基于战略目标的BSCOKR绩效管理培训教材

基于战略目标的BSC+OKR绩效管理课程议题第一讲认识BSC+OKR第二讲多层级战略地图与BSC开发第三讲确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲BSC+OKR实施切换注意问题单项选择:您认为企业应当将什么置于管理的核心？产品或服务财务预算市场营销人力资源管理1234战略5头脑风暴-企业管理核心与本质是什么？

佐佳咨询专项调查统计1).2000年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身于民族锂电事业的民营企业，迄今已有11年发展历史；2).属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐动力电池和储能电池五大系列产品；3.主要客户结构分类：A类客户（国际大客户）；B类客户（国内大客户）；C类客户（国内渠道客户）。案例ABP股份战略执行股份公司高层采购中心销售中心研发中心生产制造子公司人力等职能部门图：ABP股份组织架构

“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-《财富》产品开发流程供应商管理流程质量管理流程生产计划管理流程……战略远景企业战略执行障碍

企业管理本质是通过管理行为确保战略有效执行,支持战略目标的实现；管理是链接「战略」与「执行」的桥梁战略执行的三大决定性因素目标与责任愿力能力123你不能描述,你就不能评价你不能评价,你就不能管理!目标与责任机制是战略执行力的首要影响因素没有战略绩效管理,何谈战略执行?案例ABP股份战略执行(续）目标与责任-BSC+OKR进入互联网+时代，BSC+OKR逐渐成为绩效管理的主流地位“主观评价”综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高往往结合360度进行评估“德能勤绩”几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。开始打破平均主义依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”强调客观、量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。典型代表工具为BSCEVA经济增加值互联网+时代OKR头脑风暴讨论（1）：李彦宏反思：失去坚守，百度离破产只有30天《勿忘初心不负梦想》然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化……因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。在战略绩效管理体系建设时，如何实现短期与长期的利益平衡？目标与与责任任-BSC第一代代BSC:平衡衡计分分卡(1988-1990);（（关键键词：：突破破财务务考核核局限限）第二代代BSC:战略略地图图+平平衡计计分卡卡(1990-1994)第三代代BSC:战略略地图图+平平衡计计分卡卡+战战略中中心型型组织织(1994年年以后后)财年XX年考核得分标杆实际权重得分1、财务维度指标资本收益率营业收入增长利润……2、客户维度指标及时交货供货时间……3、内部运营维度指标生产周期流程错误率……4、学习成长维度指标员工流动比率……全球第第一张张BSC（（美国国ADI公公司））OKR工具具-1999年Intel（一））目标标Objective——与与公司司战略略直接接关联联——具具有很很大的的挑战战性（二））关键键成果果KeyResults——根根据目目标层层层分分解——对对目标标实现现有直直接驱驱动作作用——用用量化化技术术实现现其可可衡量量OKR—ObjectiveKeyResults强调环环境适适应，，优先先应用用于互互联网网等创创新型型企业业；根据不不同组组织层层级设设计年年季、、透明明OKR；；无论何何组织织层级级一般般5个个O,4个个KR；百分之之六十十的O最初初来源源于底底层；；KR一一般不不会保保留在在下个个周期期；季、年年都为为相应应的OKR打分分；分数60-70是不不错的的表现现,40分分以下下才是是警戒戒；OKR结果果一般般不用用于考考核而而是改改进。。OKR与传传统绩绩效管管理工工具的的差异异序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略略略3略略100略OKR考核核表示示例示例案例谷谷歌歌公司司的OKR除了残酷的面试和绝佳的福利他们还在向Google学习什么？

OKR：谷歌的绩效制度BSC+OKR实战战设计计五步步法第一步步多多层层级战战略地地图与与BSC开开发第二步步确确定定部门门季度度的O,讨讨论支支持部部门O的KR第三步步分分解部部门内内部岗岗位的的O，，讨论论岗位位KR第四步步BSC+OKR战战略绩绩效管管理流流程制制度第五步步BSC+OKR实实施与与切换换课程议议题第一讲讲认认识识BSC+OKR第二讲讲多多层层级战战略地地图与与BSC开开发第三讲讲确确定定部门门季度度的O,讨讨论支支持部部门O的KR第三讲讲分分解解部门门内部部岗位位的O，讨讨论岗岗位KR第五讲讲BSC+OKR战战略绩绩效管管理流流程制制度第六讲讲BSC+OKR实施施切换换注意意问题题认识战战略地地图+平衡衡计分分卡+战略略行动动计划划表运用““图、、卡、、表””简单单、直直观、、有效效地规规划企企业战战略集团战战略地地图重重点关关注：：集团未未来需需要做做什么么样的的业务务，以以何种种方式式进入入何种种产业业？集团总总部如如何处处理旗旗下多多元化化的业业务单单元关关系并并创造造协同同效应应？业务单单元战战略地地图重重点关关注：：如何在在集团团战略略的指指导下下，在在业务务单元元落实实集团团的战战略意意图？？职能能战战略略地地图图重重点点关关注注：：如何何在在各各职职能能的的操操作作上上支支持持上上述述两两个个层层面面的的战战略略？？示例集团团总体体战略略SBU战战略略职能能战战略略不同同层层面面战战略略图图、、卡卡、、表表关关注注点点集团团业业务务组组合合与与创创造造母母合合效效应应案例例：：神神华华集集团团、、苏苏宁宁集集团团、、华华润润集集团团?如何何落落实实集集团团战战略略意意图图，，有有效效竞竞争争?价值值定定位位低成成本本、、差差异异化化、、聚聚焦焦（案案例例：：宝宝马马、、SONY））人力力资资源源、、企企业业文文化化、、资资本本运运营营等等如如何何协协同同公公司司与与SBU价价值值创创造造?各职职能能具具体体目目标标与与实实施施计计划划集团团战战略略地地图图示示例例（（详详见见附附件件1））集团团战战略略地地图图示示例例（（详详见见附附件件2））战略略行行动动计计划划表表示示例例（（详详见见附附件件3））SBU战战略略地地图图示示例例（（详详见见附附件件4））SBU平平衡衡计计分分卡卡示示例例（（详详见见附附件件5））SBU战战略略行行动动计计划划表表示示例例（（详详见见附附件件6））职能能部部门门战战略略地地图图示示例例（（详详见见附附件件7））职能能部部门门平平衡衡计计分分卡卡示示例例（（详详见见附附件件8））职能能部部门门战战略略行行动动计计划划表表示示例例（（详详见见附附件件9））头脑脑风风暴暴分分析析（（2））：：战战略略图图、、卡卡、、表表在在战战略略管管理理中中的的作作用用示例您认认为为战战略略图图卡卡表表在在描描述述、、管管理理战战略略中中的的作作用用是是什什么么？？关键键问问题题1：：如如何何确确保保公公司司、、分分子子公公司司、、部部门门战战略略目目标标O的的一一致致性性财务部人力资源部营销部生产中心采购中心……F1股东满意的投资回报净资产收益率F2获取更多利润税前利润●F3销售收入增长销售收入▲●F4降低控制总成本成本费用总额▲●●●●F5加速流动资金周转流动资金周转天数▲●●●战略客户销售收入比重▲新产品销售收入比重▲C1.1开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量▲C1.2全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入▲C1.3提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量▲C1.4A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重▲C2保持与战略客户良好关系战略客户满意度▲C3提升集团内部客户战略协同满意度内部战略协同满意度▲▲▲▲▲▲内部运营……………………学习发展……………………客户C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重公司战略图、卡、表分解矩阵表维度战略目标与主题核心衡量指标各部门、分子公司财务与目标工具:目标标（（O)实实操操性性检检查查原原则则1.该目目标标（（O））是是否否解解决决了了A却却产产生生了了B？？2.该目目标标（（O））是是否否可可控控制制？？3.该目标标（O)是是否可可信？？4.该目标标（O)是是否可可衡量量？5.该目标标（O)是是否可可低成成本获获取？？6.该目标标（O)是是否可可理解解？关键问问题2：如如何确确保各各个层层级战战略图图、卡卡、表表中O的可可操作作性？？

利益相关者内部运营学习与成长资源获取使命：服务于美国人民，为维护美国国家利益而尽责C1：塑造国家安全环境C2：实现快速反应C3：保持将士战斗激情C4：全球武力调动能力C5：最优陆战能力C6：支持政府I1：调整全球兵力布局I2：建立联合后勤服务I3：构建未来尖端武力I4：增强储备军贡献军队训练新技术引进与运用基础技能培训军队联合后勤服务流程建设调整军队组织L1：提高将士幸福感L2：提升将士归属与自豪感L3：军队领导型人才培养R1：获取储备人员、财政、装备、辅助机构等资源支持案例：：美国国陆军军总部部战略略地图图与BSC资料来来源：：全球球平衡衡计分分卡协协会资料来来源：：全球球平衡衡计分分卡协协会维度战略主题核心衡量目标(o)目标值战略行动计划责任人C1：塑造国家安全环境国家安全事件发生频次__C2：实现快速反应国家安全事件平均响应周期__C3：保持将士战斗激情军事氛围调查问卷得分__远程兵力调动任务达成率远程兵力调动计划陆军武力调动基础系统评估分数__C5：确保最优陆战能力陆战能力年度综合评估分数陆战训练计划C6：支持政府决策国防部决策落实评价指数__I1：调整全球兵力布局全球兵力调整任务(GS)全球兵力调整计划I2：建立联合后勤服务联合后勤服务流程制度建设(GS)流程制度建设计划尖端技术整备抽检合格率__新尖端技术引进任务(GS)新尖端技术引进计划I4：增强储备军贡献储备军技能评估得分储备军技能培训计划C4：全球武力调动能力使命内部运营I3：构建未来尖端武力利益相关者案例：：美国国陆军军总部部战略略地图图与BSC（续续）课程议议题第一讲讲认认识识BSC+OKR第二讲讲多多层层级战战略地地图与与BSC开开发第三讲讲确确定定部门门季度度的O,讨讨论支支持部部门O的KR第三讲讲分分解解部门门内部部岗位位的O，讨讨论岗岗位KR第五讲讲BSC+OKR战战略绩绩效管管理流流程制制度第六讲讲BSC+OKR实施施切换换注意意问题题头脑风风暴分分析（（3））：绩绩效主主义毁毁了索索尼？？请认真真阅读读完《《绩效效主义义毁了了索尼尼》这这篇文文章，，再结结合贵贵司绩绩效管理理的推推进谈谈谈您您的看看法？？序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划√√√在2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得经营计划质询会的一次性审议通过4后勤服务√√√√√1、确保后勤服务满意度达到90分以上2、每月度后勤费用控制达成率100%3、控制重大行车交通事故数量为0序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略3略略100略一、部部门战战略地地图与与BSC分分解O二、部部门职职责补补充推推导O三、运运用价价值树树，讨讨论支支持部部门O的KR部门季季度O主要要来自自战略略地图图与BSC，以以及职职责的的补充充推导导部门O驱动因素分析部门KR车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失工时定额准确率定员符合率人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可动率加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本车间成本费用……………部门O四、填填写部部门的的OKR考考核表表战略地地图与与BSC分分解O的工工具-价值值树示例运用价值树工具分解战略地图与BSC的目标，形成部门O与岗位O，确保部门的O与岗位的O保持一致性序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划√√√2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2公司文控管理√√√1、本季度文档抽检符合率达到100%2、本季度重大文控泄密次数控制在0次3后勤服务√√√√√1、本季度后勤服务满意度达到95分以上2、本季度月平均后勤费用控制达成率达到100%3、本季度重大行车交通事故为0部门职职责补补充推推导O工具具-五五因素素分析析法示例O的描述述技巧-五因素素分析法法克劳在Google负负责博客客平台Blogger时，每每个季度度都会制制定几项项目标其中有一一个季度度的目标标是“增增强Blogger的的声望””—当时Blogger虽然已已经规模模很大，，但人气气正在被被新兴平平台蚕食食针对这一一目标，，克劳列列出了几几个关键键结果KRS，，包括：：1）本本季度，，在3场场业界大大型活动动上做演演讲2）本季季度第二二个月，，协调Blogger十周年年庆公关关活动，，要求所所有协调调事项准准备到位位获得高高层会议议通过计计划3）本本季度第第一个月月创建官官方Twitter帐帐号，每每月度30号参参与定期期讨论会会议头脑风暴暴分析（（4）：：谷歌关关于O的的描述技技巧请指出上上面三个个目标分分别与五五因素的的哪个因因素相匹匹配？价值树还还可以帮帮助我们们寻找部部门O的的驱动因因素KRs部门季度度O驱动动因素分分析KRs车间工时时或产量量定额全全面、合合理车间定岗岗定编车间薪资资总额控控制设备与操操作工艺艺执行改改善机物料消消耗、低低值易耗耗品等费费用控制制设备维修修成本保持设备备完好、、减少设设备停工工损失工时定额额准确率率达到Y%定员符合合率达到到100%控制人工工成本总总额占总总成本比比例工艺执行行抽检符符合率达达到100%消耗目标标降低达达成率达达到100%设备维修修降成本本目标实实现率100%设备可动动率达到到99%加强车间间质量管管理，降降低内部部质量损损失内部质量量损失成成本控制制在X%车间成本本费用率控控制在X%……………部门季度度O示例头脑风暴暴分析（（4）：：运营价价值树工工具分解解KRS分解KRS？随意选择择你公司司部门在在本季度度的O运用价值值树寻找找影响O的KRS（不超过过4个））序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略略略3略略100略填写部门门OKR表示例OKR表表的计分分方法层差法连续计分法扣分法非此即彼法关键事件法12345KPI考考核表操操作对比比XX部门2014年第二季度绩效考核表一、核心衡量指标考核编号指标性质指标名称权重2014年目标评价方法备注目标值实际值1KPI成本费用控制目标达成率20%98%

比例计分法（实际完成值/目标值×100%）

季度考核2KPI期末不良应收帐款20%5000万

比例计分法（实际完成值/目标值×100%）

季度考核3KPI财务核算抽检符合率20%100%

比例计分法（实际完成值/目标值×100%）

季度考核4KPI部门关键岗位员工流失率5%5%

比例计分法（实际完成值/目标值×100%）

年度考核5GS全面预算管理体系建设工作评价（GS）15%节点目标

等级评判法

年度考核6GS税收筹划工作评价（GS）10%节点目标

等级评判法

年度考核7KPI6S检查得分5%70分

层差法：60分以下的0分，61-70得60分，71-75得70分，76-80得80分,80-90得90分,90-100得100分

季度考核二、辅助指标加减分调节（注：1、考核周期内加分项最多可加10分；2、扣分项如出现一票否决项需在备注栏注明。）

编号指标性质指标名称评价标准考评得分备注1加分项流程/制度优化数量经规划发展处评审通过流程或制度每条加0.5分

2扣分项安全、火灾事故发生次数部门发生责任安全、火灾事故，该项为否决项

3扣分项安全隐患未及时整改次数经安全环保处认定安全隐患未及时按整改单要求时间整改时，每次扣0.3分

4扣分项保密违规事件次数公司保密办检查发现违规事件通报一次扣2分，通报2次扣5分，通报三次或被集团飞行检查发现通报，视为否决项

合计考核最终得分=核心衡量指标得分+辅助指标加减分

战略绩效管理委员会意见（签章）

年月日编制人（签章）

年月日上表：绩绩效考核核表，来来源于佐佐佳咨询询案例库库课程议题题第一讲认认识识BSC+OKR第二讲多多层层级战略略地图与与BSC开发第三讲确确定定部门季季度的O,讨论论支持部部门O的的KR第三讲分分解解部门内内部岗位位的O，，讨论岗岗位KR第五讲BSC+OKR战战略绩效效管理流流程制度度第六讲BSC+OKR实施施切换注注意问题题序号岗位职责时间成本数量质量风险推导的指标1研发报告√√√在2011年11月15日前，完成公司ABY项目研发报告，要求获得技术质询会的一次性审议通过4现场技术支持服务√√√√√1、确保现场技术支持满意度达到90分以上2、每季度现场技术问题妥善解决率100%二、岗位位职责补补充推导导序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度研发项目确保完成4月，通过技术方案的评审，确保工艺技术路线获得审议通过……20%1005月，完场样机的测试，确保通过。30%6月，……30%本季度……20%2本季度支持新产品上市陈宫4月，为销售技术支持。100略略略3略略100略三、运用用价值树树，讨论论支持岗岗位O的的KR岗位O驱动因素分析岗位KR车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失工时定额准确率定员符合率人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可动率加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本车间成本费用……………岗位O四、填写写岗位的的OKR考核表表一、部门门战略地地图与BSC分分解岗位季度度O主要要来自部部门O分分解，以以及岗位位职责的的补充推推导头脑风暴暴分析（（5）：：OKR 如何何量化？？如何实现现OKR指标的的量化？？报表编制制的及时时、准确确；确保公司司战略规规划编制制的质量量；提升质量量管理体体系的有有效性；；人员能力力素质的的提升；；……课程议题题第一讲认认识识BSC+OKR第二讲多多层层级战略略地图与与BSC开发第三讲确确定定部门季季度的O,讨论论支持部部门O的的KR第三讲分分解解部门内内部岗位位的O，，讨论岗岗位KR第五讲BSC+OKR战战略绩效效管理流流程制度度第六讲BSC+OKR实施施切换注注意问题题问题一：：中长期期战略滚滚动修订订与年度度经营计计划、绩绩效考核核流程调整、确定《年度经营目标卡》召开战略研讨会，修订、规划公司战略分解战略，编制《年度OKR目标卡》初稿年度销售预算年度生产、库存预算期间费用预算采购预算设备等投资预算根据预算滚动修订战略图、卡、表（3+1）年度预算平衡会汇总编制财务预算表年度战略环境扫描设计考核指标，落实责任机制修订战略、计划与考核流程制度传统战略管理部门

OSM战略管理办公室一战略环境分析

一战略环境分析1内外部环境分析

1内外部环境分析2战略研究

2战略研究

3BSC对标研究分析

二战略规划

二战略规划3战略规划研讨会

4战略规划研讨会4毕业论文报告

5战略地图、卡、表

三战略执行与监控

三战略执行与监控5重点战略任务管理

6建立战略沟通平台

7横向与纵向战略协同管理

8战略预算资源配置

9平衡计分卡报告

10战略行动计划管理并链接考核

11链接绩效考核四战略评估修订

四战略评估修订6年度战略修订会议

12年度战略修订会议7关注目标修订

13战略图、卡、表修订

14促进战略、计划、预算联动问题二：：战略管管理部门门的职能能发挥案例华华润集集团战略略管理部部BSC+6S集集团管控控体系预算管理理聚焦战略略Strategy-Focused战略驱动动StrategyDriven商业计划划战略规划划管理报告告战略审计计战略评价价经理人评评价基于预算算Budgeting-Oriented业务单元元编码管理报告告内部审计计业绩评价价经理人考考核战略构建建工具战略落实实工具战略监控控工具战略执行行工具6S管理理体系财务管控控型战略管控控型战略规划划：外部部环境研研究、战战略规划划、战略略地图与与BSC、战略略监控运营管理理：年度度商业计计划、经经济运行行分析、、组织绩绩效考核核投资管理理：投资资分析、、投资论论证、投投资项目目监控等等协管办：：产产业业协同管管理精益办：：共共性管理理工具推推广、管管理输出出、精益益管理方方法研究究华润集团团战略战战略管理理部战略规划划运营管理理投资管理理协管办案例华华润集集团战略略管理部部（续））精益办来源：佐佐佳咨询询中国平平衡计分分卡案例例库问题三：：平衡计计分卡报报告示例示例示例示例问题四：：战略回回顾会召召开一般般程序战略管理理部门进行公公司季度度战略执行情情况总体通报KPI质询询支持计划质询部分子公司司、部门负责人进行行季度述职修订调整战战略计划，形成成会议纪要12334公司平衡计计分卡报告述职报告平衡计分卡卡质询记录会议纪要问题五：OKR考核核结果与回回报激励挂挂钩个人绩效分数个人综合绩绩效分数1、层差法法2、正态分分布法3、计算公公式法123头脑风暴分分析（5））:绩效考考核结果与与薪酬挂钩钩经验分享享贵司绩效考考核结果如如何与薪酬酬挂钩？经经验与问题题分享上图：绩效管理与岗位晋升管理制度、薪酬激励制度的衔接关系示例岗位晋升管理制度职级安排升/降职绩效管理制度个人考核部门考核薪酬激励制度固定薪酬浮动薪酬基准系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额奖金（如月奖、季度奖、年终奖金等）依据职位要求确定考核内容示例课程议题第一讲认认识BSC+OKR第二讲多多层级战战略地图与与BSC开开发第三讲确确定部门门季度的O,讨论支支持部门O的KR第三讲分分解部门门内部岗位位的O，讨讨论岗位KR第五讲BSC+OKR战战略绩效管管理流程制制度第六讲BSC+OKR实施施切换注意意问题BSC+OKR绩效效管理实施施注意问题题序号挑战对策1来自企业文化与人员的挑战高层倡导、中层参与、基层理解2战略管理的挑战加强中高层人员战略管理培训强化（OSM）战略管理办公室职能3全面预算管理的挑战推动战略、计划、预算、考核流程的梳理，实现计划引导预算4流程管理水平的挑战根据BSC指标数据信息收集要求梳理相关企业管理流程实现流程匹配性5组织架构与岗位分析的挑战组织管控模式分析，明晰组织职责；梳理岗位职责6信息化管理的挑战在BSC导入一年后，引入BSC信息化软件，并实现与信息系统的协同7薪酬管理体系支持的挑战开展必要的岗位价值评估，实现薪酬内部的公平性，合理地设计薪酬结构THEENDTHANKS谢谢12月月-2205:34:5505:3405:3412月月-2212月月-2205:3405:3405:34:5512月-2212月-2205:34:552022/12/235:34:559、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。05:34:5505:34:5505:3412/23/20225:34:55AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2205:34:5505:34Dec-2223-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。05:34:5505:34:5505:34Friday,December23,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2205:34:5505:34:55December23,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。23十十二二月月20225:34:55上上午午05:34:5512月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月225:34上上午午12月月-2205:34December23,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/235:34:5605:34:5623December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。5:34:56上午午5:34上午午05:34:5612月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么