综合分析目标管理与绩效考核课件

目标(mùbiāo)管理与绩效考核滚动式第一页，共一百页。目标(mùbiāo)管理与绩效考核滚动式第一页，共一百页。12滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核一、目标(mùbiāo)管理

MBOManagementByObjectives

目标的分解总目标→阶段性目标→部门(bùmén)目标→个人目标第二页，共一百页。2滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核一、目标(mùbi3滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核问题(wèntí)一：为什么需要(xūyào)绩效管理？第三页，共一百页。3滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核问题(wèntí)4滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核掌握绩效属下需要知道他们“该做什么〞，“如何做〞及“做到什么程度〞研究资料显示人们会工作得较有效，当：他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求(yāoqiú)是他们在某程度上能够衡量自己的工作表现第四页，共一百页。4滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核掌握绩5滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核掌握绩效的目的1、说明预期(yùqī)的绩效2、增加生产力3、衡量工作绩效4、比较工作绩效5、人事方案6、员工开展7、晋升决定8、功绩调薪第五页，共一百页。5滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核掌握绩效的目的第五6滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功绩效管理必须与其它(qítā)方案相关，联系越多，收益越大绩效管理前应取集信息并对员工进行培训第六页，共一百页。6滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核绩效管理必须对组织7滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核打保龄球的乐趣在于：

1、目标明显

2、有挑战性并可达成(dáchéng)的

3、立即有回馈第七页，共一百页。7滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核打保龄球的乐趣在于8目标(mùbiāo)管理的重要性1、目标(mùbiāo)的好处：●目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。●只要目标正确，终有一天你必会成功。●没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力〔日本实验〕班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10%者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第八页，共一百页。8目标(mùbiāo)管理的重要性1、目标(mùbiāo)的9目标管理(guǎnlǐ)的优点1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、确定(quèdìng)组织努力目标，提高工作效率；3、降低生产本钱，增加生产力；4、目标管理是方案与执行的有效工具；5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；目标管理(guǎnlǐ)三个主要成果●业绩的提高；●个人能力的提高；●向心力的提高。滚动式目标管理与绩效考核第九页，共一百页。9目标管理(guǎnlǐ)的优点1、预测公司成长及早厘定因应10目标(mùbiāo)管理的优点7、促进沟通，全员参与，增进(zēngjìn)团结；8、消除各部门的本位主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营方案；10、鼓励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目标管理提供企业控制之道。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第十页，共一百页。10目标(mùbiāo)管理的优点7、促进沟通，全员参与，增11目标(mùbiāo)管理与“P-D-S〞循环1、Plan〔方案〕阶段：最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2、Do〔执行(zhíxíng)〕阶段：当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3、See〔考核〕阶段：当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第十一页，共一百页。11目标(mùbiāo)管理与“P-D-S〞循环1、Plan12滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核问题(wèntí)二：

目标(mùbiāo)管理与绩效考核应该由谁推动和执行？第十二页，共一百页。12滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核问题(wèntí13目标(mùbiāo)管理的规划与推动●最高管理阶层的支持和参与〔否那么实施必然不成功〕①最高管理阶层的主动引进②主管建议最高阶层的加以引进，明确答复经营者关心(guān〃xīn)事项〔实效、费用……〕●规划期①给员工“洗脑〞课程一?职业人正确的观念和心态?②制定岗位职责、工作说明书课程二?工作分析?③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度课程三?滚动式目标管理与绩效考核制度?滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第十三页，共一百页。13目标(mùbiāo)管理的规划与推动●最高管理阶层的支持14滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核●执行期①成立执行部门，HR或工程小组②先试行，经不断改进修正后正式执行③在执行过程中，持续改善●推行方式①委托参谋师全程指导②委托参谋师进行教育(jiàoyù)训练、自行推行③全部自行推行第十四页，共一百页。14滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核●执行期第十四页15滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核问题三：目标管理(guǎnlǐ)中目标制定的难点和困惑有哪些？二、目标的制定(zhìdìng)和绩效沟通与面谈提问、课堂讨论、个人发言第十五页，共一百页。15滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核二、目标的制定(16难点(nádiǎn)一：目标的制定●数量目标〔直线部门(bùmén)常用〕：①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。●手段目标或进度目标〔幕僚部门常用〕：①×年×月底前做成草案；②解决△△等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第十六页，共一百页。16难点(nádiǎn)一：目标的制定●数量目标〔直线部门(17设定目标的程序由上而下由下而上“由上而下〞分派(fēnpài)目标“由下而上〞达成目标低阶主管目标目标三角形高阶主管目标中阶主管目标公司总目标滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第十七页，共一百页。17设定目标的程序由上而下低阶主管目标目标三角形18理想的目标该目标是员工(yuángōng)主动意愿达成的〔不应强制命令，完全由上级指定〕“目标〞应是只要努力，就可以达成〔激发潜力，树立信心〕目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第十八页，共一百页。18理想的目标该目标是员工(yuángōng19把目标种类浓缩在与5项之内〔二八原那么的运用〕所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合(fúhé)企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标工程尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序基准：良品率提高7%滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第十九页，共一百页。19把目标种类浓缩在与5项之内〔二八原那么的运用〕滚动式目标20设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理(zhěnglǐ)，将目标书面化并确认签名滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第二十页，共一百页。20设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属滚动21滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核

贵司在进行目标管理与绩效考核时，是否有上下级之间的沟通与面谈？沟通与面谈的难点(nádiǎn)和困惑有哪些？问题(wèntí)四：

第二十一页，共一百页。21滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核问题(wèntí22难点二：绩效(jìxiào)沟通与面谈绩效面谈⊙回馈与肯定⊙改进与开展⊙沟通与鼓励(gǔlì)⊙公正与客观绩效面谈的目的⊙了解工作得失⊙提供沟通时机⊙共同研讨目标⊙提供帮助建议滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第二十二页，共一百页。22难点二：绩效(jìxiào)沟通与面谈绩效面谈滚23滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核绩效面谈的准备﹡防止干扰﹡准备充分时间﹡选择恰当时间﹡选择适当地点绩效面谈的技巧﹡倾听﹡提问﹡同理心﹡双向沟通﹡信赖(xìnlài)﹡问题解决导向﹡优缺点并重﹡善用自我评估第二十三页，共一百页。23滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核绩效面谈的准备第24滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核洞察部属的自我防卫先处理彼此(bǐcǐ)的情绪给部属来客“三明治〞负面回馈的技巧第二十四页，共一百页。24滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核洞察部属的自我防25滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核

目标管理与绩效考核执行和追踪的难点(nádiǎn)和困惑有哪些？问题(wèntí)五：

第二十五页，共一百页。25滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核问题(wèntí26目标管理(guǎnlǐ)的执行与追踪部属本身要如何执行目标①要了解整体目标，上级目标、个人目标②自我管理③自由裁量④权限委让⑤自我启发的作用主管如何协助部属执行目标①适当的授权②提高部属的工作(gōngzuò)意愿③给予部属支援与协调④适时适地的交换意见⑤适当的控制滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第二十六页，共一百页。26目标管理(guǎnlǐ)的执行与追踪部属本身要如何执行目27滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核

追踪的目的①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正(xiūzhèng)；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系时机。追踪的原那么①确保目标原那么；②效率原那么；③责任原那么；④标准原那么；⑤关键因素原那么；⑥例外原那么；⑦行动原那么。追踪的重点①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立；④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。第二十七页，共一百页。27滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核

追踪的目的第二28滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备数据收集，观察和做文档使得(shǐde)绩效建立在事实上而不是感情上第二十八页，共一百页。28滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核持续沟通在于其它29滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核一个人无法解决绩效问题，要与员工(yuángōng)充分合作训练过程利益合作，不应对抗绩效管理是向员工授权的一个重要组成局部再忙也要注意绩效管理，否那么你会更忙第二十九页，共一百页。29滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核一个人无法解决绩30目标的修正原因基于外界情势变化而修正目标由于(yóuyú)企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第三十页，共一百页。30目标的修正原因基于外界情势变化而修正目标滚动31滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核四、绩效(jìxiào)评估问题六：贵司由谁来进行(jìnxíng)绩效评估？评估哪些内容？第三十一页，共一百页。31滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核四、绩效(jì32滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核谁来评估绩效(jìxiào)①执行者本人②目标执行者之上司③主办评价部门〔稽核、管理部门、总经理幕僚等〕评估什么①达成结果的评价〔绩效上下？成果满意否？偏差程度多少？②达成过程的评价〔达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当环境变动时如何处理？……〕第三十二页，共一百页。32滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核谁来评估绩效(j33评估方法依照“达成率上下〞加以评估依照“困难度、努力度、达成度〞加以评估绩效依“方案阶段、执行(zhíxíng)阶段、成果阶段〞加以评估绩效滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第三十三页，共一百页。33评估方法依照“达成率上下〞加以评估滚34滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核根据评估(pínɡɡū)向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低2、评估过程一那么要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反响出来；二那么在评估过程中亦应考量部属的开展，确实地将员工的开展潜力显现在评估结果中3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责第三十四页，共一百页。34滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核根据35滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核调整聚集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与〔或〕上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关(xiāngguān)员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。1、充份了解部门〔中心〕人员表现开展现况2、运用综合判断力第三十五页，共一百页。35滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核调整第三十五页，36滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核结果的回馈与追踪

把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助(bāngzhù)，使能在今后日常业务上活用您的意见

1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属创造良好的成长环境

2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作第三十六页，共一百页。36滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核结果的回馈与追踪37滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核问题(wèntí)七：绩效评估，常见(chánɡjiàn)的偏误有哪些？第三十七页，共一百页。37滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核问题(wèntí38滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核宽松偏误评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误(cuòwù)称之为“宽松偏误〞。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。1、以具体事实为根据2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价〞3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的隐阱之中。第三十八页，共一百页。38滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核宽松偏误第三十八39滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核严苛偏误与“宽松偏误〞相反，评估在评量过程中过于严厉那么称之为“严苛偏误〞严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底(chèdǐ)与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价〞3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的隐阱之中第三十九页，共一百页。39滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核严苛偏误第三十九40滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核趋中偏误所谓的“超中偏误〞意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估(pínɡɡū)者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估(pínɡɡū)者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录2、要彻底与评估标准做比照3、要认真地执行对部属的指导、培养工作第四十页，共一百页。40滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核趋中偏误第四十页41滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核月晕偏误“部份性的印象影响全体〞正是“月晕偏误者在评量决策时最正确的写照，所谓的〞月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成〞整体正向或负向态度〕扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误〞的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定〞2、要彻底与评估标准做比照3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录4、评估者在进行评量时，要不断(bùduàn)地留意有无陷入“月晕偏误〞的陷阱之中第四十一页，共一百页。41滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核月晕偏误第四十一42滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核逻辑偏误所谓的“逻辑性偏误〞是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度假(dùjiǎ)设与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边1、要彻底与评估标准做比照，不要用“自以为是〞的头脑来分析。2、彻底相信“事实资料〞。3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛盾的行动，却是事实。第四十二页，共一百页。42滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核逻辑偏误第四十二43滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核比照偏误一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价(píngjià)部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。1、了解自己与部属是不同的个人2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态第四十三页，共一百页。43滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核比照偏误第四十三44滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核近时偏误通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属那么有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误〞1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量2、平常假设有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下来3、进行评估时，要重新(chóngxīn)依每个评估向度逐一检视第四十四页，共一百页。44滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核近时偏误第四十四经营导向(dǎoxiànɡ)的绩效管理

绩效管理的三个侧重点

业务流程优化与绩效管理

第四十五页，共一百页。经营导向(dǎoxiànɡ)的绩效管理

4546绩效管理(guǎnlǐ)反映的管理(guǎnlǐ)思想战略(zhànlüè)决定组织，组织决定人事

——PeterFDrucker搭班子、定战略(zhànlüè)、带队伍

——柳传志企业是为企业目标而存在的

——何文磊第四十六页，共一百页。46绩效管理(guǎnlǐ)反映的管理(guǎnlǐ)思想战47企业(qǐyè)文化建设绩效(jìxiào)管理在企业经营中的定位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级(ɡèjí)干部战略规划与目标实现各项战略目标层层方案优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程检查推进第四十七页，共一百页。47企业(qǐyè)文化建设绩效(jìxiào)管理在企业48绩效(jìxiào)管理在人力资源管理中的定位薪酬管理(guǎnlǐ)工作目标(mùbiāo)确定年度方案绩效管理胜任力评估人力资源战略工作分析组织与流程设计人力资源开展企业开展战略人员甄选岗位评估第四十八页，共一百页。48绩效(jìxiào)管理在人力资源管理中的定位薪酬管理49绩效(jìxiào)管理的三个侧重点绩效(jìxiào)管理控制(kòngzhì)导向开展导向经营导向第四十九页，共一百页。49绩效(jìxiào)管理的三个侧重点绩效(jìxià50侧重点比较(bǐjiào)控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高第五十页，共一百页。50侧重点比较(bǐjiào)控制导向发展导向经营导向关注核51控制导向的绩效管理——简单(jiǎndān)排序完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子(mázi)适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差第五十一页，共一百页。51控制导向的绩效管理——简单(jiǎndān)排序完全由直52同简单比较法把人当作参照标准(biāozhǔn)，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五11－0赵六麻子111－控制导向的绩效管理——对偶(duìǒu)比较第五十二页，共一百页。52同简单比较法张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－0053开展导向的绩效(jìxiào)管理——目标管理绩效管理循环考核(kǎohé)——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务(zhíwù)调整培训、教育……实施——任务执行任务指导

岗位职责

组织目标方案——任务确认权重确认指标&标准确认第五十三页，共一百页。53开展导向的绩效(jìxiào)管理——目标管理绩效管理54开展导向的绩效(jìxiào)管理——360度评估参与评价者——上级、同事、下属、客户……是全面的评价(píngjià)，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，本钱高可结合其他考核方法第五十四页，共一百页。54开展导向的绩效(jìxiào)管理——360度评估参与55经营导向的绩效(jìxiào)管理——KPI要求清晰的岗位职责与工作(gōngzuò)流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发第五十五页，共一百页。55经营导向的绩效(jìxiào)管理——KPI要求清晰的56销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商／消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理第五十六页，共一百页。56销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入57部门(bùmén)绩效计分卡样例874536分数备注969896949290888684825采购费用预算执行率部门：生产管理部考核期：2001.9管理者签字：****复核者签字：*****得分：5.05908085909510010511011512010生产产品周期(h)97610080915103530权重829491888582797673次品率(%)9.97891010.51111.512生产产品损耗(t)719590858075706560计划准确率（％）94.5859095100105110115120生产成本(十万）实际87654321指标目标最差优秀第五十七页，共一百页。57部门(bùmén)绩效计分卡样例874536分数备注9658量化考核(kǎohé)和目标考核(kǎohé)的误区绩效考核多大程度上能支撑公司的战略？是否(shìfǒu)存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期开展战略之间的脱节？现象：从个体到部门，从部门到整体(zhěngtǐ)的绩效都具佳，但企业却面临危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业可持续开展能力受到限制绩效与战略的脱节经营导向的绩效管理——平衡计分卡第五十八页，共一百页。58量化考核(kǎohé)和目标考核(kǎohé)的误区绩效59平衡计分卡的核心思想——通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹(guǐjì)，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。客户群企业生命的源泉——核心价值业务经营导向的绩效(jìxiào)管理——平衡计分卡第五十九页，共一百页。59平衡计分卡的核心思想客户群企业生命的源泉——核心价值业务60财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？经营导向(dǎoxiànɡ)的绩效管理——平衡计分卡第六十页，共一百页。60财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指61市场(shìchǎng)价值投入资本市场(shìchǎng)价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿

$104亿通用汽车可口可乐(kěkǒukělè)1996年数据经营导向的绩效管理——EVA第六十一页，共一百页。61市场(shìchǎng)价值投入资本市场(shìchǎn62经济增加值同时衡量了盈利(yínɡlì)和增长……经济增加值=税后净营业利润-投资资本×加权平均(píngjūn)资本本钱也可表达(biǎodá)为:经济增加值=(投资资本回报率-加权平均资本本钱)x投资资本经济增加值强调了全部资本的本钱经营导向的绩效管理——EVA第六十二页，共一百页。62经济增加值同时衡量了盈利(yínɡlì)和增长……经济63价值驱动因素(yīnsù)—“价值树分析〞原材料人工(réngōng)本钱其他(qítā)厂房/设备其他存货应收款应付款商誉其他无形资产收入税金营业费用资本本钱投入资本资本本钱税后净营业利润经济增加值图例:高度影响中度影响低度影响数量销售本钱销售/管理费用债务本钱权益本钱固定资本营运资本其他价格经营导向的绩效管理——EVA第六十三页，共一百页。63价值驱动因素(yīnsù)—“价值树分析〞原材料人案例

——优化业务流程导致(dǎozhì)

绩效管理变革第六十四页，共一百页。案例

——优化业务流程导致(dǎozhì)

6465纯洁水配送(pèisònɡ)流程——优化之前订水电话客户(kèhù)接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款(fùkuǎn)需求征询业务员订水信息客户开发第六十五页，共一百页。65纯洁水配送(pèisònɡ)流程——优化之前订水电话客66关键绩效指标(zhǐbiāo)定义——流程优化之前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款第六十六页，共一百页。66关键绩效指标(zhǐbiāo)定义——流程优化之前职位关67存在(cúnzài)的问题 企业绩效车辆(chēliàng)利用效率低送水过失率高送水及时性差客户满意度低 员工(yuángōng)绩效职位承担了不适宜的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议第六十七页，共一百页。67存在(cúnzài)的问题 企业绩效 员工(yuángō68纯洁水配送流程(liúchéng)——优化之后自动拨号客户(kèhù)接线员送水员送水付款业务员客户(kèhù)开发CRM中央数据库信息录入信息录入送水信息第六十八页，共一百页。68纯洁水配送流程(liúchéng)——优化之后自动拨号客69关键绩效指标(zhǐbiāo)定义——流程优化之后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发第六十九页，共一百页。69关键绩效指标(zhǐbiāo)定义——流程优化之后职位关70达成(dáchéng)的效果 企业绩效车辆(chēliàng)效率显著提高送水过失率减少送水及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高工作效率提高3倍 员工绩效绩效指标明确，由恰当的职位承担防止了绩效考核的结果(jiēguǒ)的争议第七十页，共一百页。70达成(dáchéng)的效果 企业绩效 员工绩效第七十页71结论企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提优化的业务流程必须有相应的管理手段保障绩效管理(guǎnlǐ)必须着眼于业务能力的提升在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强第七十一页，共一百页。71结论企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前72实际案例某企业(qǐyè)?滚动式目标管理与绩效考核制度?第七十二页，共一百页。72实际案例某企业(qǐyè)第七十二页，73滚动式目标管理与绩效考核作业(zuòyè)流程绩效考核目标制定调整

上司主持绩效面谈完成绩效考核表填写并双方签名认可填写发回填入实绩自评（提交述职报告）修正后上司商谈目标设定，拟定正向考核项目或加权考核项目COPY留存原稿留存

目标修正商谈员工目标管理与绩效考核表依考核结果计发当月绩效考核工资行政人事部汇总审议上二级领导意见COPY留存总经理办公会议考评决议人事行政部整理公布提交财务部每月3日每月1日每月1日每月2日每月2日每月30日每月3-28日每月29-30日第七十三页，共一百页。73滚动式目标管理与绩效考核作业(zuòyè)流程绩效考核目74员工滚动式目标管理(guǎnlǐ)与绩效考核制度第一条

目的围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评量人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推开工作不断改进，完成公司经营目标。第二条

范围全公司文员级〔含〕以上各级人员〔不含拿提成的业务人员〕。第三条

权责(quánzé)行政人事部滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第七十四页，共一百页。74员工滚动式目标管理(guǎnlǐ)与绩效考核制度第一条

75第四条内容1、定义：目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及当月工作方案为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升(tíshēng)效率之目的的绩效评估制度。2、种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系列：A类：有下属的管理人员B类：无下属的管理人员C类：试用期人员第七十五页，共一百页。75第四条内容第七十五页，共一百页。76督导人工作项目工作进度内容日期31282931264597812101115131418161721192024222327252630执行人日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二审定：制表：日期：__________二00二年____月工作(gōngzuò)方案滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第七十六页，共一百页。76督工作项目工作进度日31282931264597812177员工月度重点、阶段性工作(gōngzuò)考核对照表_____________年_______月说明：1.考核标准细那么须对每条考核内容的对应各考核等级的评分标准进行准确的定义或描述。2.此表每月底按指定格式填写、确认和审批；并作为(zuòwéi)附件，随同当月考核表一并呈报。考核标准细则权重工作序号考核内容B2（70-74）D（59以下）B1（75-79）A2（80-84）A1（85-89）X（90-100）C（60-69）核准：________________________直接上级(shàngjí)：__________________________被考核者：_______________________滚动式目标管理与绩效考核第七十七页，共一百页。77员工月度重点、阶段性工作(gōngzuò)考核对照表__78二00二年____月管理人员滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核表〔A类〕工号姓名职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分直接上司隔级上司自评日常及基础工作（负向考核部分）属下督导部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行团队精神-1没有协助、督导属下及时完成工作计划；未耐心、细致对属下教育训练。-5未履行督导下属基本义务，部门员工纪律涣散，办公秩序混乱，员工流失严重对公司造成严重危害。-5无视公司制度及作业流程，藐视管理，我行我素，对公司造成极坏影响。-1具个人主义色彩，在与部门或个人协调工作时缺乏素养及诚意，月度工作出现小争执一次。-1此项工作整体尚未达标，部门月度工作计划未及时完成，部门日常工作中月度出现5次以上差错，但事后得到控制，未造成任何损失。-5此项工作出现失控状态，员工纪律涣散，团队观念淡薄，出现旷工、泄密等严重违纪现象，致使公司利益遭受重大损失。-5无团队精神、态度跋扈、盛气凌人，在公共场所吵架，对公司造成极坏影响。-1本人基本执行公司制度及作业程序，但不能以身作则，不能成为公司或部门执行制度及程序之表率。-2属下部门或个人重点及阶段性工作未达到B1以上标准，其它日常工作失误5-10次，但未对公司造成影响。-2月度在协调工作中累计出现较大争执达二次以上，并对工作完成造成轻微影响。-2属下完成工作质量远未达标，员工素质及工作表现月度内未有提升且出错率累计达7次以上。--2未能按要求遵守公司制度，对本人要求不够严格，出现迟到或怠工现象，未造成影响。-3此项工作管理不善，整体工作目标未能及时按质达成，部门失误较多，对公司或部门造成轻微影响。--3个人主观性极强，团队意识差，不能主动、友好协调工作，甚至拖延，致使工作未能完成。--3因不能适时指导帮助下属，导致其不能完成工作任务，工作绩效低下，对部门整体绩效造成影响。-3偶有违反程序或公司制度，且未有明显转变，对部门或公司造成不良影响。-4部门日常工作缺乏科学的督导与管理，导致部门管理混乱，部门及员工持续出现较多大小失误，工作效率低下，并对公司或其它部门造成较大影响。-4推卸职责，不尊重对方或变相抗拒致使工作耽搁，对工作造成重大影响。-4由于缺乏系统计划性辅导、培育属下工作心态、能力、素养没有提升，使部门及员工建设无成效。--4经教育不改，仍持续存在违反程序之现象，影响公司政策的推进与执行。考核意见考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级隔级上司：考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：说明：1.本月考核(kǎohé)得分=正向得分+负向扣分。2.本月考核等级说明：X级〔特优〕：90-100分；A1级〔优秀〕：85-89分；A2级〔良好〕：84-80分；B1级〔合格〕：79-75分；B2级〔尚能达标〕：74-70分；C级〔未能达标〕：69-60分；D级〔极差〕：59分以下。3.各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作汇总表〞作为附件，随同本考核表一同报送审核、批准。4.此表适用于有下属的管理人员。第七十八页，共一百页。78二00二年____月管理人员滚动式目标(mùbiāo)管79说明：1.本月考核得分=〔正向考核得分×正向考核得分〕+加权考核得分×〔1-正向考核权重〕。2.本月考核等级说明：X级〔特优〕：90-100分；A1级〔优秀〕：85-89分；A2级〔良好〕：84-80分；B1级〔合格〕：79-75分；B2级〔尚能达标〕：74-70分；C级〔未能达标〕：69-60分；D级〔极差〕：59分以下。3.各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作(gōngzuò)汇总表〞作为附件，随同本考核表一同报送审核、批准。4.此表适用于无下属的管理人员。二00二年____月管理人员滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核表〔B类〕工号60%职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分日常及基础工作（加权考核部分）团队精神部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行敬业精神优秀的纪律观念，严谨自律，为公司遵守制度及作业程序的楷模。直接上司合计自评考核意见隔级上司：考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：姓名10%10%20%权重A1A2B1B2CDX具特优素养及工作能力，月度日常各项工作完成质量远超标准，对部门工作有促进作用，成效显著。严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，敬业忠诚、敢于指出违纪现象。特优的团队素养及工作协调能力，具良好的人缘及口碑。优秀的服务观念及素养，服务质量高，为公司服务工作表率。较好遵守公司各项制度及秩序，但未能影响他人共同遵守。对待服务工作及时周到，并跟踪完成，口碑较好。优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。具优秀的素养及能力结构，较好、提前完成月度日常工作，质量优良，为同仁之表率。在上司督导下，能遵守纪律，但偶有犯错二次以下，如一般日常工作但未造成影响。较好处理此项工作，能协助有关部门及个人完成该项工作，质量达标。良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好。具良好的工作能力及态度，能独立完成本职工作，质量较好。偶有对服务性质工作不满，但对工作未造成负面影响。月度服务精神表现一般，在上司督导下能完成此项工作，质量达标。在上司及相关人员的督促下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响。符合职位要求，在上司督导下，勉强完成月度工作任务，质量达标。个人自律一般，勉强遵守各项纪律，月度犯错在3-5次，但影响较小。需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响。在上司的多次督导及协助下，勉强完成月度工作任务，但质量勉强达标。无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，偶有公共场所吵架等极不文明的严重违纪现象。服务态度傲慢或延误或推卸，对公司或部门工作造成较坏影响。团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。无正当、充分理由说明不能完成月度日常工作任务，工作效果差。工作能力、工作态度远未符合岗位标准，无法完成本岗工作，无工作成果。自身素养差，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等。无服务观念，有抵触或抗拒行为，对公司形象及部门工作开展造成严重影响。100%隔级上司第七十九页，共一百页。79说明：1.本月考核得分=〔正向考核得分×正向考核得分〕+80试用期员工(yuángōng)考核表〔C类〕说明：1.本月考核得分(défēn)=〔正向考核得分(défēn)×正向考核得分(défēn)〕+加权考核得分(défēn)×〔1-正向考核权重〕。2.本月考核等级说明：X级〔特优〕：90-100分；A1级〔优秀〕：85-89分；A2级〔良好〕：84-80分；B1级〔合格〕：79-75分；B2级〔尚能达标〕：74-70分；C级〔未能达标〕：69-60分；D级〔极差〕：59分以下。说明：考核结果为A2以上者可专政；B1者继续试用；B2者可继续试用或辞退；C者以下辞退。3.考核者如有必要可提交书面评语。第次考核60%职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分日常及基础工作（加权考核部分）团队精神部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行敬业精神特优的团队素养及工作协调能力，具优良的人缘及口碑。直接上司隔级上司合计考核意见隔级上司：考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：姓名10%10%20%权重A1A2B1B2CDX全面、优秀的环境及岗位工作适应能力，并能远超标准完成工作。优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。能自觉、全面、迅速理解掌握并严格遵守制度及作业程序，具优秀的纪律素养，严谨自律。具优秀的职业人敬业素养，忠诚耿直，对公司工作极端负责，可放心交代工作，并超标准完成，良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好。良好的敬业精神，对公司的工作高度负责，并能较好影响同事的敬业忠诚度。能较好地全面学习、理解掌握并自觉遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，悟性高。能较好融入整个公司，对本职工作有良好的工作背景及经验，能完全达到岗位工作要求，出色完成工作。在上司及相关人员的督导下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响。敬业、工作责任心一般，在上司督导下能按时按质完成工作。较好学习并遵守公司各项制度及秩序，尤其在与本人工作岗位相关的制度、程序的学习与运用上体现出较高纪律蓄养。能主动融入团队，环境适应力强，基本达到任职岗位要求，质量达标。经上司的督导、训练、敬业及责任心尚可，但主动性不够，影响部门整体形象。敬业、工作责任心一般，在上司督导下能按时按质完成工作。在上司督促下，能学习、遵守纪律，但偶有犯错两次以下，如一般日常工作，但未造成影响。基本适应工作环境的压力，在上司的指导下能按时按质完成工作，质量达标。未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响。团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。个人自律一般，勉强遵守各项纪律，学习观念淡薄，月度犯错在3-5次，但影响较微。对上司的工作环境及本岗工作不能及时适应，通过上司及同事的帮助下尚可完成工作。自身素养差，无视公司制度与程序，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等。经上司多次督导、敬业精神及责任心仍不够强，对工作完全漠不关心，对部门建设造成消极影响。对公司制度程序知之甚少，需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。经指导、帮助及培训，适应力仍较差，不能按时完成工作。极差，无培养前途。无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，且有公共场所吵架等严重违纪现象。敬业精神及责任心极差，与公司试用员工要求相差甚远。工号100%自评第八十页，共一百页。80试用期员工(yuángōng)考核表〔C类〕说明：1.本81员工滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核制度A、B类员工“本月重点、阶段性工作〞的考核内容及权重由上司于每月25日以书面形式确定并与员工在每月30日前考核面谈后，就考核内容及考核标准明细进行讨论、确认并填入“员工月度重点、阶段性工作考核对照表〞，双方签名后报人力资源部核准。参加当月考核的试用期员工的“本月重点、阶段性重点工作〞于入职一周内，由员工直接(zhíjiē)上司与员工本人通过面谈讨论确认和报批。对于一些由公司下达经营目标分解出的指令性目标和考核标准，不作讨论而必须在重点工作中无条件执行。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第八十一页，共一百页。81员工滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核制度82员工滚动式目标管理(guǎnlǐ)与绩效考核制度每月30日被考核人首先完成考核自评，将员工月度重点、阶段性工作考核对照表，当月“述职报告〞〔经理级以上人员〕，连同考核表一并提交直接上司(shànɡsī)处，双方进行本月绩效面谈，面谈主要内容为：听取被考核者述职，考核上月各项工作完成情况，并确定下月考核的重点、阶段性工作内容及详细标准、权重比例等。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第八十二页，共一百页。82员工滚动式目标管理(guǎnlǐ)与绩效考核制度83员工滚动式目标管理(guǎnlǐ)与绩效考核制度考核应公平、公正、全面、客观评价被考核者的全月的整体工作表现，考核应在和谐的环境中进行绩效面谈。考核双方对考核结果(jiēguǒ)达成一致后须履行签字确认手续。如因客观原因〔主要指不可抗力因素〕工作方案中局部内容未能完成，在考核结果上作适度考虑。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第八十三页，共一百页。83员工滚动式目标管理(guǎnlǐ)与绩效考核制度84员工滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核制度级别分值区域定义X（特优）90-100分该项工作的完成对整体工作的推进有突出的贡献，并表现出较高价值的工作成果，这些成果经论证后对公司发展有显著的积极作用。A1（优秀）89-85分该项工作提前且超标准按预期目标完成，对整体工作有显著推动作用。A2（良好）84-80分该项工作能按预期目标按质按量完成，且对整体工作有推动作用。B1（合格）79-75分该项工作能按预期目标按质按量完成。B2（勉强达标）74-70分该项工作的完成状况与预期目标有很小距离，对整体工作不会造成影响。C（未能达标）69-60分该项工作未能按质按量完成，对整体工作有影响，或有遗留下来的问题。D（极差）59分以下该项工作完成状况离预期目标相差甚远，严重影响整体工作运行。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第八十四页，共一百页。84员工滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核制度级别分值85员工滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核制度争议裁决1、考核结果出现以下三种情况之一者：考核者和被考核者双方对考核结果不能达成一致时、二级考核者不认同考核结果、其他员工不认同考核结果，由管理小组分别与考核双方面谈、协调，并整理(zhěnglǐ)成书面材料，报总经理做最终裁决。2、考核结果误差的处理：假设最终裁决考核结果与所争议考核结果误差3分〔含3分〕，那么考核者和被考核者的考核结果相应减1分，误差4分者减2分，以此类推。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第八十五页，共一百页。85员工滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核制度争议裁决86员工滚动式目标管理(guǎnlǐ)与绩效考核制度考核成绩连续3个月为A2或连续2个月为A1以上(yǐshàng)时，该员工薪酬晋升一级；考核成绩连续3个月为B2或连续2个月为C以上(yǐshàng)时，该员工薪酬降低一级，管理干部留职观察处分；考核成绩连续3个月为C以下的，或1个月为D时，作辞退或降职处理。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第八十六页，共一百页。86员工滚动式目标管理(guǎnlǐ)与绩效考核制度87员工滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核制度级数分值区域工资系数X级90-100分1.6A1级85-89分1.4A2级80-84分1.2B1级75-79分1.0B2级70-74分0.9C级60-69分0.8D级59-0分调离岗位或被辞退滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第八十七页，共一百页。87员工滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核制度级数分值88试用(shìyòng)员工在试用(shìyòng)期月考核成绩

与转正与辞退的关系获1个A2以上获2个B1时获1个B1和B2时获C以下时立刻转正转正继续试用辞退滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第八十八页，共一百页。88试用(shìyòng)员工在试用(shìyòng)期月考89考核误差的扣分误差（分）±3±4±5±6±7……本人扣分1分2分3分4分5分……上司扣分2分3分4分5分6分……滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第八十九页，共一百页。89考核误差的扣分误差（分）±3±490一、考核的目的和作用—推开工作，提高绩效—鼓励员工(yuángōng)，提升员工(yuángōng)二、考核的重点和难点—“员工月度重点、阶段性工作〞※内容确实定※各等考核标准确实定〔尤其是合格等级确定〕※考核权重的分配※执行及跟进滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第九十页，共一百页。90一、考核的目的和作用滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效91滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核三、考核面谈—准备充分—态度认真、端正、诚恳—评分准确、客观、公正—方法得当—程序(chéngxù)标准、完整四、绩效改善—考核之目的所在—考核中发现的问题要追踪到底—员工需改善之处要积极帮助第九十一页，共一百页。91滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核三、考核面谈第九92五、考核中的被考核者—完成自评，参加考核面谈并确认结果。〔30日〕—与上司共同确认下月重点、阶段性工作的内容权重及标准。〔30日〕—对照执行考核目标，提出调整修订的意见(yìjiàn)和方案。—完成月度述职报告〔主任级及以上职位〕。〔30日〕滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第九十二页，共一百页。92五、考核中的被考核者滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效93六、考核中的考核者—完本钱人作为被考核者的各项任务。—完成部属的月度重点、阶段性工作内容(nèiróng)。〔25日〕—与所有下属的面谈准备工作。〔30日前〕—下属人员月度重点、阶段性工作考核内容权重及标准的拟定。〔30日前〕—与下属人员进行月度面谈及考核。〔30日〕—与下属讨论确认下月重点、阶段性工作的内容权重及考核标准。〔面谈同时〕—考核信息资料的处理与反响。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第九十三页，共一百页。93六、考核中的考核者滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效94七、考核中的部门经理—完成作为一名考核者的各项工作(gōngzuò)。—完成对隔级下属的各类考核及意见反响。—完成分管部门的月度工作方案的制定。八、误区〔77分误区〕※77分=100分※77分合格与企业精神滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第九十四页，共一百页。94七、考核中的部门经理滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效951、制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能(cáinéng)到达为标准。轻易能到达或无法到达的目标都是不适当的。开始2—3个月为探索期，在制定目标时，假设无十足把握时，应适当订高一些。宜高不宜低。2、上司在整个目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终到达目标，并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第九十五页，共一百页。951、制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经963、由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通，是能对将目标调高或调低达成一致意见。4、下属在目标完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，向上司求助。上司不能接受下属在过程中不汇报(huìbào)，当结果出来时又辩称完不成目标是因为目标过高或客观原因所致。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第九十六页，共一百页。963、由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目975、月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，上司与下属的充分沟通。假设双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。6、目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的上司与下属的共同参与。7、目标管理的真正意义是公司通过(tōngguò)给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而到达公司与员工双赢的目的。滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核第九十七页，共一百页。975、月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，上98滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核5、月末绩效考核的准确与公平(gōngpíng)完全取决于目标实现全过程，上司与下属的充分沟通。假设双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。6、目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的上司与下属的共同参与。7、目标管理的真正意义是公司通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而到达公司与员工双赢的目的。第九十八页，共一百页。98滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核5、月末绩效考核第九十九页，共一百页。第九十九页，共一百页。99内容(nèiróng)总结目标管理与绩效考核。滚动式目标管理与绩效考核。第二次成绩超过第一次成绩10%者。11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行。①×年×月底前做成草案。﹡选择恰当时间﹡选择适当地点。目标管理与绩效考核执行和追踪的难点(nádiǎn)和困惑有哪些。②达成过程的评价〔达成目标活动是否顺利进行。1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属。战略决定组织，组织决定人事。企业是为企业目标而存在的。经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理第一百页，共一百页。内容(nèiróng)总结目标管理与绩效考核。滚动式目标管理100目标(mùbiāo)管理与绩效考核滚动式第一页，共一百页。目标(mùbiāo)管理与绩效考核滚动式第一页，共一百页。101102滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核一、目标(mùbiāo)管理

MBOManagementByObjectives

目标的分解总目标→阶段性目标→部门(bùmén)目标→个人目标第二页，共一百页。2滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核一、目标(mùbi103滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核问题(wèntí)一：为什么需要(xūyào)绩效管理？第三页，共一百页。3滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核问题(wèntí)104滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核掌握绩效属下需要知道他们“该做什么〞，“如何做〞及“做到什么程度〞研究资料显示人们会工作得较有效，当：他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求(yāoqiú)是他们在某程度上能够衡量自己的工作表现第四页，共一百页。4滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核掌握绩105滚动式目标(mùbiāo)管理与绩效考核掌握绩效的目的1、说明预期(yùqī)的绩效