先进制造理念模式与系统培训课件

先进制造理念、模式与系统先进制造理念、模式与系统1先进制造模式的概念围绕企业的价值增加链，依据不同的环境通过有效地组织各种要素形成，可以在特定环境中达到良好效果的先进生产、制造和管理的集成体。制造系统实现生产的典型方式。先进制造模式的概念围绕企业的价值增加链，依据不2先进制造模式与先进制造技术AMT是AMM的基础，AMM强调生产制造的哲理；应用条件上：AMT强调功能的发挥，AMM强调环境、战略的协同。先进制造模式与先进制造技术AMT是AMM的基础，AMM强调生3先进制造模式的特征先进制造模式的对象是生产系统；先进制造模式的存在和发挥作用有必要的条件；先进制造模式的核心是其中所蕴含的哲理；先进制造模式的关键是制造战略、制造组织和制造技术的协同。生产系统是把生产要素，特别是原材料，经过生产活动转换成产品的过程。只有当竞争环境与企业战略都与先进制造模式相适应的时候，先进制造模式的作用才可能发挥出来。制造模式的哲理要依靠具体的技术、组织和人的共同作用才能体现。先进制造模式的特征先进制造模式的对象是生产系统；生产系统是把4

先进制造理念、模式与系统JustInTime(JIT)即时生产LeanProduction(LP)精益生产AgileManufacturing(AM)敏捷制造ConcurrentEngineering(CE)VirtualManufacturing(VM)IntelligentManufacturingTech.(IMT,HMS)GreenManufacturing(GM)FlexibleManufacturingSystem(FMS)ComputerIntegratedManufacturingSystem(CIMS)NetworksManufacturing(NM)

先进制造理念、模式与系统JustInTime(JIT5

准时制生产（JustInTime——JIT）准时制的核心及时和准确。在制造过程中，要求按正确的时间、正确的地点，提供正确数量的合格物品，以期达到接近零库存、无缺陷和低成本的目标。

准时制生产（JustInTime——JIT）准时制的6适时适量－JustInTime(JIT)“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（JustInTime）。适时适量－JustInTime(JIT)“只在必要7三及时保证要什么及时给什么需要时及时送到要多少及时给多少将需要的零件在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序：“三及时”的生产方式，有效地满足了多品种小批量生产的要求，适应了时代发展的趋势。三及时保证要什么及时给什么将需要的零件在需要的时刻，8基本做法:1）每月公司根据市场情况和用户订货，按型号和规格拟定本月生产各种汽车的数量，经审查后下达生产任务。2）工厂的装配车间将月生产汽车任务除以本月有效工作日，得出日平均产量，据此按日安排生产。3）装配车间开始生产后，按后序向前序提取零部件的规定，把生产过程的各个部分有机地组织起来。4）宁肯中断生产，也不积压储备。

准时制生产（JustInTime——JIT）基本做法:准时制生产（JustInTime——JIT）9JIT“三及时”管理方式福特大规模生产的弊端：开机后，生产过量、库存积压不开机，库存短缺

严重资源浪费JIT“三及时”管理方式福特大规模生产的弊端：严重资源浪费10JIT的基本思想只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。最大限度减少库存；将废品量减少到最低；在最短时间做好准备；柔性好、应变能力强；减少搬运浪费。JIT的基本思想只在需要的时候，按需要的量，11推式制度拉式制度看板管理推式制度12拉式生产推式系统流程生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推动生产系统拉式生产推式系统流程生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推13推进式控制系统每一个生产车间都按照计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下道工序和下游生产车间当时是否需要。推进式控制系统每一个生产车间都按照计划生产零部件14生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统拉式生产拉式系统流程像人体的反射神经一样，自动、快速反应外界变化生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统拉式生产拉15拉动式控制系统从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出要求，发出工作指令，上游工序、车间完全按照这些指令进行生产。拉动式控制系统从市场需求出发，由市场需求信息16推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求推进式生产管理方式拉动式生产管理方式追求生产总量追求超额完成计划追求准时生产追求生产效率推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求追求生产总量追求准时生17什么是看板？Kanban来源于日本，意为“信号”

将下游工序的需求写在硬纸卡片上，作为传递给其上游工序的需求信号，形成了看板系统。错误认识：看板就是工厂部门内设立的信息板，用来发布如生产计划、班组建设、管理目标、计划等信息。x什么是看板？Kanban来源于日本，意为“信号”错误认识：18看板是准时化生产管理中，传递拉动信号的一种信息工具。一般包含物料、地址（From…to）、批量等信息。用来指导生产、物料发运、采购，以满足前工序（客户）的需求。什么是看板？看板是准时化生产管理中，传递拉动信号的什么是19看板的分类工序准备生产时使用的看板工序间领取和工厂间、公司间领取时使用的看板看板生产看板领取看板工序间领取看板工厂间领取看板公司间领取看板看板的分类工序准备生产时使用的看板工序间领取和工厂间、公司间20看板管理取料看板(领取看板)

明确写出后道工序应领取的物料的数量、型号、时间等信息。生产看板

显示前道工序应生产的物品数量、型号、供应时间等信息。看板管理取料看板(领取看板)21看板的机能生产以及搬送的作业指令防止过量生产和过量搬送进行“目视管理”的工具改善的工具看板的机能生产以及搬送的作业指令22PullScheduling(Kanban/看板)

品种（零件）、数量、时间Kanban使用原则：没有看板不能生产，也不能传送；看板必须在实物上存放，前道工序按照看板取下的顺序生产；不能把不良品送往后工序PullScheduling(Kanban/看板)品种23

“看板”（Canban）管理出发点——后序驱动示意图n乙n工序n-1乙n-1工序n甲n-1甲n-1工序n工序1取货3a3b52467a7b传件看板生产看板◎JIT

要求：严格管理；各环节、各工序均处于良好运行状态；人员素质高，多面手，且处于高度紧张状态。“看板”（Canban）管理出发点——后序驱动nnn-124内部看板管理的运行方式工序1零件箱零件箱工序2零件箱零件箱工序3原材料供应商顾客取货看板生产看板零件箱取货看板生产看板内部看板管理的运行方式工序1零零工序2零零工序3原材料顾客取25外协看板运行方式协作厂加工送货入主机厂仓库生产工序取货签订协作合同确定协作看板协作厂继续加工送货加工外协件看板入库分别存放外协作送货取回看板看板入箱外协看板运行方式协作厂入主机厂仓库生产工序签订协作合同协作厂26看板的功能——优化生产过程生产同步化

生产的同步化是通过“后工序领取”（拉动式）的方式实现：后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。生产均衡化生产的柔性化安排看板的功能——优化生产过程生产同步化27看板的流程搬运人员从超市货架上拿了两个货物到收银台，客户把货物取走；收银员取下随货物的两个取货看板，放到卡架上；物料工在仓库收到两张取货看板，从仓库货架上取下两个货物，将生产看板取下，换上两个取货看板；把取下的两个生产看板送到车间生产；看板的流程搬运人员从超市货架上拿了两个货物到收银台，客户把货28把两个取货看板附上的货物送到超市货架；车间按照生产看板生产；把生产完成的货物附上生产看板；物流员把两个生产看板附上的货物送到仓库货架。看板的流程把两个取货看板附上的货物送到超市货架；看板的流程29看板的作用和使用规则作用使用规则（1）领取信息和运输搬运指示信息（1）后工序到前工序领取看板撤掉的量；（2）生产指示信息（2）前工序只对撤掉看板的物品以撤掉的量、按撤掉的顺序进行生产；（3）防止生产过多和搬运过多（3）没有看板的时候，不生产、不搬运（4）起实物票作用，必要作业的说明（4）看板一定附在实物上。生产时，1箱完成附上看板；使用时，从使用第1个起撤掉看板；（5）不良品防止的机制（5）前工序保证100%良品。不良品出现时，实物交换，谁制造谁返工；（6）浪费明确化的工具，目视管理的工具（6）看板张数，视实物动向减少。看板的作用和使用规则作用使用规则（1）领取信息和运输搬运指示30单箱看板运作逻辑补充周期：2天触发数量：1000看板（补充）数量：2000下道消耗速度500/天触发数量1000补充周期：2天第三天第一天第二天第四天仓库只有一个容器，一般用于流转比较慢的生产线材料或成品。单箱看板运作逻辑补充周期：2天触发数量：1000看板（补充）31双箱看板运作逻辑一般用于流动比较大的产品或成品补充周期：2天触发数量：1000看板（补充）数量：1000下道消耗速度：500/天第三天第一天第二天第四天补充周期：2天双箱看板运作逻辑一般用于流动比较大的产品或成品补充周期：2天32在单箱看板中，若看板数量等于触发数量，我们就把一个触发数量的物料放在一个容器内，现场放两个容器的物料，就成了双箱看板。双箱看板运作逻辑在单箱看板中，若看板数量等于触发数双箱看板运作逻辑33多箱看板的运作逻辑补充周期：2天触发卡数：4张卡1000补充卡数：8张卡2000下道消耗速度：500/天每箱容量：250/箱第三天第一天第二天第四天补充周期：2天触发数量4张卡（1000）多箱看板的运作逻辑补充周期：2天触发卡数：4张卡1000补充34MRP和看板的本质区别MRP是推式系统利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。在车间没有真正优先级的方法来执行。看板是拉式系统

看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。

MRP和看板的本质区别MRP是推式系统35先进制造理念模式与系统培训课件36精益生产方式产生的背景1950年Ford日产量70001937-1950年TOYOTA总产量2650单一品种大批量生产以批量降低成本成本的降低进一步带来批量扩大辉煌的美国汽车工业精益生产方式产生的背景1950年Ford日产量7000单37一汽是我国最早引进精益生产的企业，从1979～1984年，20个专业厂的2831种零部件实施看板管理，减少流动资金1830万元，取消中间仓库，库存面积节约了1661m2精益生产在我国精益生产在我国38全厂10条生产线61种零件实施看板管理，取得了良好的效果。具体内容包括：●以零库存为目标、看板管理为手段，变推式生产为拉式生产；●培养多面手、实行多机床看管，有效提高生产率；●以零缺陷为目标，以用户满意为宗旨，以QC小组为基础，开展TQC活动；●以提高适应能力和反应速度为目标，缩短设备、工装和物料转换时间；精益生产在我国全厂10条生产线61种零件实施看板管理，取得了39精益生产——改变世界的机器精益生产

通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场功效在内的生产的各方面最好的结果。精益生产——改变世界的机器精益生产40精益生产（LeanProduction——LP）MIT国际汽车项目组的JamesWomack等三名经理在“TheMachineThatChangedtheWorld”一书中，对日本丰田汽车公司生产方式的描述。MP（MassProduction）是旧时代工业化的象征——代表了高效率、低成本、高质量。LP是新时代工业化的标志——只需一半人的努力，一半生产空间，一半投资，一半设计、工艺编制时间，一半开发新产品时间和少的多的库存。精益生产（LeanProduction——LP）M41LP的精髓在于“Lean”——“没有冗余”“精打细算”，算”，没有一个多余的人，没有一样多余的东西，没有一点多余的时间；岗位设置必须是增值的，不增值岗位一律撤除；工人要求是多面手，可以互相顶替。精益生产（LeanProduction——LP）LP的精髓在于“Lean”——“没有冗余”“精打细算42丰田公司精益生产要点

组织管理权力下放，以TeamWork形式分段负责，把大量工作责任转移到生产线工人身上，建立一个能够迅速追查出全部缺陷并找出其最终原因的检测系统。

产品设计强调负责人的权力与责任，由项目负责人组织多个TeamWork并行工作。丰田公司精益生产要点组织管理43市场用户

“需求驱动”与“主动销售”；贯彻全面质量管理（TQC），使顾客完全满意（TCS）。与协作厂关系

“利益共享，风险共担”。丰田公司精益生产要点市场用户丰田公司精益生产要点44LP与MP比较比较项目大量生产精益生产追求目标高效率、高质量、低成本完善生产，消除一切浪费工作方式专业分工，相互封闭责、权、利统一的工作小组，协同工作，团队精神组织管理宝塔式，组织机构庞大权利下放，扁平式组织结构产品特征标准化产品面向用户的多样化产品设计方式串行模式并行模式生产特征大批量、高效率生产变批量、柔性化生产供货方式大库存缓冲JIT方式，接近0库存质量保证靠机床设备，事后把关靠生产人员保证，追求零缺陷雇员关系雇佣关系，合同约束终身雇用，风雨同舟用户关系靠产品质量、成本取胜用户满意，需求驱动，主动销售供应商合同关系，短期行为长期合作，利益共享，风险共担LP与MP比较比较项目大量生产45与大批量生产相比，精益生产只需要：一半的人员一半的场地一半的投资一半的工程设计时间一半的新产品开发时间极少量的库存就能生产出品质更高、品种更多的产品。LP与MP比较与大批量生产相比，精益生产只需要：LP与MP比较46实施精益生产方式可期待的效果在日本的日本人在北美的日本人在北美的美国人整个欧洲库存（八种代表零件的天数）0.21.62.92.0品质（装配缺陷/100辆车）60.065.082.397.0空间（平方英尺/汽车.年）5.79.17.87.8返修区大小（占装配场地%）4.14.912.914.4劳动生产率（小时/1台车）16.821.225.136.2员工团队化的百分比69.371.317.30.6岗位分类的数目11.98.767.114.8新工人培训（小时）380.3370.046.4173.3人均提案件数61.61.40.40.4缺勤率（%）5.04.811.712.1岗位轮换（0不轮换，4常轮换）3.02.70.91.9实施精益生产方式可期待的效果在日本的在北美在北美的整个欧洲库47操作搬运检查等待存储

生产过程中的各种活动原材料完成品传统的生产过程精益生产过程操作搬运检查等48I.JustInTime&LeanProductionNoCookbookI.JustInTime&LeanProduct49精益生产方式的目标不断取消那些不给产品增加价值的工作，或称之为“降低成本”；快速应对市场的需求。精益生产方式的目标不断取消那些不给产品增加价值的工作，或称之50如何获取利润？成本＋％（利润）＝价格

or利润＝价格－成本如何获取利润？成本＋％（利润）＝价格51丰田的现状不可能以低于市场的价格购买到钢铁；不可能比其他汽车商更低价地购买部件；不可能卖出比其他汽车公司同种车高出50K-100K日元的产品。丰田的现状不可能以低于市场的价格购买到钢铁；52如何降低成本？彻底排除浪费如何降低成本？彻底排除浪费53浪费减少一成浪费就是增加一倍销售额大野耐一认为：为了降低成本，必须彻底消除企业的一切浪费，也就是消除企业的一切不合理现象，实现“零浪费”。浪费减少一成浪费就是增加一倍销售额大野耐一认为54浪费在丰田汽车公司，浪费被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何价值的诸因素。生产过剩（库存）引起的浪费；提前制造的浪费（做多的浪费）；人员利用上的浪费以及不良产品所引起的浪费（失败成本）。浪费在丰田汽车公司，浪费被定义为“只使成本生55丰田的“浪费”内涵不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费丰田的“浪费”内涵不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪56解决“浪费”的途径——制造方法Intheiropinion:

只要改变了制造方法，就可以降低成本，具备更强的竞争力、获得更多的利润。如果能把不直接产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费消除，就是最优秀的制造方法。解决“浪费”的途径——制造方法Intheiropinio57世界最畅销车型世界最畅销车型58制造流程中未能创造价值的七大类浪费过多生产造成的浪费待工浪费搬运中的浪费在原产品基础上加工过程中的浪费库存造成的浪费动作中的浪费生产次品造成的浪费制造流程中未能创造价值的七大类浪费过多生产造成的浪费59“一个流”无间断生产无间断流程

尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间降为零。一个流

按产品类别布置的多制程生产方式，产品在生产过程中实现单件流动，从毛坯投入到产品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动。10%“一个流”无间断生产无间断流程10%60“杜绝浪费”改变了以往的生产经营思路，它使焦点真正转到开发科学技能和管理制造上，促使整个制造业朝着促进社会进步的方向发展。可以说，“杜绝浪费”不仅使丰田受益，从长远上也促进整个制造业进步。“杜绝浪费”“杜绝浪费”改变了以往的生产经营思路，它“杜绝浪费”61排除浪费的基本手段基本手段基本目标最终目标适时适量生产降低成本能快速应对市场的需求利润最大化建立柔性生产机制保证产品品质模块化设计与并行设计法排除浪费的基本手段基本手段基本目标最终目标适时适量生产利润最62品质保证设备和生产线能够自动检测不良品，一旦发现异常或不良品，设备可以自动停止；设备操作工人发现产品或设备的问题时有权自行停止生产。品质保证设备和生产线能够自动检测不良品，一旦发现异常或不良品63精益生产的体系结构精益生产的体系结构64制造系统的历史手工生产系统

17世纪晚期产生的制造方式，依靠熟练的工匠使用手工工具完成生产。产量低；加工成本高；生产周期长。批量生产系统

1908年HenryFord发明了移动式汽车装配流水线。品种少、批量大技术水平要求低制造系统的历史手工生产系统65MRP物料需求计划

推动式系统，物料的订货是以需求为基础的，依赖于相关需求计划和预测。TOC约束理论制造系统的历史MRP物料需求计划制造系统的历史66精益生产系统

通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的非增值作业的系统方法。库存小多品种、小批量缩短交货期敏捷制造系统

以协同的方式，提高企业竞争能力，实现对市场需求做出灵活快速反应的一种制造生产新模式。制造系统的历史精益生产系统制造系统的历史67三种生产方式的比较手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化、品种单一品种多样化、系列化设备工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业内容粗略、丰富多彩细分、简单、重复多技能、内容丰富操作工人懂设计制造，操作技艺高超不需专门技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物资匮乏、供不应求买方市场三种生产方式的比较手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品68RequirementsforProjectIBackgroundObjectivesThemesTechnology/StrategyExamplesRequirementsforProjectIBack69I.JustInTime&LeanProductionNoCookbookI.JustInTime&LeanProduct70ToyotaProductionSystem

OverallThemes

李梦群等，先进制造技术，中国科学技术出版社，2005ToyotaProductionSystemOvera71先进制造理念模式与系统培训课件72CellularManufacturing

3-12people,and5-15workstationsCellularManufacturing3-12pe73先进制造理念模式与系统培训课件74RapidSetup

RapidSetup75TeamDevelopment

TeamDevelopment76先进制造理念模式与系统培训课件77演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！78先进制造理念、模式与系统先进制造理念、模式与系统79先进制造模式的概念围绕企业的价值增加链，依据不同的环境通过有效地组织各种要素形成，可以在特定环境中达到良好效果的先进生产、制造和管理的集成体。制造系统实现生产的典型方式。先进制造模式的概念围绕企业的价值增加链，依据不80先进制造模式与先进制造技术AMT是AMM的基础，AMM强调生产制造的哲理；应用条件上：AMT强调功能的发挥，AMM强调环境、战略的协同。先进制造模式与先进制造技术AMT是AMM的基础，AMM强调生81先进制造模式的特征先进制造模式的对象是生产系统；先进制造模式的存在和发挥作用有必要的条件；先进制造模式的核心是其中所蕴含的哲理；先进制造模式的关键是制造战略、制造组织和制造技术的协同。生产系统是把生产要素，特别是原材料，经过生产活动转换成产品的过程。只有当竞争环境与企业战略都与先进制造模式相适应的时候，先进制造模式的作用才可能发挥出来。制造模式的哲理要依靠具体的技术、组织和人的共同作用才能体现。先进制造模式的特征先进制造模式的对象是生产系统；生产系统是把82

先进制造理念、模式与系统JustInTime(JIT)即时生产LeanProduction(LP)精益生产AgileManufacturing(AM)敏捷制造ConcurrentEngineering(CE)VirtualManufacturing(VM)IntelligentManufacturingTech.(IMT,HMS)GreenManufacturing(GM)FlexibleManufacturingSystem(FMS)ComputerIntegratedManufacturingSystem(CIMS)NetworksManufacturing(NM)

先进制造理念、模式与系统JustInTime(JIT83

准时制生产（JustInTime——JIT）准时制的核心及时和准确。在制造过程中，要求按正确的时间、正确的地点，提供正确数量的合格物品，以期达到接近零库存、无缺陷和低成本的目标。

准时制生产（JustInTime——JIT）准时制的84适时适量－JustInTime(JIT)“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（JustInTime）。适时适量－JustInTime(JIT)“只在必要85三及时保证要什么及时给什么需要时及时送到要多少及时给多少将需要的零件在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序：“三及时”的生产方式，有效地满足了多品种小批量生产的要求，适应了时代发展的趋势。三及时保证要什么及时给什么将需要的零件在需要的时刻，86基本做法:1）每月公司根据市场情况和用户订货，按型号和规格拟定本月生产各种汽车的数量，经审查后下达生产任务。2）工厂的装配车间将月生产汽车任务除以本月有效工作日，得出日平均产量，据此按日安排生产。3）装配车间开始生产后，按后序向前序提取零部件的规定，把生产过程的各个部分有机地组织起来。4）宁肯中断生产，也不积压储备。

准时制生产（JustInTime——JIT）基本做法:准时制生产（JustInTime——JIT）87JIT“三及时”管理方式福特大规模生产的弊端：开机后，生产过量、库存积压不开机，库存短缺

严重资源浪费JIT“三及时”管理方式福特大规模生产的弊端：严重资源浪费88JIT的基本思想只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。最大限度减少库存；将废品量减少到最低；在最短时间做好准备；柔性好、应变能力强；减少搬运浪费。JIT的基本思想只在需要的时候，按需要的量，89推式制度拉式制度看板管理推式制度90拉式生产推式系统流程生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推动生产系统拉式生产推式系统流程生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推91推进式控制系统每一个生产车间都按照计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下道工序和下游生产车间当时是否需要。推进式控制系统每一个生产车间都按照计划生产零部件92生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统拉式生产拉式系统流程像人体的反射神经一样，自动、快速反应外界变化生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统拉式生产拉93拉动式控制系统从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出要求，发出工作指令，上游工序、车间完全按照这些指令进行生产。拉动式控制系统从市场需求出发，由市场需求信息94推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求推进式生产管理方式拉动式生产管理方式追求生产总量追求超额完成计划追求准时生产追求生产效率推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求追求生产总量追求准时生95什么是看板？Kanban来源于日本，意为“信号”

将下游工序的需求写在硬纸卡片上，作为传递给其上游工序的需求信号，形成了看板系统。错误认识：看板就是工厂部门内设立的信息板，用来发布如生产计划、班组建设、管理目标、计划等信息。x什么是看板？Kanban来源于日本，意为“信号”错误认识：96看板是准时化生产管理中，传递拉动信号的一种信息工具。一般包含物料、地址（From…to）、批量等信息。用来指导生产、物料发运、采购，以满足前工序（客户）的需求。什么是看板？看板是准时化生产管理中，传递拉动信号的什么是97看板的分类工序准备生产时使用的看板工序间领取和工厂间、公司间领取时使用的看板看板生产看板领取看板工序间领取看板工厂间领取看板公司间领取看板看板的分类工序准备生产时使用的看板工序间领取和工厂间、公司间98看板管理取料看板(领取看板)

明确写出后道工序应领取的物料的数量、型号、时间等信息。生产看板

显示前道工序应生产的物品数量、型号、供应时间等信息。看板管理取料看板(领取看板)99看板的机能生产以及搬送的作业指令防止过量生产和过量搬送进行“目视管理”的工具改善的工具看板的机能生产以及搬送的作业指令100PullScheduling(Kanban/看板)

品种（零件）、数量、时间Kanban使用原则：没有看板不能生产，也不能传送；看板必须在实物上存放，前道工序按照看板取下的顺序生产；不能把不良品送往后工序PullScheduling(Kanban/看板)品种101

“看板”（Canban）管理出发点——后序驱动示意图n乙n工序n-1乙n-1工序n甲n-1甲n-1工序n工序1取货3a3b52467a7b传件看板生产看板◎JIT

要求：严格管理；各环节、各工序均处于良好运行状态；人员素质高，多面手，且处于高度紧张状态。“看板”（Canban）管理出发点——后序驱动nnn-1102内部看板管理的运行方式工序1零件箱零件箱工序2零件箱零件箱工序3原材料供应商顾客取货看板生产看板零件箱取货看板生产看板内部看板管理的运行方式工序1零零工序2零零工序3原材料顾客取103外协看板运行方式协作厂加工送货入主机厂仓库生产工序取货签订协作合同确定协作看板协作厂继续加工送货加工外协件看板入库分别存放外协作送货取回看板看板入箱外协看板运行方式协作厂入主机厂仓库生产工序签订协作合同协作厂104看板的功能——优化生产过程生产同步化

生产的同步化是通过“后工序领取”（拉动式）的方式实现：后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。生产均衡化生产的柔性化安排看板的功能——优化生产过程生产同步化105看板的流程搬运人员从超市货架上拿了两个货物到收银台，客户把货物取走；收银员取下随货物的两个取货看板，放到卡架上；物料工在仓库收到两张取货看板，从仓库货架上取下两个货物，将生产看板取下，换上两个取货看板；把取下的两个生产看板送到车间生产；看板的流程搬运人员从超市货架上拿了两个货物到收银台，客户把货106把两个取货看板附上的货物送到超市货架；车间按照生产看板生产；把生产完成的货物附上生产看板；物流员把两个生产看板附上的货物送到仓库货架。看板的流程把两个取货看板附上的货物送到超市货架；看板的流程107看板的作用和使用规则作用使用规则（1）领取信息和运输搬运指示信息（1）后工序到前工序领取看板撤掉的量；（2）生产指示信息（2）前工序只对撤掉看板的物品以撤掉的量、按撤掉的顺序进行生产；（3）防止生产过多和搬运过多（3）没有看板的时候，不生产、不搬运（4）起实物票作用，必要作业的说明（4）看板一定附在实物上。生产时，1箱完成附上看板；使用时，从使用第1个起撤掉看板；（5）不良品防止的机制（5）前工序保证100%良品。不良品出现时，实物交换，谁制造谁返工；（6）浪费明确化的工具，目视管理的工具（6）看板张数，视实物动向减少。看板的作用和使用规则作用使用规则（1）领取信息和运输搬运指示108单箱看板运作逻辑补充周期：2天触发数量：1000看板（补充）数量：2000下道消耗速度500/天触发数量1000补充周期：2天第三天第一天第二天第四天仓库只有一个容器，一般用于流转比较慢的生产线材料或成品。单箱看板运作逻辑补充周期：2天触发数量：1000看板（补充）109双箱看板运作逻辑一般用于流动比较大的产品或成品补充周期：2天触发数量：1000看板（补充）数量：1000下道消耗速度：500/天第三天第一天第二天第四天补充周期：2天双箱看板运作逻辑一般用于流动比较大的产品或成品补充周期：2天110在单箱看板中，若看板数量等于触发数量，我们就把一个触发数量的物料放在一个容器内，现场放两个容器的物料，就成了双箱看板。双箱看板运作逻辑在单箱看板中，若看板数量等于触发数双箱看板运作逻辑111多箱看板的运作逻辑补充周期：2天触发卡数：4张卡1000补充卡数：8张卡2000下道消耗速度：500/天每箱容量：250/箱第三天第一天第二天第四天补充周期：2天触发数量4张卡（1000）多箱看板的运作逻辑补充周期：2天触发卡数：4张卡1000补充112MRP和看板的本质区别MRP是推式系统利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。在车间没有真正优先级的方法来执行。看板是拉式系统

看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。

MRP和看板的本质区别MRP是推式系统113先进制造理念模式与系统培训课件114精益生产方式产生的背景1950年Ford日产量70001937-1950年TOYOTA总产量2650单一品种大批量生产以批量降低成本成本的降低进一步带来批量扩大辉煌的美国汽车工业精益生产方式产生的背景1950年Ford日产量7000单115一汽是我国最早引进精益生产的企业，从1979～1984年，20个专业厂的2831种零部件实施看板管理，减少流动资金1830万元，取消中间仓库，库存面积节约了1661m2精益生产在我国精益生产在我国116全厂10条生产线61种零件实施看板管理，取得了良好的效果。具体内容包括：●以零库存为目标、看板管理为手段，变推式生产为拉式生产；●培养多面手、实行多机床看管，有效提高生产率；●以零缺陷为目标，以用户满意为宗旨，以QC小组为基础，开展TQC活动；●以提高适应能力和反应速度为目标，缩短设备、工装和物料转换时间；精益生产在我国全厂10条生产线61种零件实施看板管理，取得了117精益生产——改变世界的机器精益生产

通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场功效在内的生产的各方面最好的结果。精益生产——改变世界的机器精益生产118精益生产（LeanProduction——LP）MIT国际汽车项目组的JamesWomack等三名经理在“TheMachineThatChangedtheWorld”一书中，对日本丰田汽车公司生产方式的描述。MP（MassProduction）是旧时代工业化的象征——代表了高效率、低成本、高质量。LP是新时代工业化的标志——只需一半人的努力，一半生产空间，一半投资，一半设计、工艺编制时间，一半开发新产品时间和少的多的库存。精益生产（LeanProduction——LP）M119LP的精髓在于“Lean”——“没有冗余”“精打细算”，算”，没有一个多余的人，没有一样多余的东西，没有一点多余的时间；岗位设置必须是增值的，不增值岗位一律撤除；工人要求是多面手，可以互相顶替。精益生产（LeanProduction——LP）LP的精髓在于“Lean”——“没有冗余”“精打细算120丰田公司精益生产要点

组织管理权力下放，以TeamWork形式分段负责，把大量工作责任转移到生产线工人身上，建立一个能够迅速追查出全部缺陷并找出其最终原因的检测系统。

产品设计强调负责人的权力与责任，由项目负责人组织多个TeamWork并行工作。丰田公司精益生产要点组织管理121市场用户

“需求驱动”与“主动销售”；贯彻全面质量管理（TQC），使顾客完全满意（TCS）。与协作厂关系

“利益共享，风险共担”。丰田公司精益生产要点市场用户丰田公司精益生产要点122LP与MP比较比较项目大量生产精益生产追求目标高效率、高质量、低成本完善生产，消除一切浪费工作方式专业分工，相互封闭责、权、利统一的工作小组，协同工作，团队精神组织管理宝塔式，组织机构庞大权利下放，扁平式组织结构产品特征标准化产品面向用户的多样化产品设计方式串行模式并行模式生产特征大批量、高效率生产变批量、柔性化生产供货方式大库存缓冲JIT方式，接近0库存质量保证靠机床设备，事后把关靠生产人员保证，追求零缺陷雇员关系雇佣关系，合同约束终身雇用，风雨同舟用户关系靠产品质量、成本取胜用户满意，需求驱动，主动销售供应商合同关系，短期行为长期合作，利益共享，风险共担LP与MP比较比较项目大量生产123与大批量生产相比，精益生产只需要：一半的人员一半的场地一半的投资一半的工程设计时间一半的新产品开发时间极少量的库存就能生产出品质更高、品种更多的产品。LP与MP比较与大批量生产相比，精益生产只需要：LP与MP比较124实施精益生产方式可期待的效果在日本的日本人在北美的日本人在北美的美国人整个欧洲库存（八种代表零件的天数）0.21.62.92.0品质（装配缺陷/100辆车）60.065.082.397.0空间（平方英尺/汽车.年）5.79.17.87.8返修区大小（占装配场地%）4.14.912.914.4劳动生产率（小时/1台车）16.821.225.136.2员工团队化的百分比69.371.317.30.6岗位分类的数目11.98.767.114.8新工人培训（小时）380.3370.046.4173.3人均提案件数61.61.40.40.4缺勤率（%）5.04.811.712.1岗位轮换（0不轮换，4常轮换）3.02.70.91.9实施精益生产方式可期待的效果在日本的在北美在北美的整个欧洲库125操作搬运检查等待存储

生产过程中的各种活动原材料完成品传统的生产过程精益生产过程操作搬运检查等126I.JustInTime&LeanProductionNoCookbookI.JustInTime&LeanProduct127精益生产方式的目标不断取消那些不给产品增加价值的工作，或称之为“降低成本”；快速应对市场的需求。精益生产方式的目标不断取消那些不给产品增加价值的工作，或称之128如何获取利润？成本＋％（利润）＝价格

or利润＝价格－成本如何获取利润？成本＋％（利润）＝价格129丰田的现状不可能以低于市场的价格购买到钢铁；不可能比其他汽车商更低价地购买部件；不可能卖出比其他汽车公司同种车高出50K-100K日元的产品。丰田的现状不可能以低于市场的价格购买到钢铁；130如何降低成本？彻底排除浪费如何降低成本？彻底排除浪费131浪费减少一成浪费就是增加一倍销售额大野耐一认为：为了降低成本，必须彻底消除企业的一切浪费，也就是消除企业的一切不合理现象，实现“零浪费”。浪费减少一成浪费就是增加一倍销售额大野耐一认为132浪费在丰田汽车公司，浪费被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何价值的诸因素。生产过剩（库存）引起的浪费；提前制造的浪费（做多的浪费）；人员利用上的浪费以及不良产品所引起的浪费（失败成本）。浪费在丰田汽车公司，浪费被定义为“只使成本生133丰田的“浪费”内涵不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费丰田的“浪费”内涵不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪134解决