总结项目进度管理经验

总结项目进度管理经验

项目进度计划是为了明确项目全部交付物或完成这些交付物所必需的工作的一份时间进度表，它应明确每个子工作的时间要求：计划开头时间、计划完成时间、允许的浮动时间、前置工作、后续工作等等。对于制定项目的进度计划，需要完成项目的估算。在项目启动伊始，猎取了项目的初步范围、完成了项目的整体估算之后，我们便可以制定出项目的整体进度计划。

需要特殊指出，在这份计划中，通常我们把项目的生命周期划分为规划、执行、收尾三个阶段，执行阶段依据项目的实际状况还可以划分为若干个小阶段并且设置里程碑检查点。并且需要细化规划阶段的工作。

至此，我们已经明确了，项目的各个大的目标的大致时序，并且可以在相应的里程碑节点上去检验这个里程碑的交付物是否都已经达到了。这样做的好处是，通过里程碑完成节点上的检查，我们可以推断清楚的项目的进度的执行状况，并可以相应的对之后的进度计划做出调整，更好的应对变化。

或许你会问，这样的一份计划并没有细化，怎么样才能知道我们的项目管理工作呢？这样我要说的是，我们的大致思路是这样的：计划往往是不能做到一步到位，特别具体的，因为许多时候我们的信息尚未猎取完全，比如需求分析还没完成、从客户处猎取的部分交付物时间要求还没有明确等等。

这种时候，我们需要将这些前置条件的时间要求细化进进度计划，并监控这些活动的进度，当这些工作完成时，我们便应当着手细化我们的计划了。例如，假设这个项目的需求分析工作在规划阶段将全部完成，那么在规划阶段完成后的计划。

在进度计划计划的过程中，我们需要考虑各方面的因素，如项目的紧迫程度（我们是否需要将部分工作并行进行，同时担当一定风险）、项目的人力资源状况、客户对部分交付物的时间要求等等。

那么究竟细化到什么粒度才是合适的呢？这个要依据项目各个活动的实际状况来推断。首先我们要明确的是，我们所做的计划都是为了指导项目工作开展，指导我们之后说要进行的进度监控所制定的。所需要的监控力度也就打算了计划的细化粒度。例如，某一模块的设计工作由一位特别有经验的并且曾

经从事做类似功能设计的项目组成员负责，那么或许我并不需要对这一活动细化的很具体，只需要明确整个模块的设计工作计划即可。

究竟项目管理更重要是对人的管理，项目管理成本也是相当的重要，频繁的监控将消耗更多的成本，极端状况下还有可能引起工作负责人的不满。另外一个例子，假如某一活动被认为存在风险，如技术很生疏、人员技能水平不足、客户时间要求紧迫且严格，那么我们往往需要将工作足够的细化，并且在监控中步步跟进才可以确保工作的如期完成。

还应当留意的一点是，计划无论细化到粒度，每个活动都应当是有明确的交付物和完成标准的，这样我们才可以去进行监控。

三、进度监控与计划调整

项目的进度掌握就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度状况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划，这一过程如此不断地循环，直至项目完成。对于项目进度计划的监控，就是对我们进度计划中的里程碑和各个子活动的监控。只有全部里程碑目标达到，项目目标才算达成；只有里程碑内定义的全部子目标和活动完成，里程碑才算完成。

而每一个活动完成必需以活动定义的交付物完成为标准，例如功能通过测试、文档经过评审、模块完成发布并经过用户确认等等。所以，对于一个最小单位的活动，完成状况只有0%和100%两种状态。

针对交付物去检验项目的实际完成状况，然后比对我们的进度计划，就可以知道项目现在进度方面的健康状况，假如存在偏差，就应当推断是否需要调整我们的计划了。