中高层管理干部培训课件

中高层管理干部培训主讲：杨建军中高层管理干部培训主讲：杨建军提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的

keepanopenmindandsayyourownopinion参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响

don`tbeintimidatedandyoushouldbeexempted尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”

respectother`sopinionespecially“secondopinion”鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻玉

encouragegroup`sparticipationtosharethoughtandideas让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法

behonestwithyourquestionsandcomments讲师的期许及要求GroundRules提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的本讲座讨论的主要议题一、管理者的价值定位二、

有效发挥组织效能三、

计划与执行四、

部属的培育与教导五、

管理沟通六、

掌握人性的管理七、

领导力的发挥本讲座讨论的主要议题一、管理者的价值定位一、管理者的价值定位一、管理者的价值定位怎样给管理下定义？管理大师PeterDrucker说：——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：

管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。怎样给管理下定义？管理大师PeterDrucker说：管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）

建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源组织的目管理的职能管理学中的四项基本职能管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工原材料资源人力财力技术信息工作绩效实现目标产品服务效率效益管理的职能管理学中的四项基本职能管理职能计划组织控制领导原现代管理学的五项职能主要职能例子计划确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表；预期将要出现的问题，并做好准备。组织保证团队成员了解自己的角色和职责；确定最适合特定任务的人选；给团队成员分配工作；协调成员的行动。人事管理面试和选拔员工；进行必要的培训来提高员工的技能；通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导向员工传达相关信息；教练、鼓励、支持员工；对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；培养员工对于变化的接受能力。控制检查和督导员工的绩效情况；保证员工服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题；坚持下去，保证决策的实施。现代管理学的五项职能主要职能例子计划确定所需要的五项管理职能的内在联系1、计划选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程3、人事管理招聘、选拔、培训和发展，提拔、付酬和奖励，暂时解雇和解聘员工5、控制比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现4、领导指导、引导和督导下属完成他们的任务和职责2、组织确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为的管理者人事管理领导组织计划控制五项管理职能的内在联系1、计划3、人事管理5、控制4、领导2管理者的角色种种领导者监督者决策者授权者培训师角色种种控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者内部客户管理者的角色种种领导者监督者决策者授权者培训师角色控制者为什么管人的和被管的都很郁闷高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜从上往下看从下往上看为什么管人的和被管的都很郁闷高层很孤独高层很无礼从上往下看从作为下属的管理者（下级）替身

职务代理人

职责履行者执行者

报告人

学生

下级角色作为下属的管理者（下级）替身职务职责执行者报告人学作为同事的管理者（平级）企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应作为同事的管理者（平级）企业的对外对内经经优秀品牌优良产品优作为上司的管理者（上级）角色定位：领导——领导者、决策者和培训师——授权者、控制者和监督者——游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位

——错位一：业务员、具体的执行者——错位二：高人一等的“官”作为上司的管理者（上级）角色定位：领导角色类型的其它特征角色类型的普遍性——信息沟通者——改革推动者——工作协调人——事务联络者角色类型复合与交叉——角色复合——角色交叉角色类型的其它特征角色类型的普遍性您是谁？中艰中煎中监中奸中坚责任激情能力您是谁？中艰中坚责任中层主管的管理内容管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺中层主管的管理内容管人管事激励、指导、沟通质量、成本、产量中层管理者的态度定位责任意识成本意识效能意识中层管理者的态度定位责任意识成本意识效能意识中层主管对待工作应有的态度对下→目的明确，身先士卒；对左右→矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上→同心同德，大局为重。对压力→直面相对，以压力为修炼基础。对矛盾→是了解问题的好办法，所以决不回避。中层主管对待工作应有的态度对下→目的明确，身先士卒；总结与回顾本节中您掌握了什么？总结与回顾本节中您掌握了什么？二、

有效发挥组织效能二、

有效发挥组织效能企业管理中的组织行为学管理对象与研究的对象——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性心理人行为规律性企业管理中的组织行为学管理对象与研究的对象心理人行为规律性组织人力资源开发与管理确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘工作分析与职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升公司理念愿景使命思考其内在的联系性？组织人力资源开发与管理确定发展战略、目标任务组织结构、部门和企业组织的层次划分高级管理层（总裁、CEO、主管、主席）中级管理层（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）督导管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）非管理层管理层职权责任企业组织的层次划分高级中级管理层督导管理层操作员工非管理层管指挥系统的一致性指挥链报告链中级管理层基础管理层高级管理层管理层执行层决策层指挥系统的一致性指报中级基础高级管理层执行层决策层中高层管理人员的职务认知承上——参与决策注意：不同规模的企业中层参与的程度差异决策层中层管理者——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段中高层管理人员的职务认知承上——参与决策注意：决策层中层管中高层管理人员的职务认知启下——指导操作中层管理者员工执行层注意：不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色——一般在决策下达之后的具体实施操作阶段中高层管理人员的职务认知启下——指导操作中层管理者员工执行中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心决策层管中高层管理干部的权力观我精明能干，重要的是结果，手段并不重要。照我说的去做，否则你将有麻烦。要有团队精神，充分进行授权，不断激励员工，追求组织与个人的双赢。多做多错，少做少错。明哲保身，一定要见风使舵。为了生存保持低姿态。单位里人缘好最重要，抬头不见低头见，何必一本正经？善有善报，和气生财。友善对立顺从支配中高层管理干部的权力观我精明能干，要有团队精神，多做多错，少授权不是什么？授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工授权不是助理或秘书的职务授权不是什么？授权不是参与中层管理者为什么不授权？中层管理者为什么不授权？领导班子“四最”最无忧——最无功——最无奈——最无效——领导班子“四最”最无忧——授权中必须解决的两大问题自主（自己做）控制（别人做）障碍一：不安全感（不放心）障碍二：不信任感（不相信）授权中必须解决的两大问题自主控制障碍一：障碍二：授权前应有的心态1、只做自己应该做事2、要勇于承担风险和责任3、对下属要有信心，不要怕下属犯错误4、不要惧怕下属“功高盖主”授权前应有的心态1、只做自己应该做事授权时应注意的问题1、要选择合适的授权对象2、授权要明确，一定不要模糊3、分步骤地授权授权时应注意的问题1、要选择合适的授权对象高效授权的主要原则充分地信任有效地控制单一隶属授权良好的沟通逐级授权适度授权授权目的要明确不能重复授权因事授权，视能授权权与责相对应高效授权的主要原则充分地信任授权三要素职责描述

工作分派

权利分解授权三要素职责描述授权的分类授权的分类授权的分类授权的分类权利分解权有三方面的含义：人事权：人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权：预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等。业务权：做什么，达成什么目标，用什么标准衡量？什么时候、在什么地点、以什么方式做？权利分解权有三方面的含义：授权的四分图模型授权的四分图模型怎样授权－授权过程授权流程：撰写授权说明书交代任务控制工作进展

（授权）提供支持维持界限（不干预）提供反馈论功行赏总结提升怎样授权－授权过程授权流程：总结与回顾本节中您掌握了什么？总结与回顾本节中您掌握了什么？三、计划与执行三、计划与执行PDCA管理循环PDCA循环分为四个阶段PDCAP(计划):从问题的定义到行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):评估结果A(处理):标准化和进一步推广PDCA管理循环PDCA循环分为四个阶段PDCPDCA循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动PDCA循环的特点2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转PDCA循环的特点3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段PDCA循环的特点3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相计划计划＝目标+行动措施计划计划＝目标+行动措施为什么计划工作很重要？古人云，凡事预则立，不预则废。管理中有句名“如果不准备，那么就准备失败”为什么计划工作很重要？古人云，凡事预则立，不预则废。主管的计划能力计划是主管为了实现预定目标，在行动之前进行自觉的筹划、安排。核心是实现目标；目的是指导行动；主要内容是筹划、安排；着眼点是未来。主管的计划能力计划是主管为了实现预定目标，在行动之前进行自觉计划的重要性1预见性2掌握度3集中性计划的重要性1预见性2掌握度3集中性计划的特性计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性计划的特性计划的前瞻性决策性目标导向性工作计划的制订1.制订计划要考虑到各种变化因素、风险因素、因此要有相应的弹性；2.对管理者来说，订定计划的能力是个重要的条件；3.有了好的计划，工作管理的大部分已完成了工作计划的制订1.制订计划要考虑到各种变化因素、风险因素、计划的要素清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键知识创价‧职能升级54计划的要素清晰的目标知识创价‧职能升级54计划是目标的基础1.工作计划→工作目标→工作绩效→管理能力2.计划为目标、方针服务BANG计划是目标的基础1.工作计划→工作目标→工作绩效→管理能力计划的种类计划的种类短期计划和长期计划个别计划和综合计划物量性计划和价值性计划结构性计划和业务性计划计划的种类计短期计划和长期计划个别计划和综合计划物量性计划和拟订计划的思维与原则1.明确目的2.掌握事实3.对事实进行审查4.建立计划草案5.订定计划拟订计划的思维与原则1.明确目的工作分配时应考虑的因素1.人的考虑:能力:知识、技能、

态度潜力:未来的态度、潜能个性:性格、兴趣、

特质、优缺点、习惯……背景:家庭、性别婚姻…工作分配时应考虑的因素1.人的考虑:2.事的考虑:所需资格:知识、技能、态度潜在性:紧急性、重要性、未来的可能性特性:品质、数量、期限、要求、标准化程度2.事的考虑:3.组织层面的考虑:现有状况职务相互关系团队精神人际关系工作负荷

3.组织层面的考虑:执行时应注意的事项1.多方向思考，择优选用。2.运用『5W1H』来检视。3.具弹性，可因应未来风险。4.能激发创造力。5.查核时间点建立。6.人员安排与意愿掌握。7.与组织计划相结合。8.计划时程排定。执行时应注意的事项1.多方向思考，择优选用。总结与回顾本节中您掌握了什么？总结与回顾本节中您掌握了什么？四、部属的培育与教导四、部属的培育与教导提高培育下属的能力管理者对下属的八大角色1、规划者2、管理运营者3、沟通者4、团队领袖5、教练员6、指导员7、业务专家8、变革者提高培育下属的能力管理者对下属的八大角色2022/12/30为什么要培养下属？培养下属有利于提高绩效

授人以“鱼”，不如授人以“渔”对人投资是风险最小的投资2022/12/22为什么要培养下属？培养下属有利于提高绩效2022/12/3066为什么要培养下属？培养下属有利于留住人才找人才不如留人才，留人才不如造人才很多ＭＢＡ教材上都提到：在人身上投资所能得到最高回报是1：30。2022/12/2266为什么要培养下属？培养下属有利于留住为什么要培养下属？培养下属有利于提升整个团队的能力顾客满意员工满意组织满意士气目标能力培训为什么要培养下属？培养下属有利于提升整个团队的能力顾客满意培养下属的正确观念培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”

很少领导因出色地培养下属而被解聘下属的绩效直接影响领导者的绩效领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激领导者自身也曾得到过别人的培养

培养下属的正确观念培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”创造成长的环境学习效果环境影响学习态度外界刺激学习需要学习效果影响因素图创造成长的环境学习效果环境影响学习态度外界刺激学习需要学习创造教练的氛围和环境企业学习环境各级主管员工正面支持强化意愿影响刺激绩效反馈创造教练的氛围和环境企业学习环境各级主管员工正面让下属称呼您为“教练”什么是教练？教练的职责是提供支持和指导，而不是非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。让下属称呼您为“教练”什么是教练？如何做一名合格的教练？教练应该非常关注员工的职业生涯教练应该根据员工的业绩找出需要加强的培训项目教练应该给予员工培训前的辅导应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划给予员工充分的学习时间如何做一名合格的教练？教练应该非常关注员工的职业生涯案例分析看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，您觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取什么样的方法辅导小李？小组讨论，指定一人发言。案例分析看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，您觉得刚才和互动练习小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？两人一组，一人扮演肖经理，一人扮演小李进行演练。（时间15分钟）互动练习小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没教练的四个步骤第一步：准备第二步：呈现第三步：试做第四步：追踪教练的四个步骤第一步：准备第二步：呈现第三步：试做第四步：追总结与回顾本节中您掌握了什么？总结与回顾本节中您掌握了什么？五、管理沟通五、管理沟通互动讨论：1、如果您是销售部的主管如何看本部门？别人会怎样看生产部门呢？2、如果您是招商部的主管如何看本自己？别人会怎样看招商部门呢？3、如果您是人事部的主管如何看本自己？别人会怎样看人事部门呢？如果您是财务部的主管如何看本自己？别人会怎样看财务部门呢？互动讨论：1、如果您是销售部的主管如何看本部门？管理者的沟通能力

沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。管理者的沟通能力沟通：沟通是人们在互动过程中通过管理的核心——就是沟通从理论与实践来看：实质和核心是沟通从管理的对象来看：工作指令、规章制度从管理的主体来看：是活生生的人从管理来看的过程：是资源整合的过程从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制管理的过程——其实质就是沟通的过程管理的核心——就是沟通从理论与实践来看：实质和核心是沟通沟通基本模型理解传送者接收者反馈感知编码传递思考译码沟通基本模型理传送者接收者反馈感编传思译沟通的种类（1）正式沟通与非正式沟通（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3）单向沟通与双项沟通（4）语言沟通与非语言沟通沟通的种类（1）正式沟通与非正式沟通沟通中必须排除的障碍——语言障碍：外语、方言（家乡话）——组织障碍：上下级关系、实权者——心理障碍：性格、情感、疾病——其它障碍：时间、环境、利益沟通中必须排除的障碍——语言障碍：外语、方言（家乡话）畅通沟通渠道发送者接收者反馈防干扰编码渠道译码来自信息发送者本身的干扰来自信息接收者本身的干扰来自信息传送渠道的干扰来自信息传送过程的干扰畅通沟通渠道发送者接收者反馈防干扰编码渠道译码来自信息发送沟通的四大原则准确性原则：——表达的意思要完整性原则：——表达的内容要及时性原则：——沟通要策略性原则：——要注意表达沟通的四大原则准确性原则：想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记八种常用的非语言沟通——体语：头语、手势、身姿（动/静）——脸部表情：微笑、眼睛——眼神目光：眼睛是心灵的窗户——人际距离：0.5米—3.5米

A、私人距离（＜0.5米）B、常规距离（0·5--1·5米）C、礼仪距离（1·5--3·5米）D、公共距离（＞3·5米）八种常用的非语言沟通——体语：头语、手势、身姿（动/静——时间控制：预约、现场控制——仪表环境：个人服饰、沟通环境——人体接触：握手、碰杯、其它——语音/语调/语气：辅助语——时间控制：预约、现场控制身体的非语言信息——微笑——开放的姿态——接触——眼神沟通——点头身体的非语言信息——微笑体验游戏：望穿秋水体验游戏：望穿秋水协调各层次人际关系五大原则

——

尊重：做人的第一前提

——

信任：相互信任，互不猜疑，

——

宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，

——

真诚：“精诚所致，金石为开”，

“人心都是肉长的”

——

自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己协调各层次人际关系五大原则如何处理企业内的上下级关系上下级的差异性

——权位差异：

——素质差异：

——职责差异：

——角色表演差异：处理上下级关系的原则

——对待下级：平等、公正

——对待上级：服从、大局为重、认清角色

任何团队组织中的人群，都存在着个性化的差异,我们必须认同和理解它的存在。如何处理企业内的上下级关系上下级的差异性任处理上下级关系的艺术协调上下级关系

——互尊互重——互谅互让

——互来互往处理上下级关系的艺术协调上下级关系合作与竞争：企业生存与发展的重要条件

——竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一目标而互相超越的活动

——竞争的功能：

激发员工拚搏的内在动力增强企业活力和凝聚力有利于新技术开发和人力开发有利于营造企业内部良好的工作氛围

——竞争、合作与工作效率合作与竞争：企业生存与发展的重要条件——竞争的特点：两个以团队沟通成功团队的特征——目标明确，方向一致；——成员投入，有归属感；——齐心协力，同舟共济；——献计献策，积极参与；——民主决策，沟通畅顺；——吸纳新人，重视未来；团队沟通成功团队的特征网络沟通——基于信息技术（IT）——以计算机网络来实现——企业内部的沟通——企业与外部关系的沟通——网络沟通的优势A、大大降低成本B、立体、直观、互动C、工作便利、快速D、跨平台、容易集成网络沟通——基于信息技术（IT）总结与回顾本节中您掌握了什么？总结与回顾本节中您掌握了什么？六、掌握人性的管理六、掌握人性的管理管理人员应该关注员工的工作动力管理人员应该关注员工的工作动力2022/12/30100工作动力来自于需求

什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核心问题。2022/12/22100工作动力来自于需求什么是2022/12/30101需求动力工作目标满足激励的循环过程2022/12/22101需求动力工作目标满足激励的循环过程2022/12/30102员工需要什么?生理安全社交尊重自我实现需要钱需要稳定的工作得到大家的认可为了获得成就感为了挑战2022/12/22102员工需要什么?生理安到员工的工作现场---鼓劲由接受者和评判----自我批评4：1，表扬的次数是惩罚的4倍了解需求---建立信任关系仔细观察建立一个激励机制的清单管理人员关注员工工作动力的技巧到员工的工作现场---鼓劲管理人员关注员工工作动力的技巧金钱在激励中的作用个人工作动机调查工作中最重要的激励因素就是工作动机。任何员工在不同的发展阶段都有不同的工作动机，工作保障、高薪酬、高福利金钱在激励中的作用个人工作动机调查金钱是激励还是保健因素保健因素激励因素激励因素和工作内容是息息相关的因素

：1、认可与表扬2、感兴趣的工作3、增大职责范围4、个人发展机会5、个人成就感保健因素是和工作环境有关的因素

：1、公司的政策2、公司提供的硬件环境3、公司福利金钱是激励还是保健因素保健因素激自我检视:您的需求与您上级的需求请各位根据自己的实际工作职务将下列需求分别进行排序，要求是首先对自己的需求进行排序，然后再将您觉得您的上级的需求（以下需求不分先后）：成就感进步工作兴趣薪水责任职务成长被赏识、肯定安全感地位自我检视:您的需求与您上级的需求请各位根据自己的实际工作职务2022/12/30107高级主管眼中的需求排序排序对自己对中层主管1234562022/12/22107高级主管眼中的需求排序排序对自2022/12/30108中层主管眼中的需求排序排序对自己对高层主管1234562022/12/22108中层主管眼中的需求排序排序对自2022/12/30109基层人员眼中的需求排序排序对自己对中层主管1234562022/12/22109基层人员眼中的需求排序排序对自士兵为何视死如归士兵的工资并不高，士兵为什么视死如归，士兵为什么也能够创造很好的绩效呢？士兵为何视死如归？在于教练的正确指挥信任教练的正确指挥不愿受到军法的惩罚他知道后退是懦弱的坚信服从命令是军人的天职期望在战斗中能够立功渴望表现男子汉的阳刚之气士兵为何视死如归士兵的工资并不高，士兵为什么视死如归，士兵为四种类型下属的激励技巧指挥型关系型智力型工兵型四种类型下属的激励技巧指挥型关系型智力型工兵型2022/12/30112常用的10种激励活动☺竞赛☺旅游

☺职业发展

☺股权分配

☺增强责任和地位

☺加薪

☺奖金

☺福利

☺特殊成就奖

☺晋升

2022/12/22112常用的10种激励活动☺竞赛☺管理人员的激励策略策略一：创造良好的工作气氛策略二：认可与赞美策略三：金钱激励策略四：晋升激励管理人员的激励策略策略一：创造良好的工作气氛策略二：认可与赞总结与回顾本节中您掌握了什么？总结与回顾本节中您掌握了什么？七、领导力的发挥七、领导力的发挥领导工作的内容1、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留）2、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务）3、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产）4、领导工作的内容之四——“上管天”5、领导工作的内容之五——“下管地”6、领导工作的内容之六——“中间管空气”领导工作的内容1、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留决策动员指挥组织控制用人驾驭人领导环境被领导者领导者决策过程反馈过程决动指组控用驾领导环境被领导者领导者决领导与制度化建设1、人才竞争与制度竞争——长期以来引导的是“人才竞争观念”——人才竞争的背后是制度竞争2、企业管理中的“匹配理论”——“个人——工作”匹配理论（重在个人能力）——“个人——组织”匹配理论（重在企业制度）领导与制度化建设1、人才竞争与制度竞争制度化的基本内容——全面法制化（观念、机制、行为、规范）——内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书）——内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图）——内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、ISO）——内涵四：企业法制化成为风尚制度化的基本内容——全面法制化（观念、机制、行为、规范）管理工作一般性思路战略目标阶段目标工作规划实施方案总体计划相关部门分解计划相关人员组织学习责任明确充分授权发布命令适度指导反馈对照过程考核结果考核综合评估自主完成目标策划项目实施人员组织过程监控结果评估管理工作一般性思路战略目标阶段目标工作规划实施方案总体计划相领导者素质的基本特征（1）综合性：

——“通才”与“德、才、学、识、质、体”（2）层次性：

——领导一般分为高层、中层和基层（3）动态性：

——在学习化生存的今天，能力是个变量领导者素质的基本特征（1）综合性：领导能力的基础1）领导的3K——权力（kenryoku）：指挥系统，上对下的命令——成果（kekka）：领导是能出成果的人——权威（keni）：权力与权威的关系、权威的附加值（2）权威三要素——有效的专业能力（技术权威、理论专家）——业务经营能力（计划、执行、检查）——组织管理能力（人力资源调配）领导能力的基础1）领导的3K建立优质的领导力：以德服人力服为下：

才服为中：

德服为上：建立优质的领导力：以德服人力服为下：领导者的自我经营第一基本功：目标判断意义决策，从裁决到牵引价值时限，从容不迫做未来事效果计划，未来的因果行动模型动词组织，领导者的核心能力界面控制，过程范围疏而不漏对象沟通，共同的符号和格式全景协调，实现并增进价值的互动成就领导，跟您干能成功领导者的自我经营第一基本功：目标判断结束语良好的职业素养需要阳光心态的滋润阳光心态更需要职业素养的维护结束语良好的职业素养需要阳光心态的滋润祝您天天好心情！祝您天天好心情！感谢您的聆听！

感谢您的聆听！

演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！中高层管理干部培训主讲：杨建军中高层管理干部培训主讲：杨建军提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的

keepanopenmindandsayyourownopinion参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响

don`tbeintimidatedandyoushouldbeexempted尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”

respectother`sopinionespecially“secondopinion”鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻玉

encouragegroup`sparticipationtosharethoughtandideas让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法

behonestwithyourquestionsandcomments讲师的期许及要求GroundRules提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的本讲座讨论的主要议题一、管理者的价值定位二、

有效发挥组织效能三、

计划与执行四、

部属的培育与教导五、

管理沟通六、

掌握人性的管理七、

领导力的发挥本讲座讨论的主要议题一、管理者的价值定位一、管理者的价值定位一、管理者的价值定位怎样给管理下定义？管理大师PeterDrucker说：——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：

管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。怎样给管理下定义？管理大师PeterDrucker说：管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）

建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源组织的目管理的职能管理学中的四项基本职能管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工原材料资源人力财力技术信息工作绩效实现目标产品服务效率效益管理的职能管理学中的四项基本职能管理职能计划组织控制领导原现代管理学的五项职能主要职能例子计划确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表；预期将要出现的问题，并做好准备。组织保证团队成员了解自己的角色和职责；确定最适合特定任务的人选；给团队成员分配工作；协调成员的行动。人事管理面试和选拔员工；进行必要的培训来提高员工的技能；通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导向员工传达相关信息；教练、鼓励、支持员工；对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；培养员工对于变化的接受能力。控制检查和督导员工的绩效情况；保证员工服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题；坚持下去，保证决策的实施。现代管理学的五项职能主要职能例子计划确定所需要的五项管理职能的内在联系1、计划选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程3、人事管理招聘、选拔、培训和发展，提拔、付酬和奖励，暂时解雇和解聘员工5、控制比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现4、领导指导、引导和督导下属完成他们的任务和职责2、组织确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为的管理者人事管理领导组织计划控制五项管理职能的内在联系1、计划3、人事管理5、控制4、领导2管理者的角色种种领导者监督者决策者授权者培训师角色种种控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者内部客户管理者的角色种种领导者监督者决策者授权者培训师角色控制者为什么管人的和被管的都很郁闷高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜从上往下看从下往上看为什么管人的和被管的都很郁闷高层很孤独高层很无礼从上往下看从作为下属的管理者（下级）替身

职务代理人

职责履行者执行者

报告人

学生

下级角色作为下属的管理者（下级）替身职务职责执行者报告人学作为同事的管理者（平级）企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应作为同事的管理者（平级）企业的对外对内经经优秀品牌优良产品优作为上司的管理者（上级）角色定位：领导——领导者、决策者和培训师——授权者、控制者和监督者——游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位

——错位一：业务员、具体的执行者——错位二：高人一等的“官”作为上司的管理者（上级）角色定位：领导角色类型的其它特征角色类型的普遍性——信息沟通者——改革推动者——工作协调人——事务联络者角色类型复合与交叉——角色复合——角色交叉角色类型的其它特征角色类型的普遍性您是谁？中艰中煎中监中奸中坚责任激情能力您是谁？中艰中坚责任中层主管的管理内容管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺中层主管的管理内容管人管事激励、指导、沟通质量、成本、产量中层管理者的态度定位责任意识成本意识效能意识中层管理者的态度定位责任意识成本意识效能意识中层主管对待工作应有的态度对下→目的明确，身先士卒；对左右→矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上→同心同德，大局为重。对压力→直面相对，以压力为修炼基础。对矛盾→是了解问题的好办法，所以决不回避。中层主管对待工作应有的态度对下→目的明确，身先士卒；总结与回顾本节中您掌握了什么？总结与回顾本节中您掌握了什么？二、

有效发挥组织效能二、

有效发挥组织效能企业管理中的组织行为学管理对象与研究的对象——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性心理人行为规律性企业管理中的组织行为学管理对象与研究的对象心理人行为规律性组织人力资源开发与管理确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘工作分析与职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升公司理念愿景使命思考其内在的联系性？组织人力资源开发与管理确定发展战略、目标任务组织结构、部门和企业组织的层次划分高级管理层（总裁、CEO、主管、主席）中级管理层（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）督导管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）非管理层管理层职权责任企业组织的层次划分高级中级管理层督导管理层操作员工非管理层管指挥系统的一致性指挥链报告链中级管理层基础管理层高级管理层管理层执行层决策层指挥系统的一致性指报中级基础高级管理层执行层决策层中高层管理人员的职务认知承上——参与决策注意：不同规模的企业中层参与的程度差异决策层中层管理者——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段中高层管理人员的职务认知承上——参与决策注意：决策层中层管中高层管理人员的职务认知启下——指导操作中层管理者员工执行层注意：不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色——一般在决策下达之后的具体实施操作阶段中高层管理人员的职务认知启下——指导操作中层管理者员工执行中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心决策层管中高层管理干部的权力观我精明能干，重要的是结果，手段并不重要。照我说的去做，否则你将有麻烦。要有团队精神，充分进行授权，不断激励员工，追求组织与个人的双赢。多做多错，少做少错。明哲保身，一定要见风使舵。为了生存保持低姿态。单位里人缘好最重要，抬头不见低头见，何必一本正经？善有善报，和气生财。友善对立顺从支配中高层管理干部的权力观我精明能干，要有团队精神，多做多错，少授权不是什么？授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工授权不是助理或秘书的职务授权不是什么？授权不是参与中层管理者为什么不授权？中层管理者为什么不授权？领导班子“四最”最无忧——最无功——最无奈——最无效——领导班子“四最”最无忧——授权中必须解决的两大问题自主（自己做）控制（别人做）障碍一：不安全感（不放心）障碍二：不信任感（不相信）授权中必须解决的两大问题自主控制障碍一：障碍二：授权前应有的心态1、只做自己应该做事2、要勇于承担风险和责任3、对下属要有信心，不要怕下属犯错误4、不要惧怕下属“功高盖主”授权前应有的心态1、只做自己应该做事授权时应注意的问题1、要选择合适的授权对象2、授权要明确，一定不要模糊3、分步骤地授权授权时应注意的问题1、要选择合适的授权对象高效授权的主要原则充分地信任有效地控制单一隶属授权良好的沟通逐级授权适度授权授权目的要明确不能重复授权因事授权，视能授权权与责相对应高效授权的主要原则充分地信任授权三要素职责描述

工作分派

权利分解授权三要素职责描述授权的分类授权的分类授权的分类授权的分类权利分解权有三方面的含义：人事权：人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权：预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等。业务权：做什么，达成什么目标，用什么标准衡量？什么时候、在什么地点、以什么方式做？权利分解权有三方面的含义：授权的四分图模型授权的四分图模型怎样授权－授权过程授权流程：撰写授权说明书交代任务控制工作进展

（授权）提供支持维持界限（不干预）提供反馈论功行赏总结提升怎样授权－授权过程授权流程：总结与回顾本节中您掌握了什么？总结与回顾本节中您掌握了什么？三、计划与执行三、计划与执行PDCA管理循环PDCA循环分为四个阶段PDCAP(计划):从问题的定义到行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):评估结果A(处理):标准化和进一步推广PDCA管理循环PDCA循环分为四个阶段PDCPDCA循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动PDCA循环的特点2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转PDCA循环的特点3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段PDCA循环的特点3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相计划计划＝目标+行动措施计划计划＝目标+行动措施为什么计划工作很重要？古人云，凡事预则立，不预则废。管理中有句名“如果不准备，那么就准备失败”为什么计划工作很重要？古人云，凡事预则立，不预则废。主管的计划能力计划是主管为了实现预定目标，在行动之前进行自觉的筹划、安排。核心是实现目标；目的是指导行动；主要内容是筹划、安排；着眼点是未来。主管的计划能力计划是主管为了实现预定目标，在行动之前进行自觉计划的重要性1预见性2掌握度3集中性计划的重要性1预见性2掌握度3集中性计划的特性计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性计划的特性计划的前瞻性决策性目标导向性工作计划的制订1.制订计划要考虑到各种变化因素、风险因素、因此要有相应的弹性；2.对管理者来说，订定计划的能力是个重要的条件；3.有了好的计划，工作管理的大部分已完成了工作计划的制订1.制订计划要考虑到各种变化因素、风险因素、计划的要素清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键知识创价‧职能升级182计划的要素清晰的目标知识创价‧职能升级54计划是目标的基础1.工作计划→工作目标→工作绩效→管理能力2.计划为目标、方针服务BANG计划是目标的基础1.工作计划→工作目标→工作绩效→管理能力计划的种类计划的种类短期计划和长期计划个别计划和综合计划物量性计划和价值性计划结构性计划和业务性计划计划的种类计短期计划和长期计划个别计划和综合计划物量性计划和拟订计划的思维与原则1.明确目的2.掌握事实3.对事实进行审查4.建立计划草案5.订定计划拟订计划的思维与原则1.明确目的工作分配时应考虑的因素1.人的考虑:能力:知识、技能、

态度潜力:未来的态度、潜能个性:性格、兴趣、

特质、优缺点、习惯……背景:家庭、性别婚姻…工作分配时应考虑的因素1.人的考虑:2.事的考虑:所需资格:知识、技能、态度潜在性:紧急性、重要性、未来的可能性特性:品质、数量、期限、要求、标准化程度2.事的考虑:3.组织层面的考虑:现有状况职务相互关系团队精神人际关系工作负荷

3.组织层面的考虑:执行时应注意的事项1.多方向思考，择优选用。2.运用『5W1H』来检视。3.具弹性，可因应未来风险。4.能激发创造力。5.查核时间点建立。6.人员安排与意愿掌握。7.与组织计划相结合。8.计划时程排定。执行时应注意的事项1.多方向思考，择优选用。总结与回顾本节中您掌握了什么？总结与回顾本节中您掌握了什么？四、部属的培育与教导四、部属的培育与教导提高培育下属的能力管理者对下属的八大角色1、规划者2、管理运营者3、沟通者4、团队领袖5、教练员6、指导员7、业务专家8、变革者提高培育下属的能力管理者对下属的八大角色2022/12/30为什么要培养下属？培养下属有利于提高绩效

授人以“鱼”，不如授人以“渔”对人投资是风险最小的投资2022/12/22为什么要培养下属？培养下属有利于提高绩效2022/12/30194为什么要培养下属？培养下属有利于留住人才找人才不如留人才，留人才不如造人才很多ＭＢＡ教材上都提到：在人身上投资所能得到最高回报是1：30。2022/12/2266为什么要培养下属？培养下属有利于留住为什么要培养下属？培养下属有利于提升整个团队的能力顾客满意员工满意组织满意士气目标能力培训为什么要培养下属？培养下属有利于提升整个团队的能力顾客满意培养下属的正确观念培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”

很少领导因出色地培养下属而被解聘下属的绩效直接影响领导者的绩效领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激领导者自身也曾得到过别人的培养

培养下属的正确观念培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”创造成长的环境学习效果环境影响学习态度外界刺激学习需要学习效果影响因素图创造成长的环境学习效果环境影响学习态度外界刺激学习需要学习创造教练的氛围和环境企业学习环境各级主管员工正面支持强化意愿影响刺激绩效反馈创造教练的氛围和环境企业学习环境各级主管员工正面让下属称呼您为“教练”什么是教练？教练的职责是提供支持和指导，而不是非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。让下属称呼您为“教练”什么是教练？如何做一名合格的教练？教练应该非常关注员工的职业生涯教练应该根据员工的业绩找出需要加强的培训项目教练应该给予员工培训前的辅导应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划给予员工充分的学习时间如何做一名合格的教练？教练应该非常关注员工的职业生涯案例分析看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，您觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取什么样的方法辅导小李？小组讨论，指定一人发言。案例分析看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，您觉得刚才和互动练习小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？两人一组，一人扮演肖经理，一人扮演小李进行演练。（时间15分钟）互动练习小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没教练的四个步骤第一步：准备第二步：呈现第三步：试做第四步：追踪教练的四个步骤第一步：准备第二步：呈现第三步：试做第四步：追总结与回顾本节中您掌握了什么？总结与回顾本节中您掌握了什么？五、管理沟通五、管理沟通互动讨论：1、如果您是销售部的主管如何看本部门？别人会怎样看生产部门呢？2、如果您是招商部的主管如何看本自己？别人会怎样看招商部门呢？3、如果您是人事部的主管如何看本自己？别人会怎样看人事部门呢？如果您是财务部的主管如何看本自己？别人会怎样看财务部门呢？互动讨论：1、如果您是销售部的主管如何看本部门？管理者的沟通能力

沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。管理者的沟通能力沟通：沟通是人们在互动过程中通过管理的核心——就是沟通从理论与实践来看：实质和核心是沟通从管理的对象来看：工作指令、规章制度从管理的主体来看：是活生生的人从管理来看的过程：是资源整合的过程从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制管理的过程——其实质就是沟通的过程管理的核心——就是沟通从理论与实践来看：实质和核心是沟通沟通基本模型理解传送者接收者反馈感知编码传递思考译码沟通基本模型理传送者接收者反馈感编传思译沟通的种类（1）正式沟通与非正式沟通（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3）单向沟通与双项沟通（4）语言沟通与非语言沟通沟通的种类（1）正式沟通与非正式沟通沟通中必须排除的障碍——语言障碍：外语、方言（家乡话）——组织障碍：上下级关系、实权者——心理障碍：性格、情感、疾病——其它障碍：时间、环境、利益沟通中必须排除的障碍——语言障碍：外语、方言（家乡话）畅通沟通渠道发送者接收者反馈防干扰编码渠道译码来自信息发送者本身的干扰来自信息接收者本身的干扰来自信息传送渠道的干扰来自信息传送过程的干扰畅通沟通渠道发送者接收者反馈防干扰编码渠道译码来自信息发送沟通的四大原则准确性原则：——表达的意思要完整性原则：——表达的内容要及时性原则：——沟通要策略性原则：——要注意表达沟通的四大原则准确性原则：想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记八种常用的非语言沟通——体语：头语、手势、身姿（动/静）——脸部表情：微笑、眼睛——眼神目光：眼睛是心灵的窗户——人际距离：0.5米—3.5米

A、私人距离（＜0.5米）B、常规距离（0·5--1·5米）C、礼仪距离（1·5--3·5米）D、公共距离（＞3·5米）八种常用的非语言沟通——体语：头语、手势、身姿（动/静——时间控制：预约、现场控制——仪表环境：个人服饰、沟通环境——人体接触：握手、碰杯、其它——语音/语调/语气：辅助语——时间控制：预约、现场控制身体的非语言信息——微笑——开放的姿态——接触——眼神沟通——点头身体的非语言信息——微笑体验游戏：望穿秋水体验游戏：望穿秋水协调各层次人际关系五大原则

——

尊重：做人的第一前提

——

信任：相互信任，互不猜疑，

——

宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，

——

真诚：“精诚所致，金石为开”，

“人心都是肉长的”

——

自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己协调各层次人际关系五大原则如何处理企业内的上下级关系上下级的差异性

——权位差异：

——素质差异：

——职责差异：

——角色表演差异：处理上下级关系的原则

——对待下级：平等、公正

——对待上级：服从、大局为重、认清角色

任何团队组织中的人群，都存在着个性化的差异,我们必须认同和理解它的存在。如何处理企业内的上下级关系上下级的差异性任处理上下级关系的艺术协调上下级关系

——互尊互重——互谅互让

——互来互往处理上下级关系的艺术协调上下级关系合作与竞争：企业生存与发展的重要条件

——竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一目标而互相超越的活动

——竞争的功能：

激发员工拚搏的内在动力增强企业活力和凝聚力有利于新技术开发和人力开发有利于营造企业内部良好的工作氛围

——竞争、合作与工作效率合作与竞争：企业生存与发展的重要条件——竞争的特点：两个以团队沟通成功团队的特征——目标明确，方向一致；——成员投入，有归属感；——齐心协力，同舟共济；——献计献策，积极参与；——民主决策，沟通畅顺；——吸纳新人，重视未来；团队沟通成功团队的特征网络沟通——基于信息技术（IT）——以计算机网络来实现——企业内部的沟通——企业与外部关系的沟通——网络沟通的优势A、大大降低成本B、立体、直观、互动C、工作便利、快速D、跨平台、容易集成网络沟通——基于信息技术（IT）总结与回顾本节中您掌握了什么？总结与回顾本节中您掌握了什么？六、掌握人性的管理六、掌握人性的管理管理人员应该关注员工的工作动力管理人员应该关注员工的工作动力2022/12/30228工作动力来自于需求

什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核心问题。2022/12/22100工作动力来自于需求什么是2022/12/30229需求动力工作目标满足激励的循环过程2022/12/22101需求动力工作目标满足激励的循环过程2022/12/30230员工需要什么?生理安全社交尊重自我实现需要钱需要稳定的工作得到大家的认可为了获得成就感为了挑战2022/12/22102员工需要什么?生理安到员工