光华培训-全面培训体系的建立和管理课件

全面培训体系的建立和管理

全面培训体系的建立和管理什么叫培训(Training)

有计划地去教授和改善别人的工作能力,使之能提高工作的业绩的过程。“人的行为的有计划的变化”培训是企业的福利？还是企业一项真正的卓有成效的投资？培训的整体有效性是取决于某个培训课程的精彩程度？还是取决于企业自身整体的、科学的培训能力及培训管理体系？什么叫培训(Training)培训的形式

培训需求调研

培训内容和方式

培训计划及实施

培训实施的管理与监控

培训体系设计的指导思想有关培训体系

2，为什么要建立培训体系？4，培训体系类別5，培训体系架构1，当前培训现状分析请陈述自己在培训工作中遇到的最大问题，以及本次培训最希望解决的问题3，培训主管的能力要求培训的形式培训需求调研培训内容和方式培训计划及实施培光华培训--全面培训体系的建立和管理视觉游戏--“比泽尔德幻觉”视觉游戏--“比泽尔德幻觉”视觉游戏--“黑林图形”视觉游戏--“黑林图形”企业培训常见的8个误区1，流行什么就培训什么

2，培训是一种成本3，企业效益好时，不需培训4，企业效益差时，无钱培训5，高层管理人员不需要培训6，培训是灵丹妙药7，培训工作流于形式8，培训后员工流失不合算企业培训常见的8个误区1，流行什么就培训什么2，培训是一种企业培训常见的10个问题学习者缺乏激励主办培训者孤掌难鸣受制于培训预算经费有限未能善用外在培训资源培训绩效不易衡量且无成效追踪无法有效得到高阶主管支持各部门对培训的需求及意见分歧培训流于形式化，没有感觉课程设计不符合需求讲师教学效能低落企业培训常见的10个问题学习者缺乏激励无法有效得到高阶主管支思考：为什么培训没有效果？为什么培训没有效果？需求未掌握目标定位讲师教材组织／主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.未做诊断需求1.未与业务结合2.未与人事结合3.缺乏追踪改善1.课程目标不明确2.为上课而上课3.目标未配合政策1.公司文化、风格2.主管排斥训练3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动、欠互动1.欠缺实务內容2.表现方式单调3內容不符需求思考：为什么培训没有效果？为什么培训没有效果？需求未掌握目标

为何听了许多课，效果仍然不佳呢？根据心理学家研究指出：传统的学习法只能吸收10-30%

并且随着时间会逐渐遗忘好的培训课程为确保高度学习效果采用最科学的“多重感官学习法”使您在有限时间内获得最大的成效小组讨论：帮助您把授课内容经由众人智慧、经验、激荡放出光芒角色扮演：身临其境，去体验各种角色的心理状态，扩大自己内心的舒适区深度会谈：发掘潜意识的障碍，释放成功能量静心冥想：超越纷扰的思维，直接获取生命深处的能量及提升生命自觉的能力

作业练习：循序渐进，建立系统性知识与各主题的认知情景活动：深入领悟生命真理，塑造高峰经验，扩大成功的惯性能力行动指南：提供课后明确的行动方针，快速与现实生活结合，让课程知识转化为成功经验

小组讨论：角色扮演：深度会谈：静心冥想：作业练习：情景活动光华培训--全面培训体系的建立和管理培训不能够为企业解决什么问题?结构性、制度性、机制性方面原因产生的问题个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养职业生涯发展关键技能组织面提高生产力，降低成本提升质量，增进顾客满意度有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能从组织与个人看培训目的培训能够为企业解决什么问题?员工素质与技能方面原因产生的问题沟通协调方面原因产生的问题培训不能够为企业解决什么问题?个人面组织面从组织与个人人力资源管理体系：包括五项基本工作（5P模型）：

识人（Perception）、选人（Pick）、

用人（Placement）、育人（Professional）、

留人（Preservation）

有效的培训运作和评估体系

新员工培训系统化管理者培训制度化业务人员培训持续化建立完善开放式的人力资源培训体系培训支援系统（经济、环境）人力资源部、各部门基础核心人才培训专业化四大课题为什么要建立培训体系？企业大学建构的蓝图人力资源发展的具体实践落实人才开发流程确保人才开发质量永续经营人才为本人力资源管理体系：包括五项基本工作（5P模型）：

识人（Pe为什么要建立培训体系？什么是培训体系？培训体系是公司开发人才能力的系统架构培训体系是公司的人力资源制度流程之一建立培训体系的前提条件?有正确的人才培育理念公司政策及高层主管的支持部门主管支持或成立教育训练委员会专设教育训练单位执行及推动为什么要建立培训体系？什么是培训体系？培训体系是公司开发人才培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念——董事长寄语——公司培训理念——培训与发展工作原则与要求——公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系培训计划与预算管理培训活动管理培训师的管理——内部培训师培养、认证与管理——外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理培训体系文件培训管理手册培训体系文件依职等区分A,B,C,D,E职等1,2,3,……12职级依阶层区分高层、中层、基层主管列示职称资深、新进员工新进人员训练体系职能别训练体系管理发展训练体系质量管理训练体系内部讲师培训体系操作人员训练体系国际化人才培训体系进修教育训练体系信息科技训练体系专案课题别训练可依各公司规模、需求不同来决定培训体系类別依职等区分可依各公司规模、需求不同来决定培训体系类別OFF-JT集中训练OJT工作现场训练SDP自我启发培训体系职能別企业改造TQM海外人才e化基层中层高层制造材料业务R&D层別课题別立体式的培训体系架构同心圆式的培训体系架构培训体系架构OFF-JTOJTSDP培训体系职能別企业改造TQM海外人才培训体系范例OJT(工作现场训练体系)(ONJOBTRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT(集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系管理才能训练体系．基层主管．中层主管．高层主管职能别训练体系．业务人员．资材人员．营销人员．制造人员．研展人员．直接人员．行政人员．班组长．财务人员．秘书助理TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练培训体系范例OJT(工作现场训练体系)海外据点训练体系自我公司教育训练体系类

別职管理研修专门研修国内进修国外研修经理人员一级主管二级主管三级主管技师四级主管工程师管理师专业工程管理师高级研究新进人员经营研讨会年度政策管理训练初任讲习初任讲习TWI训练新进人员讲习CDA辅导员训练簡报技巧专案管理谈判技巧在职训练专题讲座、公司外研修国內大学研究所研修国立科技大学管理课程研修专业技术研修日本短期大学位资讯电脑教育语言、品管训练工安、环保训练问题分析与决策公

司

外

训练IE手法训练企业大学初任讲习MTPAC三级培训二级培训

专业经理人培训沟通技巧讲师训练企业大学公司教育训练体系类別职管理研修专门研修国内国外中华汽车工业股份有限公司人才培养体系厂内教育训练厂外教育训练工作岗位训练海外研修中华汽车协力会培训中心公开班其它公民营机构自我发展教育核心管理职能专案训练核心职能专业职能新进人员训练年度研修专案研修一般研修各级主管现场指导培育部属服务部办理汽车专业课程中华汽车工业股份有限公司人才培养体系厂内教育训练厂外教育训练工作外训练

(OFF-JT)公司內部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企业人教育专门教育个別研修自我启发OJT职级处长级以上经、副理级襄理玫一般人员︵依单位需要不定时自行实施︶阶层别训练职能别训练海内外留学自修战略決策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基础管理研修新进人员一般培训进阶培训资深人员业务主管专门技能训练人员培训金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心训练新产品技术训练外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修支援函授教育支援公司培训体系图（范例）工作外训练(OFF-JT)公司內部(OFF-JT)公司外光华培训--全面培训体系的建立和管理----------麦当劳创始人雷克罗克

不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资

钱跟智能（talent）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（talent）却是不可能的，所以必须花心思去发展。

培训就是让员工得到最快的发展

很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。在正确的时间提供正确的训练

----------麦当劳创始人雷克罗克不管我们走到哪里，需求评量者NeedsAssessor资源整合者ResourcesIntegrator制度执行者SystemExecuter知识服务者ServiceProvider绩效评估者PerformanceEvaluator培训主管在企业中的五种角色需求评量者资源整合者制度执行者知识服务者绩效评估者培训主管在知识Knowledge技能Skill态度Attitude培训主管必备能力培训主管必须具备的能力知识技能态度培训主管必备培训主管必须具备的能力培训主管必须具备的知识

(Knowledge)培训ADDIE流程成人学习心理学习如何学习企业绩效管理与人力资源发展企业产品、客户、市场相关知识培训趋势及外界服务信息培训主管必须具备的技能

(Skill)培训体系的规划能力培训需求的评量诊断技巧撰写培训企划书的能力沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧课程设计与教材开发教学设备与科技的运用创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧培训主管必须具备的知识(Knowledge)培训ADDI培训主管必须具备的态度

(Attitude)深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感以积极态度面对挑战具备EQ及AQ(忍受挫折力)以服务热情助人成长虚心学习，快速学习领域一般意义积极意义K传授知识观念突破S教导技能解决问题A启发态度创新价值有效提升培训的价值以绩效提升为导向培养解决问题的能力希望所学能应用到工作培训主管必须具备的态度(Attitude)深入了解企业文专业能力ProfessionalSkillP-101P-102P-103P-104P-105P-106P-107P-108P-109P-110P-111P-112P-113H-101H-102H-103H-104H-105H-106H-107H-108企业教育训练概论HRD人员之角色及功能成人学习与心态训练需求评量技巧课程企划能力表达技巧回答问题技巧训练评估技巧教学技巧训练成本控制应用计算机于训练信息运用力时间管理企业文化认识EQ人际关系与沟通技巧倾听技巧自信力之培养团队共识心智模式生涯规划技巧训练趋势与新知技巧人力资源发展策略教育训练体系规划终生学习企业改造与人才培育课程推广技巧解决问题技巧创意思考与教学企业讲师技巧训练与发展技巧教学资源运用管理远程教学企业大学国际化人才培育辅导技巧人际冲突管理生涯发展与自我成长人际敏感度技巧谈判协商技巧压力调适跨文化沟通人际能力

HumanSkillP-201P-202P-203P-204P-205P-206P-207P-208P-209P-210P-211P-212P-213P-214H-201H-202H-203H-204H-205H-206H-207H-2081H1H2H3H2H3H2H3H3H2H2H2H3H2H3H3H2H2H3H2H3H2H2H3H2H2H2H6H2H6H2H2H2H2H2H3H3H2H6H3H3H6H3HHR人员培训蓝图专业能力P-101企业教育训练概论训做好培训工作的十六条学习原理成人是通过干而学的。采用真实的例子。成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的。在非正式的环境氛围中学习。多样性是增添生活情趣的佐料。消除恐惧心理。培训经理要做一个推动学习的促进者。向学员宣布学习目标。熟能生巧。引导和启发。给予信息反馈。采用训练的转换原理。所有的活动要紧扣学习目标。留下一个好的初次印象。要有热情。重复学习。做好培训工作的十六条学习原理成人是通过干而学的。熟能生巧。第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四项限培训案例之思维模式第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四项限第二项限第一项限第三项限第四培训体系设计的指导思想一、培训体系设计的原则二、一个中心和两个基本点培训的形式

培训需求调研

培训内容和方式

培训计划及实施

培训实施的管理与监控

培训体系设计的指导思想有关培训体系

培训体系设计的指导思想一、培训体系设计的原则二、一个中心和两培训体系设计的指导思想1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力的提高。2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。3、体系设计的针对性原则：■培训内容的针对性■培训形式的针对性■培训对象的针对性一、培训体系设计的原则二、一个中心和两个基本点1、“以员工为中心”2、“分析培训需求、确定培训目标”3、“培训效果评估”培训体系设计的指导思想一、培训体系设计的原则二、一个中心案例：美国企业员工培训发展趋势一、培训内容：从狭隘单一的职业培训转向丰富多采的全方位培训

二、培训态度：企业从漠然视之到高度重视

三、培训方法：从单一化、传统化到科学化、多样化

四、培训工具：从简单的低科技含量到复杂的高科技含量五、员工态度：从消极对抗到积极参与

六、培训对象：重点从非技术人到管理人员

七、培训模式：从单一化到立体化、专业化案例：美国企业员工培训发展趋势一、培训内容：从狭隘单培训员工“不惜血本”目标管理每次晋升都有不同的培训要求

培训员工“不惜血本”目标管理每次晋升都有不同的培训要一、培训需求的调研二、培训需求的路径分析培训的形式

培训需求调研

培训内容和方式

培训计划及实施

培训实施的管理与监控

培训体系设计的指导思想有关培训体系

培训的目的一般是基于四种需求:即企业发展需求、业务开展要求、岗位任职要求、个人发展要求。培训需求=期望表现－现有表现一、培训需求的调研培训的形式培训需求调研培训内容和方式战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标培训需求调研流程图战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定12345完成经营目标专长能力的要求解决管理问题个人职业发展掌握未来机会培训需求调研常见的五种途径12345完成经营目标专长能力的要求解决管理问题个人职业发展专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从顾客需求思(Customer)考从竞争要求思(Competitor)考业务技能BusinessSkill人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment角度能力別专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩绩效不佳问题描述

需求能力

知识(K)

技能(S)

态度(A)

从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识(K)技能(S)态度(A从绩效检讨看培训需求流程检讨营运绩效绩效现況期望绩效绩效差距(分析)制度与流程战略思想

KSA员工才能

KSA文化及领导科技运用能力现況期望能力能力差距(分析)确认训练需求从绩效检讨看培训需求流程检讨营运绩效绩效现況期望绩效绩效差距人力资源管理过程招聘/甄选培训上岗绩效评估发展再培训环境人力资源管理过程招聘/甄选培训上岗绩效评估发展再培训环满意的工作绩效为工作异动作准备工作内容变化为晋升作准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，职业发展前瞻性培训需求分析满意的工作绩效为工作异动作准备工作内容变化为晋升作准备预期的对新进员工没有专人工作现场指导孙英杰来公司不到两个月，他刚从学校毕业，对工作怀抱着热情，也因为他年轻又好学，所以他常主动向同事请教问题。然而在来公司一个多月后，孙英杰逐渐抱怨工作做不来，请教同事问题常不理不睬，他的上司陈经理又因工作忙碌常开会，没有关心及指导，孙英杰开始后悔到了这间公司环境不是他想要的……情境案例：来公司的新人感到后悔为什么孙英杰会抱怨对公司不满意？上司不够关心且缺乏沟通对新进员工缺乏系统式的培训真正需要的解决之道是什么？对人力资源要有正确认知，从选才、用才、育才、留才、展才，应有系统思考及作法。主管要改变以往观念，认为新来的员工在工作中自己历练就会提升能力，其实，会浪费不必要的时间，且新员工心理挫折很大对新进员工没有专人工作现场指导孙英杰来公司不到两个月，他刚从刘课长来公司已12年多了，当初从学校毕业就抱着满腔热忱到本公司，由于年轻肯学也十分用心，因此在工作五年多被公司提升为制造课长，然而，由于每天工作忙碌，也无从进修或参加培训，公司上级主管的要求是只要努力做好手头工作就好，刘课长每天早出晚归，一晃也就12年了，最近在一次偶然机会参加大学同学聚会，他才发现自己过去多年来能力及知识停留在某种阶段，没有成长，同时，面对未来也没什么目标或愿景，只能过一天算一天，脑中不禁茫然，是否自己就这样过一辈子？案例:刘课长的茫然刘课长来公司已12年多了，当初从学校毕业就抱着满腔热忱到本公**思考下列问题：Q1.为什么刘科长会觉得茫然?刘课长只局限于某些既有知识与能力，自己并没有成长进步只重眼前工作，解决眼前问题固然重要，但职业生涯的前景也需要考虑Q2.每天在工作上努力做事也没错，但似乎欠缺了什么？自己会觉得个人竞争力没有增加对自己的未来感到模糊Q3.从公司立场可以做那些努力？公司对员工的能力成长必须关注公司必须关注员工的绩效与价值公司对员工的未来发展需要关注思考下列问题：Q1.为什么刘科长会觉得茫然?刘课长只局限于某1、访谈法a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；b、确定访谈对象及人数；c、准备好访谈提纲；d、整理并分析访谈结果。培训需求调研的方法介绍2、问卷法a、培训实施者列举所有想要了解的事项；b、将列出的事项转化为问题；c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；d、对卷进行编辑，并最终成文；e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。1、访谈法培训需求调研的方法介绍2、问卷法年度培训需求调查表部门工作內容／目标应加强能力项次需求课程名称內／外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估开发新产品确保上市时效，并有效掌握开发项目质量RF基本概念产品生产管制流程项目管理能力１创意设计构想表达实务外训2/6~2/12工业研究院36工程师1２基础PLC研习班外训3/18~3/21生产力中心16工程师2３C,C++Programming外训4~6月企管顾问公司30助理工程师4４产品生产流程管制外训7~10月皆可企管顾问公司28主管及组员3５电脑操作系统网络连接外训1~12月皆可交大电信所／资工所，清大自强中心32主管及业务员6年度培训需求调查表部门工作內容／应加强能力项次需求课程名称內单元课程名称时数目的很需要需要不需要

1工作关系JOBRELATION8使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。２工作教导JOBINSTRUCTION12使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及技巧。注重教法之应用以及成果的达成。３工作方法JOBMETHODS8为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。４工作安全JOBSAFETY8提供防止意外和知识;提高参与者的安全意识。改善适用于工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作5工作讨论JOBDISCUSSION8训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责任感等方面之合作。６工作行动JOBACTION8使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并能以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如何解决问题并承担未来之任务。主管人员工作技能课程需求问卷很需要需要不需要1工作关系8使学员能了解新领导与人际关系的单元课程名称时数目的很需要需要不需要７工作管制JOBCONTROL6使学员对于生产及成本控制的作用及方法有进一步的了解。注意方法之实施及成果的获得；促使主管及成员对降低成本之觉醒。８工作入门JOBORIENTATION６使主管能导引新员工，适应新工作环境；主持选择性面谈；检讨训练需求及准备并提供有系统的分析性训练。９工作问题解決JOBPROBLEM12使管理人员对于问题解决方法的特性及技巧有进一步的了解,并提供KJ问题解决法的练习。10工作交往JOBTRANSACTION8使主管能够了解人际关系沟通，行为分析，自我状态发展和如何影向人际关系沟通之交往形式。11工作效能JOBEFFICIENCY６使学员有创造想象力的开发。使其在团队中能有效地与他成员交往，和更有效地引发并处理数据，意见或概念，以获得更佳成果。12工作品管JOBQUALITY６协助主管和具有品管圈领导潜能者及其它人士更加了解品管圈的运作，技巧团队工作等。主管人员工作技能课程需求问卷很需要需要不需要７工作管制6使学员对于生产及成本控制的作用及单元課程名称时数目的很需要需要不需要第一部管理的基础１管理的基本概念２使管理者了解其任务，应有的基本态度，并检讨自我管理能力２组织的原则２了解组织运作之原则，以促使有效运作组织力量３组织检讨与再设计２从动态变化环境出发，了解组织如何适应状况作改善与再设计第二部工作改善４工作安排改善２了解职务分配、充实职务之作法与改善５工作方法改善２研究依改善顺序来改善工作方法并培养问题意识６发挥创造力２了解如何运用创造力来改善工作７工作的基本标准２使管理者了解如何建立工作基准以作为指示部属工作之依据第三部工作管理８计划２探讨计划重要性、作法与管理者时间计划９命令２了解工作分配与下达命令之方法10控制２知道如何运用控制工具、方法以及报告、自我控制之方式中层主管训练课程需求问卷很需要需要不需要第一部１管理的基本概念２使管理者了解其任务，单元课程名称时数目的很需要需要不需要11协调2认识协调之意义、作法与为协调所进行的交谈方式12会议的主持2探讨会议之计划、准备与主持会议手法第四部部属培育13如何培育部属2了解主管培育部属之责任、任务、进行方法以及学习辅助原则14个人能力培育2研究如何进行日常指导与培育，协助自我启发并培育管理能力15组织能力培育2探讨如何创造启发性环境，以及如何提高组织能力第五部人际关系16如何了解部属的行为2认识人的行为、意愿，以及不满之处理17良好态度的启发2了解如何启发部属良好工作能度与所使用之说话方法18人事问题的处理2探讨人事问题之处理方法与案例19工作岗位中的士气2研究如何提高工作岗位之士气第六部管理的展开20领导2认识领导型态因应不同情境调整，以及有效领导方法并复习MTP全部课程之组合运用中层主管训练课程需求问卷很需要需要不需要11协调2认识协调之意义、作法与为协调所进行如何掌握中层主管培训需求工作要求达成工作目标要求指导培育部属需求领导效能发展要求绩效回馈与改善要求组织要求事业单位主管要求上級主管相关部门要求组织改变与发展要求管理者本身自我需求自我要求与能力发展职业生涯发展需求有效解決问題需求中层主管培训需求经营者要求经营策略与重点要求训练政策-短期速效企业文化、规章制度如何掌握中层主管培训需求工作要求组织要求管理者本身自我需求经设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么知识目标：什么中层主管管理培训架构D.用才技能.态度与激励.员工培育指导.EQ情绪管理.员工问题处理

A.管理理念

.主管任务角色.组织文化管理.绩效目标管理.变革创新管理C.流程技能.计划力.组织力.控制力.改善力B.团队技能.沟通技巧.团队建立.领导技巧.冲突管理中层主管培训架构中层主管管理培训架构D.用才技能企业培训的ADDIE流程企业培训ADDIE流程Assess需求评量Evaluate绩效评估Design规划设计Develop教材开发Implement教学实施企业培训的ADDIE流程企业培训AssessEvaluate改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干海尔集团人员素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需KEDC(KodakEducationDevelopmentCentre)KLDC(KodakLearningDevelopmentCentre)柯达原来有个规定，每名员工每年要接受40小时以上的培训。柯达中国，每年的人才流动率约为10%所提供的培训应使每名员工至少在5年内保持其职业竞争力“培训(training)”到“学习(learning)”网上大学学习资源社会培训学位学习ＩＢＬ课程ＩｎｔｅｒｎｅｔＢａｓｅｄＬｅａｒｎｉｎｇ课程都是专门为“核心人才”设立的“让有能力的人先培训”KEDC(KodakEducationDevelopme一、职前教育二、在职培训三、脱产培训四、自我开发培训的形式

培训需求调研

培训内容和方式

培训计划及实施

培训实施的管理与监控

培训体系设计的指导思想有关培训体系

一、职前教育培训的形式培训需求调研培训内容和方式培训计培训的形式培训的形式在职培训OJT职前教育脱产培训自我开发在职辅导训练公司外部培训公司内部培训外派短期培训外派长期进修外派国外留学外派实习考察内部组织学习外聘培训机构在职辅导工作轮换培训的形式培训的形式在职培训OJT职前教育脱产培训自一、职前教育a、职前教育的必要性b、职前教育的内容及程序C、职前教育的形式二、在职培训a、在职培训的优点和缺点■优点：节约成本；受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。■缺点：主管人员对在职培训不够重视，没有对在职培训进行很好的设计。一、职前教育二、在职培训步骤内容要点第一步：员工自我申报培训需求。第二步：培训的准备工作1、确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必须掌握的知识；2、准备好必要的工具、设备、原材料；3、安排好工作场所，使之与将来员工工作的工作场所相一致。第三步：受训者的准备1、让受训者身心放松；2、明确受训者对于工作要求已经知道的部分；3、使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。第四步：示范与发展1、说明新知识和操作程序；2、慢速地、完整地、清晰地、而心地进行讲解，每次只解释一个要点；3、检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复；4、确保受训者确实掌握了所学习的内容。第五步：实际演练1、尝试着让受训者进行实际操作；2、用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问；3、观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容；4、继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。第六步：巩固阶段1、经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容；2、逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求在职培训的程序内容要点第一步：员工自我申报培训需求三、脱产培训1、外派学习■外派短期培训■外派长期进修■外派留学2、公司内部学习■公司内部组织学习其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部。■外聘培训机构培训其特点是公司自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来实施。四、自我开发五、附表附表3-1：《特殊工艺操作人员上岗资格确认记录》附表3-2：《特殊岗位上岗培训和资格确认情况表》三、脱产培训历练(Empowerment)

五种人才培训途径教育(Education)

改变一个人的行为与技巧(短期速效)

改变一个人的未来思想及行为

个人自发性的思想及行为之转变

改变一个人的思想与心态训练(Training)发展(Development)学习(Learning)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧EducationTrainingDevelopmentLearningEmpowerment五种人才培训途径教育(Education) 改变一个人的行“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”“人人是人才”、“赛马不相马”“海豚式升迁”下级素质低不是你的责任，但不能提高下级素质就是你的责任。最基础的做法——管理是严肃的爱！培训能体现第一目标——“明”第二规则——“细”第三责任——“清”第四培训——“透”第五文化——“劲”第六控制——“严”第七领导——“先”第八创新——“强”第九精神——“恒”价值观培训《海尔人》宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”“人人是人回报社会（与供应链共同提高）回报社会对消费者的忠诚及共同提高1.培训需求围绕企业发展目标5.培训监督体系（培训与激励相结合）4.培训绩效评价与人力资源相结合，提高培训效果2.不断创新及拓展培训内容及形式3.创新培训的支持（基础及软硬环境）海尔集团培训同步流程回报社会回报社会1.培训需求5.培训监督体系4.培训绩效评价一、培训的一般内容二、分层级培训内容三、分职能培训内容四、培训的方式培训的形式

培训需求调研

培训内容和方式

培训计划及实施

培训实施的管理与监控

培训体系设计的指导思想有关培训体系

一、培训的一般内容培训的形式培训需求调研培训内容和方式培训的一般内容（KNOWLEDGE）培训的内容知识技能行为模式态度员工工作成绩（BEBAVIORALPATTERNS）（SKILLS）（ATITUDES）=（知识+技能+行为模式）×态度行为模式（BEBAVIORALPATTERNS）即，企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种形式培训的一般内容（KNOWLEDGE）培训的内容知识技知识、技能品格、态度个性97％COPYRIGHT©DAVIS知识、技能品格、态度个性97％COPYRIGHT©DA分层级培训的特点■强调培训对象的管理等级；■强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力■强调标准化、规范化的教育培训分层级培训内容分层级培训内容分级管理发展体系架构能洞察变化、设定目标、创造经营成果之领导人物能承上启下，贯彻经营决心成熟稳重之中坚干部负责任、有决断力、关心员工成长之基础干部●期望形象●重点基层主管中高强化对经营成败之责任意识及经营才能之发挥增进管理技巧灵活运用及决策应变技能，期望一方面发挥部门组织运作效能，另方面加强协调合作效能，以明确掌握经营管理之需求建立主管之基本管理技巧、正确理念以期发挥管理角色功能，关怀培育员工、善用员工才能、并贯彻公司政策及纪律。分级管理发展体系架构能洞察变化、设定目标、创造经营成果之领导一般形式下的基层培训蓝图业务技能A11主管角色任务A12成本意识A13基本管理技能A14目标管理与绩效考核A15人力资源管理A16管理与基准A17工作效率A18智慧财产保护A19简报技巧A21电脑化管理A22成本分析与控制A23思考逻辑A24时间管理技巧A25ＯＪＴ技巧A26法务常识A27Ｋ.Ｊ.法A28ＭＴＰ的管理才能训练人际技能B11关心与助人技巧B12有效沟通技巧B13人际合作技巧B14基本激励技巧B21组织内之沟通协调B22员工问题分析处理B23有效面谈技巧B24团队共识之建立自我成长C11自我分析C21生涯规划C22自我管理一般形式下的基层培训蓝图业务技能A11主管角色任务A12基层主管研讨课程架构A.提升管理效能管理者基本技能透过目标管理提升绩效有效沟通技巧如何激励员工B.开发员工才能如何开发员工才能前程规划概念员工问题之诊断与辅导C.有效因应环境变动企业文化新面貌与展望财会知识法务知识基层主管课程系列基层主管A.提升管理效能B.开发员工才能C.基层主管课程系列汤米的故事汤米是波音公司的一个负责保洁的勤务组长，连续四年获得管理标竿的称号。专家组记录了某日汤米向他的三个部下布置工作任务时的情景：汤米对这三个清洁工说：“你们三人好！明天巴克斯项目要开工，有三个操作室需要彻底打扫。玛丽，你负责一号操作室，打扫得越快越好，打扫完，回来见我。好，你可以走了”。玛丽走后即对第二人说：“艾伦，你负责三号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，一小时内完成。好了，你也可以走了”。然后接着又对第三个人说：“劳拉，你负责七号操作室，要特别注意玻璃和地板，你来看，玻璃要没有水珠痕迹，地板要擦成这样的程度。好，现在是二点，三点三十分我去验收！”汤米的故事汤米是波音公司的一个负责保洁的勤务组长，连续四年获中层主管培训蓝图Level1（-2～+1Year）Level2（+1YearMore）BusinessSkillsMB-101MB-102MB-103MB-104MB-105MB-106MB-107中队主管角色任务资讯处理技巧授能技巧高效率的工作习惯专案管理管理个案研讨创意思考方法2H2H2H2H3H3H3HMB-201MB-202MB-203MB-204MB-205MB-206MB-207财务报表运用企业经营模拟企业再造工程谈判技巧问題解決与決策技巧国际企业企业成功管理经验谈3H6H3H3H6H2H3HHumanSkillsMH-101MH-102MH-103MH-104辅导技巧激励艺术人际冲突管理管理心理学4H2H3H6HMH-201MH-202MH-203MH-204国际学习人际敏感度企业伦理跨部门沟通技巧3H6H2H2HSelfDevelopmentSkillsMS-101MS-102MS-103系統思考与成功有约生涯突破3H3HMS-201MS-202MS-203压力管理自我超越习惯领域与自我成长3H3H3H中层主管培训蓝图Level1（-2～+1Year）Lev人力资源政策与成功有约PDP变革管理薪资福利管理员工发展绩效考核教导技巧沟通技巧目标设定甄选与面谈技巧建立高绩效团队人群管理研讨会策略性领导统御时间管理会议领导专案管理流程管理企业理念服务与质量管理企业理念自我了解管理技巧领导统御资源管理服务管理中层干部课程系列人力资源与成功有约PDP变革管理薪资福利管理员工发展绩效考高层主管培训蓝图商业技能TB-101TB-102TB-103TB-104TB-105TB-106TB-107TB-108高层主管的任务与角色策略规划创业与创新公司组织策略与管理事业经营策略国际财务管理国际法律实务全球运筹管理TB-201TB-202TB-203TB-204TB-205TB-206TB-207TB-208国际投资管理如何面对媒体孙子兵法与企业经营高级谈判技巧企业在造与创新经营风险管理新事业发展之管理愿景创造与共识个人技能TH-101TH-102领导与激励跨文化管理TH-201TH-202跨组织学习结班人才培育技巧自身发展技能TS-101TS-102TS-103企业精神与经营理念企业家创业心路历程人文素养TS-201TS-202自我健康管理如何激发潜能高层主管培训蓝图商业技能TB-101高层主管的任务与角色TB高层核心课程ExecutiveDevelopmentFocus领导力团队力全球视野顾客克劳顿村-约翰-韦尔奇领导发展学院

高层核心课程Executive领导力团队力全球视野顾客克劳顿培训的方式a、高层管理人员的培训方式——高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等也可以进行在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选送出国考察、业务进修等形式的学习、培训。多层参与管理举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格参观某个行业组织员工开展创新竞赛让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议b、中层管理人员的培训方法：工作轮换、c、基层管理人员和基层员工培训的形式没有应用就没有价值!没有行动就没有结果!培训的方式a、高层管理人员的培训方式——高级研习班、研讨会、成人学习与学校教育的差别内容成人学习教育知识被发现被传授中心学员教师行为关注态度关注可测评的行为目标强调技能的掌握强调信息的获取内容涉及人的技能技术性技能方法互动式参与讲课成人学习与学校教育的差别不同的培训方法培训方式效果（三个月后回忆率）形式解释举例实践通过教来学70%72%85%100%10%32%65%100%讲课讲义录像讨论实例展示扮演模拟游戏、练习案例作业本互动软件向第三者解释、演示和辅导短于20分钟运用例子分析短于15分钟不同录像好的演讲，而用鲜活的例子有目的的问题允许团队去回答问题有目标的直接的反馈

-具体

-相关

-有深度

-有依据-实用不同的培训方法培训方式效果（三个月后回忆最好的培训我将向各位解释如何飞翔！从这张图可见…这只鸟将向各位解释如何飞翔！最好的培训我将向各位从这张图可这只鸟将向培训讲师体现的四大价值第一是给知识：传授经验、传授知识

第二是给系统：系统常识

第三个是给思想：讲师的思想

第四是给机会：激发学员交流

培训讲师体现的四大价值第一是给知识：传授经验、传授知识第1,培训不分“新兵老兵”而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员2,了解别人的工作

3,了解别人眼中的“我”

1,培训不分“新兵老兵”而是以岗位职务来划分为管理人员

公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司一是注重人格的培养二是注重员工的精神教育和人才培养。三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。四是训练员工的细心。“出产品之前先出人才”一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。--------松下幸之助“50%的训练，50%的操练”公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才“不仅用你，而且培养你”公司几万名员工每周至少要有20个小时用于学习业务知识向日葵计划（ＳｕｎｆｌｏｗｅｒＰｒｏｇｒａｍ）第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事然后进入自我管理阶段，做好应该做的事进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。“不仅用你，而且培养你”公司几万名员工每周至少要有20个小时

公司“心力交瘁”课程与模拟角色

阿姆斯特朗案例

第一份见面礼就是培训

无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。公司“心力交瘁”课程与模拟角色阿姆斯特朗案例第一份见面一、建立培训组织二、编制单项课程《培训计划》三、编制年度《培训计划》四、年度培训计划的实施培训的形式

培训需求调研

培训内容和方式

培训计划及实施

培训实施的管理与监控

培训体系设计的指导思想有关培训体系

一、建立培训组织培训的形式培训需求调研培训内容和方式培与公司的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。为适应企业发展需要而开展的培训工作，必须运用现代的管理手段；即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。制定培训计划及实施的步骤：步骤工作内容第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源第二步进行培训需求调研第三步制定培训计划第四步实施培训计划第五步评估培训效果第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训培训计划及实施与公司的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益培训监督实施负责人质量保证实施监督董事会/经理办公会总经理/分管副总HR部主管HR部/培训主管各部门/单位主管各部门全体员工质量保证监督培训工作的决策机构培训工作总负责人培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人部门培训工作负责人被培训者培训效果评估负责人一、建立培训组织1、培训组织结构设置图克劳顿村的“村长”、GE全球副总裁科卡伦认为，GE培养企业家的制度比企业家精神更为重要。培训监督实施负责人质量保证董事会/经理办公会总经理/分管副总a、培训决策机构公司经理办公会（或董事会）是培训工作的最高决策机构；公司最高领导层要从公司长远发展的角度，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。b、培训工作专门负责人:总经理或分管副总经理是培训工作的专门负责人。c、培训工作组织者公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织工作，实行培训工作人力资源部主管负责制。d、培训工作实施者培训主管接受人力资源部主管的领导，作好培训的各项具体工作，其工作效果对人力资源部主管负责。e、被培训者:公司全体员工都是被培训者，培训工作要作好，必须得到全体员工的支持。f、培训工作监督实施者公司质量保证部作为对培训工作进行监督的部门，完成对培训实施部门（主要是人力资源部）培训结果的考量。2、培训组织机构说明a、培训决策机构2、培训组织机构说明培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOWMUCH(费用预算)HOWTODO(怎样实施)二、编制单项课程《培训计划》培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WH序号负责人步骤1HR部主管清查公司HR现状，将结果汇报上级主管和各部门经理2HR部主管将培训需求纲要发各部门3部门主管制定本部门年度培训目标，提交《培训课程申请表》4HR部主管分部门，进行问卷调查，主要了解：1、除该培训目标外，针对个人，还需要哪些培训。2、个人能够接受的培训时间。3、对公司计划外的培训，个人能够出资多少。5HR部主管根据部门培训目标、员工调查问卷和部门年度发展计划（公司年度目标的分解），确定该部门年度培训计划。6HR部主管将各部门年度培训计划汇总公司年度培训计划，并作出预算，上报公司经理办公会，批准后，即可实施。7HR部主管实施过程中，修正《培训计划》中的有关课程。三、编制年度《培训计划》负责人步骤1HR部主管清查公司HR现状，将结果汇报上级主管和年度培训计划的制订制定员工培训计划的依据1.企业发展的战略目标2.人力资源现状3.现有的培训能力、财力、物力和时间制定员工培训计划的原则1.需要原则2.可行原则3.协作原则4.效益原则5.不断改进原则制定员工培训计划的制定程序对历史的认识----对现状的分析----对未来的规划培训计划制订年度培训计划的制订培训计划制订步骤工作内容理解具体需求因为培训计划只设定一个内容框架，培训主管在培训前还要了解受训人员的具体需求。寻找教师根据培训计划，寻找培训机构或培训教师。培训引导培训主管要做好培训准备工作和“培训引导”，即培训主管指导培训教师完成整个培训工作的过程。培训前交流在把培训目标告诉培训教师的同时，培训主管还要让他了解受训人员的基本知识，技能和对培训的态度。培训培训教师利用多种培训形式进行培训。培训总结培训结束后，HR部要注意对培训结果的跟踪引导和评价，找出成功或失败的原因，为做好下次培训工作提供参考。四、年度培训计划的实施

<培训计划>的实施过程分为如下几步：■作好培训准备；■合理安排好培训进程；■发通知；■组织培训■边实施边反馈■根据实施结果，修正培训计划■培训考核：分两种方式：a、培训结束时，进行考核对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定；学员写培训小结；建立个人培训档案。b、培训结束后，回任工作的评价,回任考核的主要内容：态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为有无改变。技能方面：业务能力有无提高知识方面：知识面有无增加培训的具体实施步骤<培训计划>的实施过程分为如下几步：培训的具体实施步骤多级培训制度–不仅为员工更为企业发展

第五级别：管理理论教程

培训对象：具有管理潜能的员工培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力

培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能

培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会

第四级别：基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员

培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作

培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化

培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次第三级别：高级管理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员

培训目的：开发参与者的企业家潜能

培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感

培训日程：一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次

多级培训制度–不仅为员工更为企业发展第五级别多级培训制度培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员

培训目的：塑造领导能力

培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作

培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次

培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员

培训目的：提高领导能力

培训内容：根据参与者的情况特别安排

培训日程：根据需要灵活掌握

第二级别：总体管理教程

第一级别：西门子执行教程持续的员工培训策略，专业、标准、实用的培训体系是我们赢得市场的一个法宝!!!——百年企业西门子公司多级培训制度培训对象：必须具备下列条件之一：培训的形式

培训需求调研

培训内容和方式

培训计划及实施

培训实施的管理与监控

培训体系设计的指导思想有关培训体系

一、培训预算管理三、培训管理的工具二、培训经费的分配四、培训效果评估培训的形式培训需求调研培训内容和方式培训计划及实施培一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善企业培训管理现状

培训管理

一、培训预算管理一、培训预算管理培训活动的开展需要有充足的培训经费作保障，同时培训投入必须产生应有的效益。1、培训经费预算额的确定■比例确定法设定——基准值，按一定比率决定经费预算额。培训经费预算额=上年销售收入（净利润）×a%■人均预算法:培训经费预算额=人均培训经费×公司编制员工人数■推算法根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标■需求预算法根据公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。■以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。培训管理一、培训预算管理一、培训预算管理培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的需要和特点确定，预算一般应用于以下几个方面：■场地费■食宿费■培训器材、教材费■培训相关人员工资及外聘教师讲课费■交通差旅费等二、培训风险管理1、培训的风险有以下几方面：■选拔外派学习员工流失的风险■专业技术保密难度增大的风险■培养竞争对手的风险2、培训风险的防范措施有以下几方面：■依法建立劳动、培训关系（见附表）■建立有效的激励机制■鼓励自学，加大职位培训力度■完善培训制度，提高培训质量■运用法律手段保护公司专利技术培训管理

二、培训经费的分配培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的需要和特三、培训项目管理

1、组建培训项目管理小组■人力资源部主管（组长）■培训专员■培训教师■相关部门主管■员工代表2、制定项目小组工作计划3、控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务；为使课程适合部门业务和员工需要，人力资源部在开课前预先发出《开课前意见征询表》。做好课程情况跟踪的第一记录《课程签到表》。4、支持员工职业生涯发展是激励员工的一个重要方面。5,培训档案的建立与管理3、培训管理的工具3、培训管理的工具培训效果评估一、评估项目及评估内容项目评估内容包括：培训需要的评估；培训效果的评估；培训效率的评估；培训人员的工作评估等内容其中，对培训人员的工作评估包括对培训学员、培训教师和培训工作组织者的评估等内容对培训学员的评估包括两个方面：a、培训教师在课程进程中对学员的评估；b、学员在学习后，学员的直接主管对学员工作岗位的指导性跟踪评估；1、动态评估法2、比较评估法3、问卷评估法■与培训目标紧密相连；■与受训者的培训内容有关；■包括培训的一些主要因素，如培训教师、培训场地、培训教材、培训组织等主要环节；■评价结果较易量化；■能鼓励受训者真实反映结果。培训效果评估一、评估项目及评估内容一、培训结束的感受Reaction二、了解或懂得了多少Leaning三、个人良好工作习惯的养成Behavior四、良好组织工作习惯的养成Behavior五、企业核心能力养成Result六、经济效益提高Result衡量培训效果的几个标准一、培训结束的感受Reaction衡量培训效果的几个标准

层次评价重点评价方法评估信息的来源1.反映Reaction学员对培训的主观感受和看法访谈、问卷调查

学员2.学习Learning知识、技能、态度方面的收获笔试、模拟、态度调查学员、培训人员3.工作中的应用JobApplication工作中行为的改进问卷调查、面谈、直接观察、业绩监测、专题研究、实践计划学员、学员主管、学员下属、同事、客户4.业务结果BusinessResults组织经营业绩的改进

学员、学员主管、业绩记录5.投资收益ROI确定或比较项目的成本收益

培训效果评估的五个层次

项目1.经理对我的工作有了更好的了解2.经理更加意识到我工作中的成绩3.经理更多地发挥我的特长4.经理让我更多地了解他对我工作的期望5.经理更经常和我讨论我的工作表现6.经理更多地让我表达我的想法和意见7.经理更加关注我的发展8.经理更能帮助我提高5=非常符合；4=比较符合；3=一般；2=比较不符合；1=非常不符合行为评价量表（下属评估）项目1.经理对我的工作有了更好的了解2.经理更加意识到我工作培训的量化测定：培训评估系统TE=(E2－E1)×TS×T－CTE=培训效益E1=培训前每一个受训者一年产生的效益E2=培训后每一个受训者一年产生的效益TS=培训人数T=可持续的年限C=培训成本培训的量化测定：培训评估系统TE=(E2－E1)×TS评估结果的作用评估层次学员学员主管培训教师培训部门高层管理者1.反映与其他项目是否修正教学了解学员

学员的反受学员欢迎内容、方法的满意度，

映进行比较

等评价培训教师

2.学习培训收获的学员学到了课程目标是项目计划和组织

反馈什么否实现、完善培训计划

3.应用培训内容在学员是否能运课程内容是评价培训教师和

工作中有用用新技能，使否适用课程内容

性的反馈行为发生改变

4.业务结果

决定是否安排

项目的调整，赢培训投资是否

其他员工参加

得高层的支持有价值、项目

培训

的选择和调整5.ROI

评估结果的作用评估层次学员学员主管培训教师培训部门高层管理我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的(培训)收益大约是所需投资的30倍----这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。每个员工参加培训后要填写一份课程评估表摩托罗拉公司前培训部主任比尔.维根毫恩我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方案例：名企培训特色在职培训１．工作轮换２．教练辅导３．模拟项目小组学习脱产管理培训１．案例研究

２．管理游戏３．外部研修班

４．与高等教育机构的合作５．建立企业管理学院

ＮＥＣ：培训以细致著称，提倡个体独立三井：带着实际问题学习，派员到相关单位工作富士通：提倡自我培训，支持培训要求

DELL:太太式培训迪斯尼：培训从扫地开始通用电气：最好的人才最好的培训最好的待遇每位经理人三年花费100万港币用于培训可口可乐销售代表金字塔培训案例：名企培训特色在职培训１．工作轮换２．教练辅导３．模拟大通