国际采购经理培训

1、采购管理的内涵与目标采购管理的内涵:

从外部环境分:人、机、料、法、环从内部联系分:采购控制、有效谈判、物料控制、供应商及供应链管理采购管理的目标：5R+SCM建立一套完整的采购体系，确保采购功能的全面实施实施有效控制采购成本战略建立完善的、可靠的供应链体系提高企业可持续发展的竞争力2、采购管理的责任以最小的成本创造最大的价值及服务在产品价格、质量、交付期限间平衡建立有效的、长期的合作伙伴关系3、有效实施采购管理的基本条件——组织机构及人员组织地位：组织人员：采购人员素质：4、组织机构采购管理部采购物料控制供应商质量管理供应商质量保证供应商评估及选择供应链维护库存量控制物料采购供应链建设价格控制供应商开发5、有效采购的目的地以合理的价格、在明确的时间跨度内、从合格的供应商处采购符合内部或外部客户需要的产品或物资，在客户指定的地点完成交付手续，并确保该产品或物资无论在质量、数量及其售后服务等方面均能满足客户的需要。5RRightPriceRightTimeRightQualityRightProduceRightSuppliers6、商品市场分析（5P）产品PRODUCTS地域PLACES促销PROMOTION价格PRICE7、市场学初步——理解4P（产品）它是销售商提供给潜在顾客的一种有形或无形的属性，包括了无形的或不能观察到的属性，如与产品一起提供的服务。营销人员一定要确定他们的目标市场怎样看待他们的产品，并通过营销组合去满足他们的需要。了解产品的生命周期（发展期、导入期、成长期、成熟期、衰退期）产品的生命周期曲线

（TheProductLifeCycle—PLC）时间产品赢利能力8、市场学初步——理解4P（地域）是使适当数量的产品在适当的地点可以买到,就是在顾客需要它们的时候各需要它们的地方。建立营销渠道系统：横向、纵向一体化9、市场学初步——理解4P（促销）促销是销售商和潜在顾客间信息的沟通，目的在于影响顾客的态度与行为。一般来说，人的态度是很难改变的，促销的目的在于通过影响消费者的态度从而改变消费者的购买行为。推动—用促销力量向所有的营销人员营销组合，即在营销渠道中形成激励措施拉动—所设计的促销旨在使消费者向中间商求购某种产品的促销活动。促销方法（人员推销、大众销售、广告、公共关系如记者招待会、销售促进）10、市市场学初初步———理解4P（价价格）价格是用用一种货货币来标标示一种种物品的的价值表表示方式式消费者的的需求与与物品的的价格相相联系10、市市场学初初步———理解4P（价价格）续续1影响订价价的因素素——1、能产产生价值值的产品品属性2、品牌牌名称的的价值3、无形形产品属属性带来来的附加加值4、分销销因素5、促销销因素6、竞争争性环境境7、法律律环境10、市市场学初初步———理解4P（价价格）续续2新产品价价格政策策1、价格格掠夺政政策（很很少或没没有接近近的替代品产品品在高价价时有足足够需求求）2、渗透透定价3、心理理性订价价11、采采购计划划及库存存管理目的：有效地地控制仓仓库库存存量，确确定最佳佳的采购购提前期期及采购购批量生产消耗耗与仓库库管理—为什么么要建立立安全库库存？（（满足生生产消耗耗的需求求，应付付意外事事件对生生产的影影响，满满足市场场和客户户的需求求变化））—仓库管管理须解解决的几几个问题题：何种物料料须建立立库存？？何时订货货及经济济订货量量？仓库管理理的基本本原则11、采采购计划划及库存存管理———ABC法法则如何建立立安全库库存？（（运用ABC法则与供供应商的的供应链链长短相相结合））ABC法则（ActivityBasedCosting）80/20ABC法则的目目的在于于将所有有的项目目或信息息按重要要性分成成ABC三类：——列出出清单——重要要性按递递减顺序序排列——算出出各个重重要性所所占的比比例，进进而算出出累积比比例——以项项目数累累积比例例为X轴，重要要性累积积比例为为Y轴——定出出对应于于Y轴上80%、95%和和100%的三三点，分分出ABC三区ABC法法则计计算算案例-1ABC法法则计计算算案例-2ABC法法则计计算算案例-3结论:A区B区C区CB100%95%80%A谨慎库存存之河TheRiverOfInventory—占用资金金—库存管理理成本—采购成本本—缺货损失失成本—库存物资资所占资金金的财务费费用—管理库存存的费用—保险费用用—库存物资资随时间的的贬值库存掩盖了了管理中存存在的一系系列问题及时供货（（JIT））—优点零废品、零零库存零准备时间间最低搬运量量最低损耗最短采购提提前期最小订货批批量实施零库存存管理，降降低采购和和库存管理理成本产品上线，，减少质量量成本和生生产的中间间周转环节节及时供货（（JIT））—缺点—唯一供应来来源—要求有严严密的计划划性—供应商自自我调整生生产的能力力强—要求供应应商必须确确保产品质质量100%的合格格率—对供供应环环节的的其它它要求求高按时供供货（（OnTimeDelivery）适合目目前的的供应应环境境和供供应商商的能能力，，满足足客户户的基基本需需求保持最最低库库存，，降低低货物物短缺缺带来来的生生产停停产确保上上线的的零部部件产产品质质量，，降低低生产产的质质量成成本缓冲计计划更更改带带来的的影响响建立供供应商商的库库存，，逐步步向零零库存存过度度订货法法则——(订订货点点法)在建立立安全全库存存的基基础上上设立立预警警点，，以此此作为为订货货依据据预警点点库存存量=安全全库存存量+生产产消耗耗X供供货周周期经济订货货量=生生产消耗耗X供供货周周期订货法则则—(周周期性订订货法)在建立安安全库存存的基础础上根据据供货后后应该达达到的库库存量来来确定订订货周期期，并要要求实施施周期性性订货此此时供应应商的供供货周期期仅作为为参考。。要求库存存量=安安全库存存量+周周期供货货的实际际订货量量经济订货货量=要要求的库库存量-实际库库存订货法则则—(KANBAN订订货)由供应商商直接在在生产线线或临时时周转仓仓库设立立最低库库存及标标识。供供应商应应严格监监控生产产消耗及及其所设设立在生生产线或或临时周周转仓库库的最低低库存量量，以便便随时予予以补充充。最低库存存量=经经济订货货量要求：唯唯一供应应来源、、最短采采购提前前期、最频的小小批量供供货订货法则则(MRPII=最小经济济生产订订货法)物料需求求计划（（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP））出现在60年代代中期，，它的出出现较好好的解决决了经济济生产批批量、安安全库存存、订货货点来保保证生产产的稳定定性的相相关需求求管理问问题。制造资源源计划（（ManufacturingResourcesPlanning,简称MRPII）的出现则则更好地地在制造造组织和和管理模模式中取取得平衡衡。根据销售售预测及及仓库已已有库存存量，以以及在订订量、待待检物料料数量的的基础上上，参考考业已设设置的供供货周期期及最小小订货量量来确定定本次订订货的最最小订货货量。最最小订货货法可根根据要求求及设置置每天或或每时定定时运行行一次操操作。仓库管理理的原则则物料进出出数量准准确，标标识清晰晰一般来说说，应遵遵循先进进先出的的原则不同物料料库存区区域划分分清楚、、合理物料帐目目明了、、准确物料进出出仓库制制度清晰晰、规范范、有序序建立库存存盘点制制度库存周围围率=销销货成本本/平均均库存销货成本本=期初初存货+进货-期末存存货存货周转转天数=365/库存存周转率率采购总订订量控制制原则建议在某某一供应应商处采采购的物物资总金金额不要要超过该该供应商商总销售售额的三三分之一一，以减减少对该该供应商商的依赖赖性目的：降低低采购风险险原因：采购价格的的构成可变成本固定成本销售费用管理费用其它费用利润采购总成本本产品不同阶阶段对成本本的影响影响项目数量影响力设计/开发5%70%材料采购40%20%直接人工费25%5%业务费用30%5%案例分析一一、（对对公司利润润的影响））某公司在2000年年的年销售售额为5000万元元，相应的的全年物资资采购总额额为2500万元，，利润为500万。。根据董事事会的意见见，要相同同市场状态态和相同的的利润率前前提条件下下，公司在在2001年利润预预算为550万，即即在去年的的利润基础础上增加利利润50万万。答案：案例分析二二、（对对公司利润润的影响））案例分析（（三）你在实际采采购过程中中遇到的困困难及解决决方案？采购谈判的的目标采购谈判双双方为实现现各自的商商业或经济济目的,通通过谈判,明确采购购双方的责责任和义务务通过采购谈谈判双方的的有效沟通通,了解各各自的需求求以及双方方的分歧所所在.通过过谈判,双双方不断调调整各自的的需要和利利益,在寻寻找解决双双方矛盾的的途径过程程最终达成成一致意见见,实现双双赢简单来说:谋求一致致,皆大欢欢喜,以战战取胜谈判策略及及选择（一一）主办者：必必须事前作作SWOT分析和BATNA分析，才能能发挥主辩辩方的优势势，个人的的谈判经验验和技巧。。谈判双方的目目标：获取各各自的商业利利益，达到双双赢的目的。。采购谈判策略略：主张对事强硬硬，对人温和和，把事与人人分开；主张开诚布公公，在谈判中中不采用诡计计，也不故作姿态；主张在谈判中中既要达到目目的,又要不不失风度；主张尽量保持持公正、正直直，同时又要要让别人无法法占你的便宜宜。谈判策略及选选择（二）报价/还价必必须坚定，毫毫不迟疑；不要作过多的的解释不要过快地让让步让步幅度不能能太大对对方进行蚕蚕食，分项目目来任何一次让步步都应该有对对方的让步为为前提多听，少说控制谈判的主主动权及时总结已研研究成果协议议的条款。谈判的原则商人没有作亏亏本生意的不要剥夺卖方方的合理利润润双赢原则,确确定合理的价价格,否则损损失的一方会会从其它方面面弥补他的损损失谈判的战术技技巧永远拒绝对方方的第一次报报价当对方出示其其较高的意见见时，显示自自己的犹豫和和困惑为对方设置期期限障碍虚设障碍权限战术底牌战术特别的折扣或或促销最终签字前，，要求免费的的配件或服务务谈判的策略选选择强势策略（借借力发力、过过关夺隘、化化整为零、泰泰山压顶）平衡策略（欲欲擒故纵、差差额均摊）弱势策略略（迂回回战略、、直捣黄黄龙、哀哀兵求胜胜、利益益割让））有效谈判判应注意意的事项项联系技巧巧激励技巧巧发现技巧巧主辩者的的思路注意个人人的思维维或信仰仰的差异异会影响响你的正正确判断断能力有效的沟沟通成功的谈谈判设计计方案估计双方方的利益益需要，，制定相相应的取取舍方案案和优先先方案；；建立自己己BATNA目标；个人问题题和谈判判问题区区分开；；清晰地表表达自己己的态度度和目标标；把握谈判判的进程程，避免免失控；；在事实的的基础上上进行辩辩论，避避免猜测测和感情情用事；；首先就双双方一致致性的条条款达成成协议，，建立友友好气氛氛；提问多采采用开放放性问题题，多听听，少讲讲；理解谈判判的目的的在于赢赢利，因因此要营营造双赢赢的局面面；谈判结果果要合同同化，保保障双方方利益；；注重信用用。伙伴供应应商开发发及管理理的目的的确保供应应商的质质量扩大供应应商的参参与保障供应应商的稳稳定性伙伴供应应商开发发、认可可程序供应商的的初步选选择及相相关商务务谈判供应商质质量体系系审核供应商批批准及产产品开发发协议供应商信信息会及及初始样样品的试试制供应商过过程评估估初始样品品的批准准供应应商商小小批批量量供供货货合格格供供应应商商批批准准供应应商商认认可可流流程程图图ABCD体系审核供应商批准及产品开发协议信息会及样品试制过程评估初始样品批准小批量供货合格供应商批准供应应商商开开发发初始始样样品品开开发发合格格供供应应商商批批准准供应应商商伙伙伴伴开开发发理理念念社会会分分工工的的细细化化波及及全全球球的的公公司司合合并并浪浪潮潮供应应链链所所赋赋予予的的新新概概念念全球球市市场场一一体体化化所所带带来来的的前前所所未未有有的的市市场场竞竞争争以赢赢利利为为目目的的地地商商业业行行为为的的需需求求新技技术术的的影影响响投资资的的规规模模经经营营效效益益影影响响全球球采采购购的的需需要要供应应商商信信息息来来源源产品品线线的的下下游游（（多多一一点点了了解解你你的的竞竞争争对对手手，，成成功功的的竞竞争争对对手手为为节节省省了了供供应应商商开开发发成成本本；；行行业业会会议议/同同行行业业杂杂志志等等提提供供了了有有用用的的信信息息））产品品线线的的上上游游（（原原材材料料供供应应商商能能向向你你推推荐荐最最好好的的供供应应商商））产品品线线（（自自己己对对供供应应商商信信息息的的掌掌握握程程度度；；公公司司内内部部同同伴伴的的信信息息交交流流；；别别忘忘记记了了供供应应商商对对你你的的帮帮助助））供应应商商开开发发供应应商商的的初初步步选选择择及及相相关关的的商商务务谈谈判判供应应商商质质量量体体系系审审核核供应应商商批批准准的的原原则则供应应商商产产品品开开发发协协议议初始始样样品品开开发发供应应商商信信息息会会供应应商商初初始始样样品品的的试试制制供应应商商过过程程评评估估供应应商商样样品品审审批批合格格供供应应商商批批准准供应应商商小小批批量量供供货货首批批小小批批量量供供应应质量量信信息息反反馈馈根据据具具体体情情况况确确定定小小批批量量供供货货的的数数量量及及批批次次合格格供供应应商商批批准准及及更更新新供应应商商质质量量体体系系的的评评估估（（管管理理部部分分））1、、管管理理职职责责2、、质质量量体体系系3、内内部质质量审审核4、人人员培培训5、质质量体体系中中的财财务问问题6、产产品安安全7、公公司策策略管管理供应商商质量量体系系的评评估（（产产品和和过程程）1、合合同评评审2、设设计控控制3、过过程策策划4、文文件和和资料料控制制5、采采购6、客客户提提供产产品的的控制制7、产产品标标识及及可追追溯性性8、过过程控控制9、检检验和和试验验（含含产品品验证证）10、、检验验、测测量和和试验验设备备的控控制11、、不合合格品品的控控制12、、纠正正和预预防措措施13、、搬运运、储储存、、包装装、防防护和和交付付14、、质量量记录录的控控制15、、今后后服务务16、、统计计技术术生产过过程认认可供应商商信息息会（（DRAP））设计失失效模模式及及后果果分析析（DFMEA）控制计计划（（CP））过程的的失失效模模式及及后果果分析析（PFMEA）供应商商预样样品审审批过程评评估生产件件审批批（PPAP））生产过过程认认可供应商绩绩效评估估

（供供应商的的质量保保证体系系）初始样品品资料和和产品的的符合性性及交付付期供应商质质量体系系评估供应商产产品质量量PPM供应商质质量缺陷陷扣分供应商重重大质量量事故扣扣分供应商质质量培训训时数供应商绩绩效评估估

（供供应商的的供应价价格）价格是否否具有竞竞争性是否进行行价格分分解和分分摊的合合理性供应商对对报价的的反馈速速度供应商合合作的诚诚意或意意愿供应商的的客户群群供应商绩绩效评估估

（供供应商的的供应能能力）准时交付付率供货数量量差异百百分比售后服务务响应延延迟百分分比是否预备备最低的的产品库库存订单完成成百分率率供应商绩绩效评估估

（供应商的的技术同同步开发发能力）供应商设设计开发发能力修改工艺艺，参与与成本降降低的能能力供应商是是否提供供PPAP文件件持续改进进的能力力人均培训训时数（（特指产产品及技技术培训训）供应商绩绩效评估估

（供供应商合合作的意意愿和诚诚意）总体评分分类根据产品品性质设设置评分分权数设置不同同的供应应商等级级确定不同同等级供供应商的的质量监监控方法法决定供应应商的取取舍方案案供应商选选择原则则供应渠道道双重来来源的确确良原则则管理最少少的供应应商反映经济济市场变变化并具具备竞争争力的价价格供应商提提供的产产品质量量保证紧急采购购不意味味着无供供应来源源目的：减减少一切切不必要要的浪费费供应商管管理（案案例分析析1））供应商管理理（案例分分析2））价格的变化化受下列主主要因素的的影响产品设计的的合理性产品的质量量货款的支付付周期采购数量和和工人的生生产熟练程程度——PORTER的经验曲线线波士顿咨询询公司所作作调查报告告表明：被被积累的生生产数量增增加一倍，，生产成本本将下降20%-30%。（摘自A.JGasser的《采购与与利润》））价值分析法法（1）价值分析法法的概念产产生于美国国的通用电电子公司，，由该公司司的物资管管理部门主主管L.d.米尔斯在采采购部门首首次引进了了价格分析析调查，以以消除不必必要的开支支。价值分析意意味着：一一个产品的的所有功能能都应与成成本相联系系，人们必必须在真正正需要的和和不必要的的功能之间间作出明确确的区分。。约翰.F.麦克唐纳麦麦道公司的的传奇创造造者的儿子子，他在90年代将将价值分析析的原理运运用于公司司管理之中中。其结果果是：尽管管麦道公司司向客户提提供了更高高性能的新新型战斗机机，但其在在内部结构构的设计上上则减少了了30%的的零件。价值分析法法（2）采购价值分分析是指在在采购供应应链中发生生的所有成成本分析。。现代企业的的思路：市市场设设计生生产价值分析法法的思路认认为产品已已经生产出出来，并已已经进入市市场。因此此，我们首首先必须学学会判断哪哪些功能为为无用功能能。找出成本发发生的主要要位置（工工艺、生产产和采购等等）分析成本（（设计方案案、功能过过剩、需求求理解偏差差、无用成成本）价值分析法法（3）（（标准化化所带来的的成本影响响）降低库存数数量及成本本降低库存管管理成本降低产品成成本降低质量成成本降低供应商商数量降低采购成成本降低售后