国际采购经理培训4

1、采购管理的内涵与目标采购管理的内涵:

从外部环境分:人、机、料、法、环从内部联系分:采购控制、有效谈判、物料控制、供应商及供应链管理采购管理的目标：5R+SCM建立一套完整的采购体系，确保采购功能的全面实施实施有效控制采购成本战略建立完善的、可靠的供应链体系提高企业可持续发展的竞争力2、采购管理的责任以最小的成本创造最大的价值及服务在产品价格、质量、交付期限间平衡建立有效的、长期的合作伙伴关系3、有效实施采购管理的基本条件——组织机构及人员组织地位：组织人员：采购人员素质：4、组织机构采购管理部采购物料控制供应商质量管理供应商质量保证供应商评估及选择供应链维护库存量控制物料采购供应链建设价格控制供应商开发5、有效采购的目的地以合理的价格、在明确的时间跨度内、从合格的供应商处采购符合内部或外部客户需要的产品或物资，在客户指定的地点完成交付手续，并确保该产品或物资无论在质量、数量及其售后服务等方面均能满足客户的需要。5RRightPriceRightTimeRightQualityRightProduceRightSuppliers6、商品市场分析（5P）产品PRODUCTS地域PLACES促销PROMOTION价格PRICE7、市场学初步——理解4P（产品）它是销售商提供给潜在顾客的一种有形或无形的属性，包括了无形的或不能观察到的属性，如与产品一起提供的服务。营销人员一定要确定他们的目标市场怎样看待他们的产品，并通过营销组合去满足他们的需要。了解产品的生命周期（发展期、导入期、成长期、成熟期、衰退期）产品的生命周期曲线

（TheProductLifeCycle—PLC）时间产品赢利能力8、市场学初步——理解4P（地域）是使适当数量的产品在适当的地点可以买到,就是在顾客需要它们的时候各需要它们的地方。建立营销渠道系统：横向、纵向一体化9、市场学初步——理解4P（促销）促销是销售商和潜在顾客间信息的沟通，目的在于影响顾客的态度与行为。一般来说，人的态度是很难改变的，促销的目的在于通过影响消费者的态度从而改变消费者的购买行为。推动—用促销力量向所有的营销人员营销组合，即在营销渠道中形成激励措施拉动—所设计的促销旨在使消费者向中间商求购某种产品的促销活动。促销方法（人员推销、大众销售、广告、公共关系如记者招待会、销售促进）10、市场场学初步———理解4P（价格格）价格是用一一种货币来来标示一种种物品的价价值表示方方式消费者的需需求与物品品的价格相相联系10、市场场学初步———理解4P（价格格）续1影响订价的的因素———1、能产生生价值的产产品属性2、品牌名名称的价值值3、无形产产品属性带带来的附加加值4、分销因因素5、促销因因素6、竞争性性环境7、法律环环境10、市场场学初步———理解4P（价格格）续2新产品价格格政策1、价格掠掠夺政策（（很少或没没有接近的的替代品产品在在高价时有有足够需求求）2、渗透定定价3、心理性性订价11、采购购计划及库库存管理目的：有效地控控制仓库库库存量，确确定最佳的的采购提前前期及采购购批量生产消耗与与仓库管理理—为什么要要建立安全全库存？（（满足生产产消耗的需需求，应付付意外事件件对生产的的影响，满满足市场和和客户的需需求变化））—仓库管理理须解决的的几个问题题：何种物料须须建立库存存？何时订货及及经济订货货量？仓库管理的的基本原则则11、采购购计划及库库存管理———ABC法则如何建建立安安全库库存？？（运运用ABC法则与与供应应商的的供应应链长长短相相结合合）ABC法则（（ActivityBasedCosting））80/20ABC法则的的目的的在于于将所所有的的项目目或信信息按按重要要性分分成ABC三类：：——列列出清清单——重重要性性按递递减顺顺序排排列——算算出各各个重重要性性所占占的比比例，，进而而算出出累积积比例例——以以项目目数累累积比比例为为X轴，重重要性性累积积比例例为Y轴——定定出对对应于于Y轴上80%、95%和100%的的三点点，分分出ABC三区ABC法则则计计算案案例-1ABC法则则计计算案案例-2ABC法则则计计算案案例-3结论:A区B区C区CB100%95%80%A谨慎库存存之河TheRiverOfInventory—占用资资金—库存管管理成本本—采购成成本—缺货损损失成本本—库存物物资所占占资金的的财务费费用—管理库库存的费费用—保险费费用—库存物物资随时时间的贬贬值库存掩盖盖了管理理中存在在的一系系列问题题及时供货货（JIT）——优点零废品、、零库存存零准备时时间最低搬运运量最低损耗耗最短采购购提前期期最小订货货批量实施零库库存管理理，降低低采购和和库存管管理成本本产品上线线，减少少质量成成本和生生产的中中间周转转环节及时供货货（JIT）——缺点—唯一供应应来源—要求有有严密的的计划性性—供应商商自我调调整生产产的能力力强—要求供供应商必必须确保保产品质质量100%的的合格率率—对供应应环节的的其它要要求高按时供货货（OnTimeDelivery））适合目前前的供应应环境和和供应商商的能力力，满足足客户的的基本需需求保持最低低库存，，降低货货物短缺缺带来的的生产停停产确保上线线的零部部件产品品质量，，降低生生产的质质量成本本缓冲计划划更改带带来的影影响建立供应应商的库库存，逐逐步向零零库存过过度订货法则则—(订订货点法法)在建立安安全库存存的基础础上设立立预警点点，以此此作为订订货依据据预警点库库存量=安全库库存量+生产消消耗X供货货周期经济订货货量=生生产消耗耗X供供货周周期订货法法则——(周周期性性订货货法)在建立立安全全库存存的基基础上上根据据供货货后应应该达达到的的库存存量来来确定定订货货周期期，并并要求求实施施周期期性订订货此此时供供应商商的供供货周周期仅仅作为为参考考。要求库库存量量=安安全库库存量量+周周期供供货的的实际际订货货量经济订订货量量=要要求的的库存存量-实际际库存存订货法法则——(KANBAN订订货)由供应应商直直接在在生产产线或或临时时周转转仓库库设立立最低低库存存及标标识。。供应应商应应严格格监控控生产产消耗耗及其其所设设立在在生产产线或或临时时周转转仓库库的最最低库库存量量，以以便随随时予予以补补充。。最低库库存量量=经经济订订货量量要求：：唯一一供应应来源源、最最短采采购提提前期期、最频的的小批批量供供货订货法法则(MRPII=最小经经济生生产订订货法法)物料需需求计计划（（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP）出现在在60年代代中期期，它它的出出现较较好的的解决决了经经济生生产批批量、、安全全库存存、订订货点点来保保证生生产的的稳定定性的的相关关需求求管理理问题题。制造资源计划划（ManufacturingResourcesPlanning,简称MRPII））的出现则更好好地在制造组组织和管理模模式中取得平平衡。根据销售预测测及仓库已有有库存量，以以及在订量、、待检物料数数量的基础上上，参考业已已设置的供货货周期及最小小订货量来确确定本次订货货的最小订货货量。最小订订货法可根据据要求及设置置每天或每时时定时运行一一次操作。仓库管理的原原则物料进出数量量准确，标识识清晰一般来说，应应遵循先进先先出的原则不同物料库存存区域划分清清楚、合理物料帐目明了了、准确物料进出仓库库制度清晰、、规范、有序序建立库存盘点点制度库存周围率=销货成本/平均库存销货成本=期期初存货+进进货-期末存存货存货周周转天天数=365/库存存周转转率采购总总订量量控制制原则则建议在在某一一供应应商处处采购购的物物资总总金额额不要要超过过该供供应商商总销销售额额的三三分之之一，，以减减少对对该供供应商商的依依赖性性目的：：降低低采购购风险险原因：：采购价价格的的构成成可变成成本固定成成本销售费费用管理费费用其它费费用利润采购总总成本本产品不不同阶阶段对对成本本的影影响影响项目数量影响力设计/开发5%70%材料采购40%20%直接人工费25%5%业务费用30%5%案例分分析一一、、（对对公司司利润润的影影响））某公司司在2000年年的年年销售售额为为5000万元元，相相应的的全年年物资资采购购总额额为2500万万元，，利润润为500万。。根据据董事事会的的意见见，要要相同同市场场状态态和相相同的的利润润率前前提条条件下下，公公司在在2001年利利润预预算为为550万万，即即在去去年的的利润润基础础上增增加利利润50万万。答案：：案例分分析二二、、（对对公司司利润润的影影响））案例分分析（（三））你在实实际采采购过过程中中遇到到的困困难及及解决决方案案？采购谈谈判的的目标标采购谈谈判双双方为为实现现各自自的商商业或或经济济目的的,通通过谈谈判,明确确采购购双方方的责责任和和义务务通过采购购谈判双双方的有有效沟通通,了解解各自的的需求以以及双方方的分歧歧所在.通过谈谈判,双双方不断断调整各各自的需需要和利利益,在在寻找解解决双方方矛盾的的途径过过程最终终达成一一致意见见,实现现双赢简单来说说:谋求求一致,皆大欢欢喜,以以战取胜胜谈判策略略及选择择（一））主办者：：必须事事前作SWOT分析和BATNA分析，才才能发挥挥主辩方方的优势势，个人人的谈判判经验和和技巧。。谈判双方方的目标标：获取取各自的的商业利利益，达达到双赢赢的目的的。采购谈判判策略：：主张对事事强硬，，对人温温和，把把事与人人分开；；主张开诚诚布公，，在谈判判中不采采用诡计计，也不不故作姿态态；主张在谈谈判中既既要达到到目的,又要不不失风度度；主张尽量量保持公公正、正正直，同同时又要要让别人人无法占占你的便便宜。谈判策略及选选择（二）报价/还价必必须坚定，毫毫不迟疑；不要作过多的的解释不要过快地让让步让步幅度不能能太大对对方进行蚕蚕食，分项目目来任何一次让步步都应该有对对方的让步为为前提多听，少说控制谈判的主主动权及时总结已研研究成果协议议的条款。谈判的原则商人没有作亏亏本生意的不要剥夺卖方方的合理利润润双赢原则,确确定合理的价价格,否则损损失的一方会会从其它方面面弥补他的损损失谈判的战术技技巧永远拒绝对方方的第一次报报价当对方出示其其较高的意见见时，显示自自己的犹豫和和困惑为对方设置期期限障碍虚设障碍权限战术底牌战术特别的折扣或或促销最终签字前，，要求免费的的配件或服务务谈判的策略略选择强势策策略（（借力力发力力、过过关夺夺隘、、化整整为零零、泰泰山压压顶））平衡策策略（（欲擒擒故纵纵、差差额均均摊））弱势策策略（（迂回回战略略、直直捣黄黄龙、、哀兵兵求胜胜、利利益割割让））有效谈谈判应应注意意的事事项联系技技巧激励技技巧发现技技巧主辩者者的思思路注意个个人的的思维维或信信仰的的差异异会影影响你你的正正确判判断能能力有效的的沟通通成功的的谈判判设计计方案案估计双双方的的利益益需要要，制制定相相应的的取舍舍方案案和优优先方方案；；建立自自己BATNA目标；；个人问问题和和谈判判问题题区分分开；；清晰地地表达达自己己的态态度和和目标标；把握谈谈判的的进程程，避避免失失控；；在事实实的基基础上上进行行辩论论，避避免猜猜测和和感情情用事事；首先就就双方方一致致性的的条款款达成成协议议，建建立友友好气气氛；；提问多多采用用开放放性问问题，，多听听，少少讲；；理解谈谈判的的目的的在于于赢利利，因因此要要营造造双赢赢的局局面；；谈判结结果要要合同同化，，保障障双方方利益益；注重信用用。伙伴供应应商开发发及管理理的目的的确保供应应商的质质量扩大供应应商的参参与保障供应应商的稳稳定性伙伴供应应商开发发、认可可程序供应商的的初步选选择及相相关商务务谈判供应商质质量体系系审核供应商批批准及产产品开发发协议供应商信信息会及及初始样样品的试试制供应商过过程评估估初始样品品的批准准供应商小小批量供供货合格供应应商批准准供应商认认可流程程图ABCD体系审核供应商批准及产品开发协议信息会及样品试制过程评估初始样品批准小批量供货合格供应商批准供应商开开发初始样品品开发合格供应应商批准准供应商伙伙伴开发发理念社会分工工的细化化波及全球球的公司司合并浪浪潮供应链所所赋予的的新概念念全球市场场一体化化所带来来的前所所未有的的市场竞竞争以赢利为为目的地地商业行行为的需需求新技术的的影响投资的规规模经营营效益影影响全球采购购的需要要供应商信信息来源源产品线的的下游（（多一点点了解你你的竞争争对手，，成功的的竞争对对手为节节省了供供应商开开发成本本；行业业会议/同行业业杂志等等提供了了有用的的信息））产品线的的上游（（原材料料供应商商能向你你推荐最最好的供供应商））产品线（自己己对供应商信信息的掌握程程度；公司内内部同伴的信信息交流；别别忘记了供应应商对你的帮帮助）供应商开发供应商的初步步选择及相关关的商务谈判判供应商质量体体系审核供应商批准的的原则供应商产品开开发协议初始样品开发发供应商信息会会供应商初始样样品的试制供应商过程评评估供应商样品审审批合格供应商批批准供应商小批量量供货首批小批量供供应质量信息反馈馈根据具体情况况确定小批量量供货的数量量及批次合格供应商批批准及更新供应商质量体体系的评估（（管理部分分）1、管理职责责2、质量体系系3、内部质量量审核4、人员培训训5、质量体系系中的财务问问题6、产品安全全7、公司策略略管理供应商质量体体系的评估（（产品和过过程）1、合同评审审2、设计控制制3、过程策划划4、文件和资资料控制5、采购6、客户提供供产品的控制制7、产品标识识及可追溯性性8、过程控制制9、检验和试试验（含产品品验证）10、检验、、测量和试验验设备的控制制11、不合格格品的控制12、纠正和和预防措施13、搬运、、储存、包装装、防护和交交付14、质量记记录的控制15、今后服服务16、统计技技术生产过程认可可供应商信息会会（DRAP）设计失效模式式及后果分析析（DFMEA））控制计划（CP）过程的失效效模式及后果果分析（PFMEA））供应商预样品品审批过程评估生产件审批（（PPAP）生产过程认可可供应商绩效评评估

（供应应商的质量保保证体系）初始样品资料料和产品的符符合性及交付付期供应商质量体体系评估供应商产品质质量PPM供应商质量缺缺陷扣分供应商重大质质量事故扣分分供应商质量培培训时数供应商绩效评评估

（供应应商的供应价价格）价格是否具有有竞争性是否进行价格格分解和分摊摊的合理性供应商对报价价的反馈速度度供应商合作的的诚意或意愿愿供应商的客户户群供应商绩效评评估

（供应应商的供应能能力）准时交付率供货数量差异异百分比售后服务响应应延迟百分比比是否预备最低低的产品库存存订单完成百分分率供应商绩效评评估

（供应商的技术术同步开发能能力）供应商设计开开发能力修改工艺，参参与成本降低低的能力供应商是否提提供PPAP文件持续改进的能能力人均培训时数数（特指产品品及技术培训训）供应商绩效评评估

（供应应商合作的意意愿和诚意））总体评分类根据产品性质质设置评分权权数设置不同的供供应商等级确定不同等级级供应商的质质量监控方法法决定供应商的的取舍方案供应商选择原原则供应渠道双重重来源的确良良原则管理最少的供供应商反映经济市场场变化并具备备竞争力的价价格供应商提供的的产品质量保保证紧急采购不意意味着无供应应来源目的：减少一一切不必要的的浪费供应商管理（（案例分析1）供应商管理（（案例分析2）价格的变化受受下列主要因因素的影响产品设计的合合理性产品的质量货款的支付周周期采购数量和工工人的生产熟熟练程度——PORTER的经验曲线波士顿咨询公公司所作调查查报告表明：：被积累的生生产数量增加加一倍，生产产成本将下降降20%-30%。（摘自A.JGasser的《采购与与利润》））价值分析法法（1）价值分析法法的概念产产生于美国国的通用电电子公司，，由该公司司的物资管管理部门主主管L.d.米尔斯在采采购部门首首次引进了了价格分析析调查，以以消除不必必要的开支支。价值分析意意味着：一一个产品的的所有功能能都应与成成本相联系系，人们必必须在真正正需要的和和不必要的的功能之间间作出明确确的区分。。约翰.F.麦克唐纳麦麦道公司的的传奇创造造者的儿子子，他在90年代将将价值分析析的原理运运用于公司司管理之中中。其结果果是：尽管管麦道公司司向客户提提供了更高高性能的新新型战斗机机，但其在在内部结构构的设计上上则减少了了30%的的零件。价值分析法法（2）采购价值分分析是指在在采购供应应链中发生生的所有成成本分析。。现代企业的的思路：市市场设设计生生产价值分析法法的思路认认为产品已已经生产出出来，并已已经进入市市场。因此此，我们首首先必须学学会判断哪哪些功能为为无用功能能。找出成本发发生的主要要位置（工工艺、生产产和采购等等）分析成本（（设计方案案、功能过过剩、需求求理解偏差差、无用成成本）价值分析法法（3）（（标准化化所带来的的成本影响响）降低库存数数量及成本本降低库存管管理成本降低产品成成本降低质量成成本降低供应商商数量降低采购成成本降低售后服服务成本影响采购价价格分析的的因素交付条件对对采购成本本的影响采购物品的的功能和成成本的合理理匹配计划性采购购和临时紧紧急采购对对采购成本本的影响不合适的采采购需求及及功能要求求带来的额额外成本低低价值的临临时采购对对总采购成成本的影响响授权采购供求关系的的影响季节的变换换经济循环的的影响采购类型定价采购比价采购市场性采购购询价采购招标采购降低采购单单价的技巧巧强势策略（（借力发力力、