专业技能的提升从事管理工作，技术专家的贡献是组织需要的，而且应该得到组织的承认。在港口行业，技术员工的能力水平直接影响着组织生产效率的提升速度。承认职业技术人员组织贡献的方式，不必是被提拔到管理岗位，而是要体现在薪酬的变更和地位的提升方面。处于同一岗位上不同级别专业人员的薪酬设计需要满足可比性的级基本要求，在激发员工积极性的同时，也符合薪酬设计内、外相对公平的基本原则。索尼公司通过利用非传统的职业生涯阶梯设计来促进员工的创新能力。双重职业通道的目的在于激励工程、技术、财务等领域中有突出贡献的员工。实现双重通道不仅能够保证组织聘请到具有高技能的管理者，而且能够组织保留和吸纳具有高技能的专业技术人员。专业技术人员实行个人职业生涯发展可以不必走从管理层晋升的道路，避免了从优秀的技术专家中培养出不称职的管理者这种现象，且有助于专业技术人员在专业技术方面取得更大的成绩，保证了员工在适合自己的岗位上的发展。建设双通道需要具备的条件首先，我们要进行职位分析，即对职业基本信息，比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行有效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。确定职位要求，及胜任该职位的最低学历要求、专业要求、工作经验要求、特殊职业能力要求、管理能力要求等内容。该项工作的主要目的是为从事各职位的候选人确定筛选“底限”，而非最高标准，即满足“底限”要求，在后期培训与个人努力的前提下，能够较好地胜任岗位绩效。第二，组织需要有基本的素质测评记录。通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限，因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日常的工作表现进行对比分析。第三，组织还要建立与双重职业通道相匹配的员工培训与开发体系。通过实施系统而有效的培训，潜移默化地改变员工的工作态度、工作行为，使员工能够在自己现在或未来从事的职位上达到组织的绩效要求。第四，制定完善的人力资源规划。根据职位特点、现有人员分布状况和层级结构，拟定不同通道的晋升规划，其中包括晋升比例、晋升时间、晋升后年薪等信息。同时，还要合理、有效地进行职位梯队建设，对于职位等级相对较高的职位，需要根据现有人员的整体状况，制定“接班人”筛选和替代计划，满足企业不同时期的人才需求。最后，我们还要制定一套完整有序的职业生涯管理制度。组织在提供职位信息前，首先要明确地阐述组织的职业生涯管理相关理念，双重通道建设的实施步骤、涉及人员及不同通道的晋升原则。双重职业通道的设计虽然有各样优势，但是所有优势的发挥都要满足一定的前提。只有扎实地做好逐步“蜕变”的基础工作，才能使组织与员工在双重职业通道内自由地“比翼双飞”。编辑本段传统职业传统的职业通道是建立在如下假设之上的：个人会占据一系列的职位，这些职位的每一个都要比前一个担负更多的职责。因此，人们需要攀爬组织中的阶梯或层级。如果在一家公司中开始了一个职业通道，就必须将它与这个公司现在和将来的需求相联系。如果你立志要达到一个高级别的制造业职位，你就必须了解该公司中制造业的未来。例如，很多美国公司，不断将他们的制造部门转移到中国去。如果你下定决心，就必须学习合适的语言，并且为这个国际化的职位做好准备。在确立职业通道上的目标以前，分析你的价值观是有帮助的。下面这些问题是促使你思考把某个职业作为首选的一系列价值观。你需要思考的问题是，“你能说出对你的工作满意度最为重要的三件事情吗?你在工作中真正追寻的是什么?你想成为团队一员吗?想创造性的思考吗?你对帮助其他人和改变世界有热情吗?你是想严格地遵守指导，还是愿意自己决定重要的任务?”当搭建职业通道时，你需要首先列举出你的个人目标这些目标需要与你的工作计划相吻合，以避免带来可能的冲突。例如，某些生活方式是和某些职业通道相冲突的。如果你立志于在国际市场上获得一席之地，你也许会发现建立一种稳定的家庭生活(配偶、孩子、朋友、社区活动、园艺)是困难的。发展一个灵活的职业通道：你的职业通道是灵活的，需要根据外部环境的变化而修正。把你所在的公司以及产业的变化牢记于心。如果成为部门经理是你职业通道的一个重要步骤，那么应该检查公司或者行业是否仍然设有部门经理。你家庭偏好的改变也会影响你的职业通道。一个原来打算定居一地的家庭现在愿意前往他地，这会给你的职业道路带来新的可能性。权变性的计划(如果……我该怎么……)也应该包含在一个精心设计的职业通道中。例如，“如果我到35岁的时候还没有成为一名代理主管，我就会去私营企业中寻求新的发展机会”，或者“如果我在两年之内还没有被晋升的话，我就会参与一个商务校园计划”。LisaIrving是一名20多岁的有志青年，她设定了下面的职业通道来获得一个商务管理的合伙人位置。Lisa的职业目标很高，但是，她设定了权变计划。下面就是Lisa职业通道的例子，而不是理想化的设计。工作：两年采购实习生；三年采购代理助理；五年采购代理(加入采购管理者联合会，并获得企业软件资质)；五年采购主管；六年采购经理；五年材料管理经理；副总裁、到退休。个人生活：工作一年后，租住自己的公寓；参加夜校，直至获得工商管理的本科学位；27岁结婚(计划只结婚一次)；30岁生一个小孩；33岁时和丈夫、孩子居住在自己的家中；为唐氏综合征儿童做志愿工作；在50岁之前去印度旅游。权变计划：如果在第3阶段没有晋升到采购代理的话，我会去找新的工作；如果在第6阶段没有晋升到副总裁的话，我会考虑开小的零售商店；如果我没有获得企业计划软件的认证，我会发展没有外部认证的能力；如果在任何阶段遭遇性别歧视，我就会在拥有大的政府合同的企业寻找新的工作(这里歧视发生的可能性较低)；如果在任何阶段出现压力失调，我就会在采购领域寻找无监督的岗位。职业通道也可以用图形的方式加以展示，如图中所示。用图形展示职业通道的一个好处就是它产生清晰的知觉，是向