第10组织变革与组织文化课件

组织变革与组织文化不同国家的企业文化美国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫汤姆的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要举枪自尽，幸好亲人及时抢救，汤姆没有死成。正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消息：汤姆的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了汤姆的落选。正当汤姆一家人欣喜若狂之时，美国各大洲的知名律师都来到汤姆的家中，他们千方百计地鼓动汤姆到法院告这家公司，声称需支付巨额的精神赔偿，并自告奋勇充当汤姆的律师。.组织变革与组织文化不同国家的企业文化美国的一家公司要招聘101组织变革与组织文化不同国家的企业文化德国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫萧恩的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便想跳河自杀，幸好亲人及时抢救，萧恩没有死成。正当萧恩悲伤之时，从公司却传来好消息：萧恩的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了萧恩的落选。正当萧恩欣喜若狂之时，萧恩的父母却坚决反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由不容置疑：这家公司工作效率如此差劲，进入这家公司对人的成长毫无益处组织变革与组织文化不同国家的企业文化德国的一家公司要招聘102组织变革与组织文化不同国家的企业文化中国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫志强的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便想悬梁自尽，幸好亲人及时抢救，志强没有死成。正当志强悲伤之时，从公司却传来好消息：志强的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了志强的落选。正当志强欣喜若狂之时，志强的父母来到公司，一看到公司老板便跪了下来，他们含泪说“多亏你救了我儿子，我们家世世代代感谢你的大恩大德！”.

组织变革与组织文化不同国家的企业文化中国的一家公司要招聘103第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革（重点）第三节组织文化及其发展第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般4组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。（二）组织变革的动因1、外部环境因素（1）宏观社会、经济环境的变化（2）科技进步（3）资源变化（4）竞争观念改变组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变5组织变革与组织文化2、内部环境因素（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求组织变革与组织文化2、内部环境因素（1）组织机构适时调整的要6组织变革与组织文化二、组织变革的类型和目标（一）类型1.组织变革的类型

a.按照变革的程度分为：渐进性变革和激进性变革

b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革

c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革(侧重点）1、战略性变革（变革战略或使命）2、结构性变革（变革组织结构）3、流程主导性变革（重新构造业务流程）4、以人为中心的变革（员工）组织变革与组织文化二、组织变革的类型和目标（一）类型7组织变革与组织文化企业再造

一、企业再造的定义

哈默于1990年用Reengineering一词来表示企业的这种全面发行思想和实践。在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》（ReengineeringthecorporationManifestoforBusinessRevolution）一书中，哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。组织变革与组织文化企业再造一、企业再造的定义8组织变革与组织文化二、企业再造的内涵

1、企业再造需要从根本上（Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。

2、企业再造是一次彻底的（Radical）变革。

3、企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。

4、企业再造从重新设计业务流程（Processes)着手。

组织变革与组织文化二、企业再造的内涵1、企业再造需要从根本9组织变革与组织文化

三、企业再造与全面质量管理的区别

企业再造与全面质量管理的相同之处：

1、两者都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度；

2、两者都致力于提高组织运行效率和经营效益；

3、两者都注重跨职能的工作流程。企业再造与全面质量管理的根本区别在于：

全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的；而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。组织变革与组织文化三、企业再造与全面质量管理的区别企业再10组织变革与组织文化（二）目标1、使组织更具有环境适应性：任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等的顺势而变2、使管理者更具有环境适应性：调整领导风格和决策程序，重构层级之间、团队之间的各种关系3、使员工更具有环境适应性：改变员工对变革的观念、态度和行为方式组织变革与组织文化（二）目标1、使组织更具有环境适应性：任务11组织变革与组织文化三、组织变革的内容1、对人员的变革：员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。2、对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等结构参数的变化。3、对技术与任务的变革：对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法等。组织变革与组织文化三、组织变革的内容1、对人员的变革：员工在12组织变革与组织文化

第二节组织变革的管理一、组织变革的过程与程序（一）过程勒温（K.Lewin）的三阶段模式

勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。解冻变革再冻结组织变革与组织文化13组织变革与组织文化1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。中心任务：改变员工原有的观念和态度。2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。要运用策略和技巧减少对变革的抵制。3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。目的：使新的组织状态保持相对的稳定。组织变革与组织文化1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。14组织变革与组织文化（二）组织变革的程序1、诊断，发现变革征兆2、分析变革因素，制定改革方案3、选择正确方案，实施变革计划4、评价变革效果并及时反馈组织变革与组织文化（二）组织变革的程序1、诊断，发现变革征兆15组织变革与组织文化二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力1、个人阻力：（1）利益：机构的撤并、管理层级的扁平都会威胁到某些人的利益。（2）心理：原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都可能造成心理的不平衡。组织变革与组织文化二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的16组织变革与组织文化2、团体阻力（1）组织结构变动的影响：对人事和权力、利益的重新安排，会触及到某些团体的利益。（2）人际关系调整的影响：成员之间的关系的改变。部分能力有限的员工将在变革中处于不利地位，这部分人群会对变革有抵触情绪。组织变革与组织文化2、团体阻力（1）组织结构变动的影响：对人17组织变革与组织文化（二）消除组织变革阻力

的管理对策1、客观分析推力和阻力的强弱：增强支持因素，削弱反对因素2、创新组织文化3、创新策略方法和手段：尤其要调动管理层变革的积极性，尽量削减团体的阻力组织变革与组织文化（二）消除组织变革阻力

的管理对策1、客观18组织变革与组织文化三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。它可以带来正面激励效果，也可以带来负面影响。只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在压力才会变为真实压力。组织变革与组织文化三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定19组织变革与组织文化（二）压力的起因及特征压力的起因：（1）组织因素：组织结构的变动和员工工作变动，是产生压力的首要因素。矩阵组织、工作负担过重或过于枯燥、权责不统一、预期不明确、过于严厉的管制、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境（2）个人因素：家庭成员的变故（去世、离异、下岗、伤病等）、经济困窘、法律纠纷等2、压力的特征（1）生理上的反映（2）心理上的反映（3）行为上的反映组织变革与组织文化（二）压力的起因及特征压力的起因：20组织变革与组织文化（三）压力的释解随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有上升的趋势：表现为生产效率不稳定、员工流动率增加、医疗保健支出提高等。减小压力的途径：保证招聘到有足够能力的员工，改善组织沟通，建立规范的绩效考核方案，建构强势文化使员工目标尽可能与组织目标一致，采取一些放松技术，等等。组织变革与组织文化（三）压力的释解随着外部不确定性因素的加大21组织变革与组织文化四、组织冲突及其管理（一）组织冲突的影响竞争是导致组织冲突的最直接因素。1、竞争胜利对组织的影响：（1）更加团结，成员对组织更忠诚。（2）气氛更轻松，成员感到满足和舒畅;同时，容易滋生得意忘形的情绪，更肯定自己的长处，而不愿衡量自身和组织的不足。（3）强化了组织内部的协作，组织更关心成员的心理需求，但对完成工作及任务的关心有减少的趋势。组织变革与组织文化四、组织冲突及其管理（一）组织冲突的影响22组织变革与组织文化2、竞争失败对组织的影响（1）若胜败界限不分明:失败者易以借口掩饰失败，团体之间也容易产生偏见，只看到别人的短处。（2）若失败是无可置疑的:依据失败程度、团体的团结程度、对挫折的忍受程度，有2种情况：发生混乱与斗争，最终趋于瓦解；知耻而奋起，走出失败。（3）不太关心成员的心理需求，只埋头工作，组织中的组织性、纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。（4）成员的自信心会受到打击，会反思过去的固执和偏见，一个检讨、改革的机会。组织变革与组织文化2、竞争失败对组织的影响（1）若胜败界限不23组织变革与组织文化（二）组织冲突的类型1、正式组织与非正式组织之间的冲突正面影响：可以满足友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要；负面影响：非正式组织与正式组织的目标产生冲突，可能会成为组织变革的反对势力。积极发挥非正式组织的作用:(1)、认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、鼓励其存在，努力使之与正式组织吻合。(2)通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。组织变革与组织文化（二）组织冲突的类型1、正式组织与非正式组24组织变革与组织文化案例：办公室里来的年轻人

小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。

进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。

组织变革与组织文化案例：办公室里来的年轻人

小张于1998—25组织变革与组织文化法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任、副主任也经常在办公室会议上表扬小张。

组织变革与组织文化法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任26组织变革与组织文化可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。

组织变革与组织文化可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多27组织变革与组织文化

一年很快就过去了，小张顺利转正。

市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，，被评为“优秀科室”。并且在制定下一年度（2004年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。这些话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。组织变革与组织文化一年很快就过去了，小张顺利转28组织变革与组织文化有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。

组织变革与组织文化有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老29组织变革与组织文化

在非正式组织中，人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，正是这种情感和态度把他们组合到一起。人们在工作中自发形成了一些共同遵守的准则，如干活不能过于积极，也不能过于偷赖。这些约定俗成的准则对非正式群体中的成员具有普遍约束力。如果有人违反了这些准则，就会遭到其他人的指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至武力报复。在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范。

法制办公室里的三个办事员A、B、C基于共同的职位和心理已经结成了一个非正式的群体，他们的通行规则是干活拖拉，好处共享，而小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张不得不屈从这个不成文的规范。小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影。

组织变革与组织文化在非正式组织中，人们之间具有基于共同30组织变革与组织文化2、直线与参谋之间的冲突（1）直线关系是由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系，是指挥和命令的关系自上而下形成一种等级链。（2）参谋关系伴随直线关系而产生的，是一种服务和协助的关系，参谋人员思考、筹划和建议的权力。主导——从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断。3、委员会成员之间的冲突组织变革与组织文化2、直线与参谋之间的冲突31组织变革与组织文化（三）组织冲突的避免1、首先，强调组织整体目标的一致性；2、同时，制定更高的行动目标，并加强团体之间的沟通联系，特别是注意信息的反馈。3、要认识到非正式组织存在的客观性和必要性，积极引导其正面作用，并建立良好的组织文化规范非正式组织的行为。4、正确处理直线和参谋的关系。5、对于委员会：选择勇于承担责任的成员；确定委员会的合理规模；充分发挥委员会主席的作用。适度冲突是组织进步的表现，有利于组织保持一定活力和创造力。组织变革与组织文化（三）组织冲突的避免1、首先，强调组织整体32组织变革与组织文化第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念及其基本特征（一）组织文化概念：组织在长期的实践活动中所形成的，并且被组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、思维方式、工作作风、行为准则等的总称。组织变革与组织文化第三节组织文化及其发展一、组织文化33组织变革与组织文化（二）主要特征1、超个体的独特性2、相对稳定性：是在长期的发展中积累而成的3、融合继承性4、发展性组织变革与组织文化（二）主要特征34组织变革与组织文化组织文化的兴起1979年，美国学者沃尔格出版了《日本名列第一》，开创了组织文化研究的先河。进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书，这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面描述了组织文化。《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本企业管理艺术》《企业文化——现代企业的精神支柱》《寻求卓越——美国最成功公司的管理经验》。组织文化的理论诞生于美国，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。组织变革与组织文化组织文化的兴起1979年，美国学者沃尔格35组织变革与组织文化二、组织文化的结构与内容

物质文化

制度文化精神文化精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。（一）组织文化的结构组织变革与组织文化二、组织文化的结构与内容精神文化精神文化层36组织变革与组织文化1、物质层它包括组织标志、工作环境、企业的产品、企业广告等等可以被人们直接看到、感受到的物化部分。物质层文化是组织文化中最直观、最表象的部分。组织变革与组织文化1、物质层它包括组织标志、工作环境、企业的37组织变革与组织文化2、制度层制度层文化是指具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则等的总和。它是组织文化的中介层。3、精神层精神层文化是指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织精神、组织哲学、价值观念、道德规范、管理思维方式等。精神层是组织文化的源泉，在整个组织文化的框架中，它处于最深层次，是组织文化的核心部分。组织变革与组织文化2、制度层38组织变革与组织文化案例：总裁受批评

在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。

组织变革与组织文化案例：总裁受批评在某电气公司，流传着这39组织变革与组织文化（二）组织文化的内容组织的价值观组织素养伦理规范组织精神组织文化组织变革与组织文化（二）组织文化的内容组织的价值观组织素养伦40组织变革与组织文化

1、组织的价值观组织的价值观是组织内部管理层和全体员工对组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点

2、组织精神组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

组织变革与组织文化1、组织的价值观41组织变革与组织文化

3、伦理规范伦理规范是指从道德意义上考虑的，由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

组织变革与组织文化3、伦理规范42组织变革与组织文化管理小故事：马马，本来自由自在的在山间撒野，渴了喝点山泉，累了就睡在地上晒太阳，无忧无虑。组织变革与组织文化管理小故事：马马，本来自由自43组织变革与组织文化可是自从有了伯乐，马的命运就改变了，给它的头戴上笼辔，在它的背上置放鞍具，栓着它，马的死亡率已经是十之二三了，然后再逼着它运输东西，强迫它日行千里，在它的脚上钉上铁掌，马的死亡率就过半了。马本来就是毫无规矩毫无用处的动物，让它吸取日月之精化，天地之灵气，无用无为，还得以享尽天年，教化它，让它懂得礼法。组织变革与组织文化可是自从有了伯乐，马的命运就改变了，给它的44组织变革与组织文化结果反而害了它的生命。管理心得：人何尝不是如此呢？在规矩的约束下我们是否也丧失了本我，成天遵循别人制定的礼义，逼迫自己去做不愿意做的事情，有限的生命还剩下多少呢？

组织变革与组织文化结果反而害了它的生命。45组织变革与组织文化4、组织素养组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力及身体状况等组织变革与组织文化4、组织素养46组织变革与组织文化松下七条精神产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。组织变革与组织文化松下七条精神产业报国的精神、47组织变革与组织文化组织文化的结构与内容

1.迪尔和肯尼迪的观点认为构成组织文化的要素有五种：①环境条件②价值信仰③英雄人物④习俗礼仪⑤文化网络组织变革与组织文化组织文化的结构与内容48组织变革与组织文化2.彼得斯和沃特曼的7S’结构共同价值观Sense战略体制技能人员作风结构SkillStyleStaffStrategyStructureSystem组织变革与组织文化2.彼得斯和沃特曼的7S’结构共同战略体制49组织变革与组织文化三、组织文化的功能与塑造途径1.整合功能（自我内聚功能）2.适应功能（自我改造功能）3.导向（规范）功能（自我调控功能）（二）组织文化的形成1、管理者的倡导2、组织成员的接受组织变革与组织文化三、组织文化的功能与塑造途径50组织变革与组织文化在塑造组织文化处理好几种关系:（一）规则与感情（二）竞争与人和（三）功利与情义（四）忠诚与理性（五）集权与分权（六）节俭与享乐组织变革与组织文化在塑造组织文化处理好几种关系:51组织变革与组织文化（三）组织文化的塑造途径1、选择合适的组织价值观标准—总结现有企业文化状况选择合适的组织价值观标准要注意以下几点：a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向c.切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效d.发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式组织变革与组织文化（三）组织文化的塑造途径52组织变革与组织文化2、强化员工的认同感a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心

b.培养和树立典型

c.加强相关培训教育组织变革与组织文化2、强化员工的认同感53组织变革与组织文化3、提炼定格—确立企业价值观及整个企业文化体系a.精心分析

b.全面归纳

c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言表达出来组织变革与组织文化3、提炼定格—确立企业价值观及整个企业文化54组织变革与组织文化4、巩固落实与调整—积极完善企业文化体系a.必要的制度保障

b.领导者的强烈意识与观念、重视、行为榜样

c.培养良好的道德、行为、言行、举止

d.合理的奖惩5、发展与完善—实现企业生产、经营的突破组织变革与组织文化4、巩固落实与调整—积极完善企业文化体系55组织变革与组织文化四、塑造组织文化的具体方法1、反复2、翻译3、环境化4、象征性活动5、塑造英雄组织变革与组织文化四、塑造组织文化的具体方法56组织变革与组织文化组织文化形成模型

创业者哲学企业家精神新的企业领导更换核心团队理念融入价值观的融合冲突形成企业文化高层管理人员行为化企业文化运作机制招聘选拔标准新的核心价值形成组织变革与组织文化组织文化形成模型创业者哲学新的企业核心团57组织变革与组织文化信仰religion行为模式behavior价值观value精神口号slogan组织文化的发展阶梯模型SVBR

潜在文化不认同不认同部分认同共同认同精神纲领绝对忠诚组织变革与组织文化信仰行为模式价值观精神口号组织文化的发展阶58组织变革与组织文化案例：“老鹰文化”

根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。组织变革与组织文化案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研59组织变革与组织文化案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。组织变革与组织文化案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都60组织变革与组织文化案例:海尔文化研究当我们瞩目今天海尔的巨人的形象时，似乎很难与20多年前那个市场凋敝、人心涣散、企业亏空严重青岛电冰箱总厂联系起来，但事实千真万确！海尔的发展历程中也存在着诸多天不时、地不利、人不和的不利因素，海尔是如何克服它们的呢？除了其他方面的条件以外，独具一格的文化工程、鲜明的文化管理模式恐怕是最为主要的原因，这也是企业界与理论界为什么长期看好海尔的原因。20年来，海尔在不断探索的过程中，已经形成了具有自身特色、为广大海尔人所一致认同的海尔文化理念。组织变革与组织文化案例:海尔文化研究当我们瞩目今天海尔的巨61组织变革与组织文化一、“哲商”张瑞敏与海尔文化1998年3月25日，当张瑞敏以第一个中国企业家的身份登上哈佛MBA讲坛时，哈佛大学L.佩恩教授十分钦佩地说：“听了你的讲课后，感到你对哲学、尤其是中国传统哲学非常有研究。说真的，我很赞同你的想法，我在教学中也总是试图教会学生一种哲学思想、一种思维方法，而不是一种具体办法。我之所以选中海尔文化作为案例教学，最主要的原因就在这里。我看到了你用哲学的观念改造企业，而且取得了成功”，“你是一流的教授”。组织变革与组织文化一、“哲商”张瑞敏与海尔文化1998年362组织变革与组织文化与众多企业家有很大不同的是，张瑞敏认为企业的成败不仅仅取决于市场占有率及利润水准等有形的东西，而更在于是否有着高度一致的内部价值认同和众口一词的外部形象评价。“人心齐，泰山移”。张瑞敏特别推崇老子的思想：“天下万物生于有，有生于无“。当他在美国GE考察时，发现GE的一个生产120万台电冰箱的总厂只有质量工程师而没有质量检查员的时候，受到了极大的冲击，强烈地意识到发挥人的自觉性与创造性的极端重要性，更加坚定了用文化、理念来领导企业的决心与信心。在海尔，“企业文化中心”是一个与“财务中心”、“资产管理中心”等平起平坐的功能机构，它有职有权，独立承担责任，这在国内众多企业中恐怕是凤毛麟角。组织变革与组织文化与众多企业家有很大不同的是，张瑞敏认为企业63组织变革与组织文化张瑞敏所倡导的文化精神，归根结蒂是一种民族的精神、民族的追求。“中国家电第一，世界家电一强”、“海尔的明天——世界500强”，这些海尔园中到处可见的标语横幅，折射出的是海尔人的追求与梦想。“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也是如此。有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。海尔提出这个梦想和目标，最重要的是要给企业注入一种凝聚力，给每个员工每天的工作以一种激励，使员工对自己平凡的劳动产生历史责任感和光荣感。”——张瑞敏

组织变革与组织文化张瑞敏所倡导的文化精神，归根结蒂是一种民族64组织变革与组织文化这就是张瑞敏的指的文化精神，一种立意很高、内涵丰富、生命力持久的民族精神。把这种精神与个人追求中的最高层次——自我价值的实现联系起来，形成一种伟大的、单纯靠金钱与物质无法满足的神圣感。张瑞敏所倡导的文化精神是很有号召力的，对海尔来说也是非常切合实际的。其结果是海尔上下价值观的趋同。组织变革与组织文化这就是张瑞敏的指的文化精神，一种立意很高、65组织变革与组织文化二、充满忧患意识的海尔文化海尔的五个意识——质量意识、市场意识、用户意识、品牌意见与服务意识。从文化的角度来说，这些意识都是来源于海尔文化的深层——忧患意识。（一）海尔的忧患意识最主要的是能不断地走出自我、超越自我走近海尔，走近海尔人，哪怕是最普遍的装配工人也会告诉你：海尔还很弱小，海尔的路还很长，海尔1998年工业销售收入为20亿美元，不及世界500强最后一名的三分之一。海尔的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。相应地，每一个职工对自己的工作也有一定正确定位：“我们现在惟一害怕的只是我们自己。”可见，忧患意识已经成为海尔文化的一个重要方面。只有每个员工能够不断地自我加压，能够不断地突破自我，企业主体才能得到更新与拓展。组织变革与组织文化二、充满忧患意识的海尔文化海尔的五个意识66组织变革与组织文化海尔人认为，目标远大能够克服“小富即安”的心态，激发创新、奋斗的潜能。因此，海尔集团在斥资16亿元完成“海尔工业园”（800亩）的基础上，1998年又耗巨资兴建“海尔信息工业园”（160亩）。海尔的经营领域不断开拓，已涉足通信、电子软件等高科技产品的研制与开发，完成了产品经营到资本经营的重要转变，先后通过资产重组、控股联营、兼并等形式相继盘活亏损总额合计5.6亿元人民币的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元。目前海尔已将目光转向国际市场，酝酿更高层次的资本经营与品牌经营，而海尔的营销网已开始形成海尔品牌的世界版图。他们不停地提出更高的目标，不停地自我加压。组织变革与组织文化海尔人认为，目标远大能够克服“小富即安”的67组织变革与组织文化著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律”）是一个十分形象的不断超越自我的说明。“企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差距成正比，与企业的规模成反比”，由此海尔导出了著名的OEC管理法（overalleverycontrolandclear），即全面质量管理法，具体地表述就是：“你的基础工作稍微差一点，就会像斜坡上的滚球一样滑下去，而且上不来了。”OEC管理法强调每一天、每件事、每个人都必须全面的、全方位和全过程地否定自我，不断地加以提高。组织变革与组织文化著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律”68组织变革与组织文化（二）海尔的忧患意识突出地表现在其品牌意识上俗话说：“打江山不易，守江山更难。”海尔的品牌观念可以概括为：“名牌”就是“命牌”。海尔人精心保护自己的品牌，不断地增加“海尔”的商标含金量。“海尔·中国造”已不仅仅是一个企业的象征，更是一个民族工业振兴、崛起的标志。海尔人认为，真正的世界名牌不是专家评选出来的，而是市场竞争中创造出来的。正如张瑞敏所说：“改革开放为海尔带来了最本质、最核心、最打动人的东西是什么？观念革命！”海尔人强调市场的最高质量、最佳服务等要求就是自己的名牌标准，而当市场的需求发生变化，就要立即修改自己的标准，没有任何回旋余地。组织变革与组织文化（二）海尔的忧患意识突出地表现在其品牌意识69组织变革与组织文化四川农民不是喜欢用洗衣机洗地瓜吗？好，他们就改大排水管，生产能洗地瓜的洗衣机；上海人的住房不是很紧张吗？好，他们就专门设计轻、薄、小而美观的家庭洗衣机。做到这些，是不是就是名牌呢？还不够。日本能够把你没想到的产品功能也给你造出来，要向日本人学习，海尔中央研究院建立的目的就是研究超前10年的技术，增加技术储备。海尔认为：“谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌”；世界名牌不应只有大的知名度和好的信誉度，更应该从心理上、伦理上、审美观等方面创造人人称颂的美誉度。组织变革与组织文化四川农民不是喜欢用洗衣机洗地瓜吗？好，他们70组织变革与组织文化三、“案例教学”与海尔文化西方的工商管理教学，非常推崇“案例”教学法。海尔文化经营的做法，被哈佛MBA选为案例，编入正式教材。海尔总裁张瑞敏应邀哈佛前往现身说法，阐述海尔文化的宗旨要义。在海尔历史上，有三大著名“案例”，经过海尔上下的广泛讨论，高层造势，基层做实，沉积为海尔文化经典，为海尔文化的进一步完善和发展，为海尔文化向周围的辐射与传播，建立了不可磨灭的功勋。正如张瑞敏所言：“理论是灰色的，运动和发展才是理论发展的基础和土壤。”组织变革与组织文化三、“案例教学”与海尔文化71组织变革与组织文化（一）砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识80年代海尔创业初期，张瑞敏曾有一次惊人之举：集中76台有缺陷的冰箱，分别写了缺陷所在及责任人姓名，由责任人举锤砸烂。海尔创业伊始就宣布，没有什么二等品、三等品和等外品，“任何有缺陷的产品都是废品”！此举是在企业负债累累的情况下作出的，76台冰箱价值10多万元，当时在海尔乃天文数字。但海尔高层特别是张瑞敏看得很远：旧的观念、旧的思维方式比什么都可怕，海尔的质量不能靠显性的检测、刚性的控制来保证，它应该成为每一个海尔人观念与思维的重要组成部分，深入海尔人心灵的深处。与此相联系，海尔人进一步提出：“没有思路就没有出路”，“只有淡季思想，没有淡季产品”，“用户永远是对的”，“先卖信誉后卖产品”等市场经济全新理念，由质量意识的建立进一步推衍出企业的市场意识、服务意识，海尔产品实行“国际星级一条龙服务”，对用户、对社会“真诚到永远”。组织变革与组织文化（一）砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识72组织变革与组织文化（二）“范萍事件”引发海尔管理观念大转变1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开头插头插错和漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所提示出的哲学命题：偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的，但如果产品质量如美国GE产品那样过硬，这种偶然就不会发生。而“必然”是什么呢？答案是：管理漏洞！《海尔报》于1995年7月19日率先造势，点名提出：“范萍的上级应负什么责任？”此事引起全公司上下的巨大震动，大家纷纷发表评论，最后达成共识：企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？“领导就必须承担领导责任”，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事，而是在动真格的，要有切肤之痛的感觉。组织变革与组织文化（二）“范萍事件”引发海尔管理观念大转变73组织变革与组织文化最后，此事件分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查，由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则：80/20原则（即企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任）；对于广大职工来说，对企业经营中的你中有我、我中有你、合作共利、连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。组织变革与组织文化最后，此事件分管质量的负责人自罚300元，74组织变革与组织文化（三）海尔文化激活“休克鱼”，达到企业经营新境界著名的“海尔兼并原青岛红星电器厂”是海尔文化激活“休克鱼”的经典案例，已被正式编入哈佛大学MBA教材。这一案例说明，企业经营上升一个新境界，文化经营使腐朽化为神奇。所谓“休克鱼”就是指：“鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。”海尔进驻红星的首批人员既不是来自财务中心，也不是资产管理中心，而是来自于企业文化中心。海尔后来只派了三个干部去该厂，未投一分钱，三个月扭亏为盈，现该厂已改制为海尔洗衣机有限公司，洗衣机产量、质量位居全国首位。组织变革与组织文化（三）海尔文化激活“休克鱼”，达到企业经营75组织变革与组织文化这里值得一提的是两点：①海尔在选择“休克鱼”时特别注重中国的国情，没有生搬硬套国外兼并收购等资产重组的模式，因而在具体操作时其文化改造的指向性特别明确，使得“休克鱼”苏醒后“观念一变天地宽”。②发挥“吃休克鱼”的连动效应，1995年海尔兼并原青岛红星电器厂以后，海尔人乘势前进，发挥“海尔”系数的增值作用，在深入调研的基础上成功收购了武汉希岛公司、合肥黄山电视机厂等有影响的企业，特别是对后者的零成本收购，百分之百控股，更加凸现了海尔文化的巨大魅力，印证了张瑞敏的“无形重于有形”的文化经营理念。组织变革与组织文化这里值得一提的是两点：76组织变革与组织文化四、用人机制与海尔文化管理的最终目的是调动人的积极性，人的问题历来是企业管理的根本问题，同时又是最复杂难解的问题。海尔在这一方面进行了自己卓有成效的探索，特别是结合社会的大环境和企业自身的小环境，从观念的撞击到思想的历练，提出了一系列有新意、可操作的方式方法，最终形成企业内部既竞争又合作的人才激励机制。组织变革与组织文化四、用人机制与海尔文化77组织变革与组织文化（一）海尔的竞争机制从根本上保证了海尔文化的进取性海尔用人机制的着眼点，在于让员工在日常的生产或管理过程中，能够不断地发掘自身的潜能，有所突破，有所升华。海尔的用人机制着力培养海尔人的竞争意识：①让每个人都有自己的发展空间。尽量提升职工的受尊重感、价值感与成就感，鼓励每个人在自己的岗位上有所发明、有所改进。作用较好的发明与改进以他（她）的名字来命名，如此使得发明创造蔚然成风。现在，海尔平均每天要申报1.8个专利，1.5天出一个新产品。组织变革与组织文化（一）海尔的竞争机制从根本上保证了海尔文化78组织变革与组织文化②变“伯乐相马”为“赛场赛马”。海尔人认为：“伯乐”与“行里马”并不必然地互为依存。古今中外，伯乐并不多见，即使有，由于伯乐本身的稀缺，伯乐视野的局限，特别是伯乐主观的偏颇，都可能扼杀“千里马”的命运。因此，海尔人坚持“是骡子是马，拉出来遛遛”。海尔有专门的干部处，它的主要职能是研究竞争规则的制定是否合理，怎样才能列有效地让每一个人都全力拼搏于海尔大赛场，让真正的人才在竞争中显现出来。组织变革与组织文化②变“伯乐相马”为“赛场赛马”。海尔人认为79组织变革与组织文化（二）海尔的合法机制从基础上确保海尔文化的一致性“市场惟一不变的法则就是永远在变”，透视那些百年企业，其经营规模、经营品种、服务内容等不知经历了多少次嬗变，惟有企业的经营理念、核心价值观历久不衰，成为企业发展的精神支柱。海尔人很早就意识到这一点，认为文化的建设乃百年大计，非急功近早所能奏效。“资源是会枯竭的，惟文化是生生不息的。”而在培育文化的过程中，合作精神、团体精神又是核心中的核心，对此，海尔人有自己的独到见解与做法。组织变革与组织文化（二）海尔的合法机制从基础上确保海尔文化的80组织变革与组织文化海尔独特的产权模式和中国市场经济发展水平不高的现实，决定了它不可能完全像市场经济情况下的企业那样构筑自己的利益格局，但海尔的合作机构却是建立在大家共同认可的利益基础之上的，特别是它充分考虑了中国的个体国情，从宏观与微观两个方面建筑海尔人的利益平台，形成一种良好的合作机制。组织变革与组织文化海尔独特的产权模式和中国市场经济发展水平不81组织变革与组织文化①从微观方面来说，砸冰箱与“范萍事件”推导出每一个人的利益得失都与他人的工作息息相关，一荣俱荣，一损俱损。虽然职工之间有竞争，但那是合作基础上的，因而也就有了OEC管理法；有了“日事日毕，日清日高”，对他人负责更是对自己负责。②集团内部实行高度的计划经济，集团外部实行高度的市场经济。集团内部实行计划经济，其突出表现就是构筑“联合舰队”模式，讲究集团内部各有分工，但方向一致，这个方向就是海尔品牌所指向的世界500强目标。而集团外部实行高度的市场经济则指海尔的集团总部、各事业本部、各事业部和生产工厂虽各有侧重，但它们在营销组织体系中又融为一体，形在“五位一体”的营销模式（即计划、信息、售中、售后）。如今，海尔的经营领域拓展得更为宽广了，但只要有需要，海尔就能够在极短时间形成一支支突击队，其根据就在于海尔文化中的合作精神已沉淀为文化底蕴。组织变革与组织文化①从微观方面来说，砸冰箱与“范萍事件”推导82组织变革与组织文化五、企业不败：海尔文化的启示海尔现象是一个十分有力的文化致胜、企业不败的例子。研究海尔文化有其典型的代表意义，这主要是因为从各方面讲海尔都是中国众多国家有企业发展历程的一个缩影：海尔经历过计划经济向市场经济转变的阵痛；海尔从生产单一品种向多样品种方面发展：海尔从产品生产到资本经营再到品牌运营；海尔从单一企业向“舰队模式”（海尔集团）方向发展；海尔经历过股份制改革的洗礼，开始接受社会股东的监督；而最主要的，是海尔在她历经风雨仍高高飘扬的文化旗帜。研究海尔文化，结合其他企业的实际，可以得出以下一些结论：（一）文化不是摆设，不是装饰品，文化建设是一项十分艰巨的工程企业文化建设首先要于细微处提炼精神，于繁琐中汲取精华，积年累月，常抓不懈。那种人为企业文化只不过是选择几个口号，搞几次活动，改变一下企业的外在形象标志等观点，是完全错误的。组织变革与组织文化五、企业不败：海尔文化的启示83组织变革与组织文化（二）全员参与企业文化建设任何一件事情，只有亲身参与了，才会有责任感。企业文化建设，要让职工在参与过程中体会成就感、挫折感、温暖感、危机感，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。在具体操作过程中，可以由上到下，也可以自上而下。手段是次要的，目的才是主要的，海尔文化中的“案例教学法”，举一反三，可以借鉴。组织变革与组织文化（二）全员参与企业文化建设84组织变革与组织文化（三）企业家的人格魅力往往是文化活的偶像研究百年不衰的大企业，我们会发现一个共同的现象：企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，领导人的洞察力、决策力是十分重要的，而这些综合起来又会形成企业领导的人格魅力，即使在法治社会中，这一点也是不可或缺的。海尔文化中的张瑞敏，即有哲者气度和大家风范，又具此种人格魅力，成为海尔文化大旗的旗手和海尔“联合舰队”的舰长。组织变革与组织文化（三）企业家的人格魅力往往是文化活的偶像85组织变革与组织文化（四）企业文化具有十分巨大的行业差异与个体差异海尔目前以制造为主业。制造业更多强调的是兢兢业业，一丝不苟，于大量重复、枯燥抽日常工作中体现某种精神，形成某种理念，规范人们的言行。假如是高科技主业，其企业文化的侧重点将会很大不同。另外，不同的人员结构，不同的产权结构等都对企业文化的风格与特点产生巨大影响。企业文化的行为差异与个体差异是巨大的，但有一点是共同的：每一种企业文化都有其核心价值观，而且这种价值观必须要与国家、民族、社会的历史、现状，特别是未来相联系，立意高的价值观才会具有持久甚至永远的魅力。组织变革与组织文化（四）企业文化具有十分巨大的行业差异与个体86组织变革与组织文化（五）企业文化必须体现相对的稳定性与一致性这包括两个方面，一是从大的方面讲，中国的企业文化必须体现中国历史、中国国情的特点，不能像美国文化那样张扬个人主义与独行侠作风。海尔文化在这一点上做得非常突出，“海尔·中国造”其实就是海尔希望向社会公众传播的弘扬中华文化的具体做法；二是从小的方面来说，当某种文化成型时，文化和品牌一样往往是与某些特定产品或服务相联系的，甚至是合二为一的。因此，在构建企业文化的初期，一定要把文化提炼与企业长远发展战略相结合，给人以稳定性与一致性的感觉。作为企业家更要切记：品牌延伸有陷阱，文化延伸也有误区。文化是鲜明个性的精神体现，而不是混杂概念组成的大拼盘与“四不象”。海尔文化的内涵非常丰富，海尔还在发展，海尔文化也在逐步完善。组织变革与组织文化（五）企业文化必须体现相对的稳定性与一致性87组织变革与组织文化案例讨论题：1.海尔的企业文化蕴涵了哪些东方管理理论中优秀的成分？海尔人是怎样运用的？2.你对“范萍事件”怎么看？组织变革与组织文化案例讨论题：88组织变革与组织文化

查找关于研究GE和Haier企业文化的资料，摘录并区分其企业文化的三个层次。比较GE和Haier企业文化的异同。训练与提高组织变革与组织文化查找关于研究GE和Hai89组织变革与组织文化不同国家的企业文化美国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫汤姆的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要举枪自尽，幸好亲人及时抢救，汤姆没有死成。正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消息：汤姆的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了汤姆的落选。正当汤姆一家人欣喜若狂之时，美国各大洲的知名律师都来到汤姆的家中，他们千方百计地鼓动汤姆到法院告这家公司，声称需支付巨额的精神赔偿，并自告奋勇充当汤姆的律师。.组织变革与组织文化不同国家的企业文化美国的一家公司要招聘1090组织变革与组织文化不同国家的企业文化德国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫萧恩的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便想跳河自杀，幸好亲人及时抢救，萧恩没有死成。正当萧恩悲伤之时，从公司却传来好消息：萧恩的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了萧恩的落选。正当萧恩欣喜若狂之时，萧恩的父母却坚决反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由不容置疑：这家公司工作效率如此差劲，进入这家公司对人的成长毫无益处组织变革与组织文化不同国家的企业文化德国的一家公司要招聘1091组织变革与组织文化不同国家的企业文化中国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫志强的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便想悬梁自尽，幸好亲人及时抢救，志强没有死成。正当志强悲伤之时，从公司却传来好消息：志强的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了志强的落选。正当志强欣喜若狂之时，志强的父母来到公司，一看到公司老板便跪了下来，他们含泪说“多亏你救了我儿子，我们家世世代代感谢你的大恩大德！”.

组织变革与组织文化不同国家的企业文化中国的一家公司要招聘1092第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革（重点）第三节组织文化及其发展第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般93组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。（二）组织变革的动因1、外部环境因素（1）宏观社会、经济环境的变化（2）科技进步（3）资源变化（4）竞争观念改变组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变94组织变革与组织文化2、内部环境因素（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求组织变革与组织文化2、内部环境因素（1）组织机构适时调整的要95组织变革与组织文化二、组织变革的类型和目标（一）类型1.组织变革的类型

a.按照变革的程度分为：渐进性变革和激进性变革

b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革

c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革(侧重点）1、战略性变革（变革战略或使命）2、结构性变革（变革组织结构）3、流程主导性变革（重新构造业务流程）4、以人为中心的变革（员工）组织变革与组织文化二、组织变革的类型和目标（一）类型96组织变革与组织文化企业再造

一、企业再造的定义

哈默于1990年用Reengineering一词来表示企业的这种全面发行思想和实践。在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》（ReengineeringthecorporationManifestoforBusinessRevolution）一书中，哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。组织变革与组织文化企业再造一、企业再造的定义97组织变革与组织文化二、企业再造的内涵

1、企业再造需要从根本上（Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。

2、企业再造是一次彻底的（Radical）变革。

3、企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。

4、企业再造从重新设计业务流程（Processes)着手。

组织变革与组织文化二、企业再造的内涵1、企业再造需要从根本98组织变革与组织文化

三、企业再造与全面质量管理的区别

企业再造与全面质量管理的相同之处：

1、两者都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度；

2、两者都致力于提高组织运行效率和经营效益；

3、两者都注重跨职能的工作流程。企业再造与全面质量管理的根本区别在于：

全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的；而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。组织变革与组织文化三、企业再造与全面质量管理的区别企业再99组织变革与组织文化（二）目标1、使组织更具有环境适应性：任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等的顺势而变2、使管理者更具有环境适应性：调整领导风格和决策程序，重构层级之间、团队之间的各种关系3、使员工更具有环境适应性：改变员工对变革的观念、态度和行为方式组织变革与组织文化（二）目标1、使组织更具有环境适应性：任务100组织变革与组织文化三、组织变革的内容1、对人员的变革：员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。2、对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等结构参数的变化。3、对技术与任务的变革：对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法等。组织变革与组织文化三、组织变革的内容1、对人员的变革：员工在101组织变革与组织文化

第二节组织变革的管理一、组织变革的过程与程序（一）过程勒温（K.Lewin）的三阶段模式

勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。解冻变革再冻结组织变革与组织文化102组织变革与组织文化1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。中心任务：改变员工原有的观念和态度。2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。要运用策略和技巧减少对变革的抵制。3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。目的：使新的组织状态保持相对的稳定。组织变革与组织文化1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。103组织变革与组织文化（二）组织变革的程序1、诊断，发现变革征兆2、分析变革因素，制定改革方案3、选择正确方案，实施变革计划4、评价变革效果并及时反馈组织变革与组织文化（二）组织变革的程序1、诊断，发现变革征兆104组织变革与组织文化二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力1、个人阻力：（1）利益：机构的撤并、管理层级的扁平都会威胁到某些人的利益。（2）心理：原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都可能造成心理的不平衡。组织变革与组织文化二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的105组织变革与组织文化2、团体阻力（1）组织结构变动的影响：对人事和权力、利益的重新安排，会触及到某些团体的利益。（2）人际关系调整的影响：成员之间的关系的改变。部分能力有限的员工将在变革中处于不利地位，这部分人群会对变革有抵触情绪。组织变革与组织文化2、团体阻力（1）组织结构变动的影响：对人106组织变革与组织文化（二）消除组织变革阻力

的管理对策1、客观分析推力和阻力的强弱：增强支持因素，削弱反对因素2、创新组织文化3、创新策略方法和手段：尤其要调动管理层变革的积极性，尽量削减团体的阻力组织变革与组织文化（二）消除组织变革阻力

的管理对策1、客观107组织变革与组织文化三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。它可以带来正面激励效果，也可以带来负面影响。只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在压力才会变为真实压力。组织变革与组织文化三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定108组织变革与组织文化（二）压力的起因及特征压力的起因：（1）组织因素：组织结构的变动和员工工作变动，是产生压力的首要因素。矩阵组织、工作负担过重或过于枯燥、权责不统一、预期不明确、过于严厉的管制、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境（2）个人因素：家庭成员的变故（去世、离异、下岗、伤病等）、经济困窘、法律纠纷等2、压力的特征（1）生理上的反映（2）心理上的反映（3）行为上的反映组织变革与组织文化（二）压力的起因及特征压力的起因：109组织变革与组织文化（三）压力的释解随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有上升的趋势：表现为生产效率不稳定、员工流动率增加、医疗保健支出提高等。减小压力的途径：保证招聘到有足够能力的员工，改善组织沟通，建立规范的绩效考核方案，建构强势文化使员工目标尽可能与组织目标一致，采取一些放松技术，等等。组织变革与组织文化（三）压力的释解随着外部不确定性因素的加大110组织变革与组织文化四、组织冲突及其管理（一）组织冲突的影响竞争是导致组织冲突的最直接因素。1、竞争胜利对组织的影响：（1）更加团结，成员对组织更忠诚。（2）气氛更轻松，成员感到满足和舒畅;同时，容易滋生得意忘形的情绪，更肯定自己的长处，而不愿衡量自身和组织的不足。（3）强化了组织内部的协作，组织更关心成员的心理需求，但对完成工作及任务的关心有减少的趋势。组织变革与组织文化四、组织冲突及其管理（一）组织冲突的影响111组织变革与组织文化2、竞争失败对组织的影响（1）若胜败界限不分明:失败者易以借口掩饰失败，团体之间也容易产生偏见，只看到别人的短处。（2）若失败是无可置疑的:依据失败程度、团体的团结程度、对挫折的忍受程度，有2种情况：发生混乱与斗争，最终趋于瓦解；知耻而奋起，走出失败。（3）不太关心成员的心理需求，只埋头工作，组织中的组织性、纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。（4）成员的自信心会受到打击，会反思过去的固执和偏见，一个检讨、改革的机会。组织变革与组织文化2、竞争失败对组织的影响（1）若胜败界限不112组织变革与组织文化（二）组织冲突的类型1、正式组织与非正式组织之间的冲突正面影响：可以满足友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要；负面影响：非正式组织与正式组织的目标产生冲突，可能会成为组织变革的反对势力。积极发挥非正式组织的作用:(1)、认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、鼓励其存在，努力使之与正式组织吻合。(2)通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。组织变革与组织文化（二）组织冲突的类型1、正式组织与非正式组113组织变革与组织文化案例：办公室里来的年轻人

小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。

进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。

组织变革与组织文化案例：办公室里来的年轻人

小张于1998—114组织变革与组织文化法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任、副主任也经常在办公室会议上表扬小张。

组织变革与组织文化法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任115组织变革与组织文化可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。

组织变革与组织文化可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多116组织变革与组织文化

一年很快就过去了，小张顺利转正。

市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，，被评为“优秀科室”。并且在制定下一年度（2004年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。这些话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。组织变革与组织文化一年很快就过去了，小张顺利转117组织变革与组织文化有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。

组织变革与组织文化有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老118组织变革与组织文化

在非正式组织中，人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，正是这种情感和态度把他们组合到一起。人们在工作中自发形成了一些共同遵守的准则，如干活不能过于积极，也不能过于偷