中层管理者角色定位培训课件

主要内容1、具备的基本管理者所需素质与能力2、管理者在企业的作用与角色3、管理方法：猴子管理法主要内容1、具备的基本管理者所需素质与能力

培训效果，取决于你注意什么和想要听什么。

培训效果，取决于你注意什么和想要听什么。

没有经过训练的员工是企业最大的成本！

没有经过训练的大脑是人生最大的消耗没有经过训练的员工是企业最大的成本！没有经过

学习的五个境界：知道：大致了解悟到：领悟内涵做到：付诸实践传道：与人分享得道：成为习惯知道—悟到—做到—传道—得道

学习的五个境界：知道：大致了解悟到：领悟内涵做到：付诸学＋习＝

学习知识能力不断练习内化（意识层)（潜意识)持续学习=精于不断改进“习”比学更重要学＋习＝学习知识能力不断练习内化（意识层)（潜意识)持续管理者应具备的能力素质管理者应具备的能力素质难以胜任管理岗位的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义.难以胜任管理岗位的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂

良好管理者的品格尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。良好管理者的品格管理者的综合素质

（1）品德素质：

思想境界高、有事业追求、良好的道德修养

（2）知识素质：具有技术或工商管理方面的职能知识，及不限于职能方面的各方面知识，即所谓的博学。

管理者的综合素质（1）品德素质：

管理者的综合素质（3）能力素质技术能力：业务方面的知识和掌握的熟练程度。人事能力：指与员工共事的能力，它是组织、协调、配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发表意见的环境能力。规划决策能力：指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断作出正确决策的能力。认识问题、分析问题与解决问题的能力：这些对于每个层次的管理人员都同样重要；但随着管理层次的上升，技术能力所占的比重会下降，而规划决策能力所占比重会上升。管理者的综合素质（3）能力素质技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者各层次人员必要技能分析表技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表（4）心理素质1.敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征胆汁质多血质粘液质抑郁质

2.竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式

竞争心态（敢于面对竞争，是有自信力的体现）开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性）

3.坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气（4）心理素质管理者的综合素质

学习能力：学习能力是获得和运用知识的能力，现代的资源管理理论认为，学习能力是21世纪人才的重要标志之一。

创新能力：突破常规思维的束缚，摆脱惯有思维的定势，为我们的事业开辟新领域，打开新局面。管理者的综合素质学习能力：学习能力是获得和运用知识的能力，（5）个人魅力：

魅力是人的素质能力在社会群体中释放出来的特有的吸引力和凝聚力。管理者施展个人魅力，让你的员工追随你。

（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释

管理人员的十大铁律保守企业机密不贪不义之财杜绝不良恶习禁传流言蜚语永远公私分明维护公司利益维护上级形象遵守公司纪律服从工作安排按时完成任务管理人员的十大铁律保守企业机密维护公司利益管理就是资源的控制、分配、使用、升值。任何一种管理必须符合企业的自有资源状况、特定的历史发展阶段特点和战略发展需要。永远没有最好的管理，只有适用的管理。管理第一是安全，第二是秩序，第三是活力。管理的最高宗旨就是促使组织的所有成员的潜在能量得到最大阶段的发挥，并向一个共同的目标努力。在管理时要假设任何情况都可能发生，任何人都有可能违规。员工的潜能发挥和工作业绩取决于领导人的素质和技巧。

关于管理的基本认识管理就是资源的控制、分配、使用、升值。管理的最高宗旨就是促

管理者基本的思维原则外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。管理者基本的思维原则外部出了问题，从内部找起；中层管理者的角色定位中层管理者的角色定位管理层次与角色

正副总经理、总经理助理部门经理、副经理、业务经理基层员工经营决策者计划组织者具体实施者管理层次与角色正副总经理、总经理助理部门经理、副经理、业第一节作为下属的经理1.代表公司，对所负责的部门实施管理

2.具有服从意识和抬轿意识3.具有全局观（从公司角度考虑问题）4.做正确的事情5.实现个体价值第一节作为下属的经理1.代表公司，对所负责的部门实施管理

作为下属的经理常见误区误区一：内部人控制误区二：充当同情者的角色

作为下属的经理常见误区误区一：内部人控制【事例1】

几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。【自检】假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？分组讨论，选举代表发言。【事例2】

有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一些明显违反原则和规范的话，如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。”【事例1】

几个员工议论考勤。但他们几个人可第二节作为同事的经理人客户满意客户满意主要指下面三个方面：

1.同事是我的内部客户第二节作为同事的经理人客户满意1.同事是我的内部客户内部客户满意

1.部门间的相处企业里，部门之间交往，主要有两种方式：（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。

内部客户满意

1.部门间的相处2.内部供应链

(1)内部供应链的内容企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：①信息流②服务流③物流2.内部供应链

(1)内部供应链的内容(2)内部供应链的特征①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。②三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。(2)内部供应链的特征①内部客户是按内部供应链次序形成的。像【事例】

按服务供应链：财务部经理是供应商，采购部经理是客户。按信息供应链：财务部经理是客户，采购部经理是供应商。两种供应链交织，形成公司内部各部门、各经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。为采购部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，采购部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。当统计采购额、采购数量、采购合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，采购部是供应商。【事例】

按服务供应链：财务部经理是供应商，采购部经理是客3.内部客户满意

在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。3.内部客户满意在内部供应链上，下游应是上游的事例1：①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”事例1：①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还事例2②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”事例2②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下事例3③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”事例3③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根常见误区：

其他部门为我提供服务是应该的

在公司内部，常常会发生这种情况：·不提前约定，推门进来就要求办事。·早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位人员，并且要有行业工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”常见误区：

其他部门为我提供服务是应该的

不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不全面。公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。我们应该做到：各司其职

不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高让内部客户满意

让内部客户满意要做到的两个方面（1）管理上让上司满意；（2）服务上让其它部门满意。让内部客户满意

让内部客户满意要做到的两个方面【自检】

以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？每组选一名代表回答。【自检】

以前你如何看待与平级部门的关系，学习了第三节作为上司的经理人

在下属面前，经理必须扮演五种角色：第三节作为上司的经理人在下属面前，经理必须扮第一种角色：管理者：1.日常工作事项（1）制定年度工作目标和年度计划。（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。（3）制定部门政策。（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。第一种角色：管理者：1.日常工作事项2.管理的对象1、人员管理2、固定资产管理3、无形资产管理4、财务管理5、信息管理6、客户管理7、时间管理2.管理的对象1、人员管理3.经理的四大职能（1）计划确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到如下几个方面的问题：①有助于达成目标的相关政策。②下属的目标和计划。③职业经理的行动计划和时间表。④关键点的控制。⑤预算、人员、组织方式等等。3.经理的四大职能（1）计划（2）组织一旦管理人员确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些管理人员所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题：（2）组织一旦管理人员确定了目标，制定了实现这一目标的计划和①部门内的组织图、指挥链和管理关系。②各职位的描述和设置。③外部工作流程和内部工作流程。④为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。⑤必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。⑥处理好本部门与其他部门之间的关系。①部门内的组织图、指挥链和管理关系。（3）控制当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：①工作追踪，及时掌握工作进展情况。②诊断，将实际效果与预设目标比较。③检查计划的执行情况。④纠正错误的具体措施。（3）控制当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要（4）协调①要有较强的协调意识：②按照指挥链，与上司和下属协调。③通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。④帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能（4）协调①要有较强的协调意识：第二种角色：领导者

通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。管理者的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是管理者十分重要的角色。第二种角色：领导者

第三种角色：教练

一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。

下属的能力没有提升，也许正是部门经常不能很好地实现目标的原因。如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。第三种角色：教练

一项国际调查表明：员工第四种角色：游戏规则的制定者和维护者

经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。第四种角色：游戏规则的制定者和维护者经理在本部门游第五种角色：绩效伙伴绩效伙伴的涵义是：（1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。第五种角色：绩效伙伴绩效伙伴的涵义是：常见误区：1.业务员

1.以业务为主经理是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。2.不懂管理3.对下属的业务或技术要求过严常见误区：1.业务员

1.以业务为主2.不懂管理常见误区：2.领主

这种角色错位比较常见，这类经理将部门看成是自己的“独立王国”，把自己当作“领主”。认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人完全置于自己的“势力范围”之内，谁也动不了，碰不得。常见误区：2.领主这种角色错位比较常见，这1.忽略自己角色的多维性2.将自己看成下属的保护人3.过分看重自己对下属的作用领主表现：领主表现：

中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于：我是经理，就是官。1.过分看重自己的级别2.用级别看待遇3.官僚作风常见误区3：官僚思想

中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了实现上司角色的要领1.做管理者该做的事情2.正确处理业务与管理的关系3.处理好管理者和领导者的关系【自检】

你认为自己更倾向于充当哪种角色？如有偏差，请制定改进计划。实现上司角色的要领1.做管理者该做的事情【自检】

管理小技巧管理小技巧提升管理执行力

执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。

执行就是制定目标、实现目标的过程。提升管理执行力执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。

成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行

猴子管理法

比尔翁肯(BILLONCKEN)写了一本很有趣的书——《别让猴子跳回背上》，当中很形象的做了一个比喻，那只跳来跳去的猴子，就是一件工作或一个问题。责任使人进步逃避使人落后

猴子管理法

比尔翁肯(BILLONCKEN责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等责任是一只猴子为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作责任—猴子在哪里？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看…”经理说:“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后他和下属各自走开了.为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道“怎么样了?”(这叫监督)谁是上级?现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作你希望下属采取哪一种行动员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性1。等着被叫去做2。问应该做什么3。提出建议，然后采取最终行动4。采取行动，但马上提出建议5。自己行动，然后按程序汇报你希望下属采取哪一种行动员工在处理他与上司的关系时，可以有5猴子法则高效执行者的七大要点1。始终让猴子在下属的肩上2。让员工照顾好自己的猴子3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的4。让下属把猴子当自己家的养5。不要让猴子累死6。猴子也需要快乐7。检查与指导能让猴子进化猴子法则高效执行者的七大要点执行的第一要点让猴子在下属的肩上消除第一和第二级别，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。执行的第一要点让猴子在下属的肩上执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明.执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子执行的第三要点千万不要忘记猴子是从哪来的第一步:与上级一起明确你的职责第二步:与下级一起讨论职责的意义第三步:制定书面计划书执行的第三要点千万不要忘记猴子是从哪来的执行的第四要点

让下属把猴子当自己的养把任务交给最适合的人去完成。将希望得到的结果用明确的文字定义下来。鼓励员工解决问题，而不是提出问题。授权应由简到繁，循序渐进的从事授权。管理者切忌重复授权。变“我想要”为“我一定要”。执行的第四要点

让下属把猴子当自己的养执行第五要点做重要而不紧急的事才不会累死时间管理紧迫感重要性重要又紧迫的重要不紧迫的紧迫不重要的不重要也不紧迫的压力人从容人无聊人无用人(他人做)(立即做)(按计划做)(少去做)执行第五要点做重要而不紧急的事才不会累死紧迫感重重要又紧迫的第六点：猴子也需要快乐一句赞美的话,影响力可长远到一辈子零成本低成本谢谢，赞扬为员工支付午餐肯定，鼓励少许奖励口头，书面，邮件礼券感谢信奖品，证书《如何做好一名中层管理者》第六点：猴子也需要快乐一句赞美的话,影响力可长远到一辈子《如第七要点：检查与指导能让猴子进化1、明确问题2、询问员工的想法3、征询员工的改进意见4、讨论出一个改进计划，并把它写下来5、继续对成效的考查6、持续改进，不断追求卓越第七要点：检查与指导能让猴子进化1、明确问题“猴子管理”理论告诉我们：

1）每一个人都应该照看自己的“猴子”；

2）不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看；

3）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准是什么；

4）不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等；

5）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；

6）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好。

7）这些法则用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧

“猴子管理”理论告诉我们：

1）每一个人都应该照看自己的“本课作业：1）本课程我感触最深的地方是什么？

2）我将在自己的工作（生活）中改变如下：各位学员请将作业上交部门主管，下周五17：00前转交综合部存档。谢谢大家的聆听！本课作业：1）本课程我感触最深的地方是什么？谢谢大家的演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！主要内容1、具备的基本管理者所需素质与能力2、管理者在企业的作用与角色3、管理方法：猴子管理法主要内容1、具备的基本管理者所需素质与能力

培训效果，取决于你注意什么和想要听什么。

培训效果，取决于你注意什么和想要听什么。

没有经过训练的员工是企业最大的成本！

没有经过训练的大脑是人生最大的消耗没有经过训练的员工是企业最大的成本！没有经过

学习的五个境界：知道：大致了解悟到：领悟内涵做到：付诸实践传道：与人分享得道：成为习惯知道—悟到—做到—传道—得道

学习的五个境界：知道：大致了解悟到：领悟内涵做到：付诸学＋习＝

学习知识能力不断练习内化（意识层)（潜意识)持续学习=精于不断改进“习”比学更重要学＋习＝学习知识能力不断练习内化（意识层)（潜意识)持续管理者应具备的能力素质管理者应具备的能力素质难以胜任管理岗位的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义.难以胜任管理岗位的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂

良好管理者的品格尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。良好管理者的品格管理者的综合素质

（1）品德素质：

思想境界高、有事业追求、良好的道德修养

（2）知识素质：具有技术或工商管理方面的职能知识，及不限于职能方面的各方面知识，即所谓的博学。

管理者的综合素质（1）品德素质：

管理者的综合素质（3）能力素质技术能力：业务方面的知识和掌握的熟练程度。人事能力：指与员工共事的能力，它是组织、协调、配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发表意见的环境能力。规划决策能力：指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断作出正确决策的能力。认识问题、分析问题与解决问题的能力：这些对于每个层次的管理人员都同样重要；但随着管理层次的上升，技术能力所占的比重会下降，而规划决策能力所占比重会上升。管理者的综合素质（3）能力素质技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者各层次人员必要技能分析表技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表（4）心理素质1.敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征胆汁质多血质粘液质抑郁质

2.竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式

竞争心态（敢于面对竞争，是有自信力的体现）开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性）

3.坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气（4）心理素质管理者的综合素质

学习能力：学习能力是获得和运用知识的能力，现代的资源管理理论认为，学习能力是21世纪人才的重要标志之一。

创新能力：突破常规思维的束缚，摆脱惯有思维的定势，为我们的事业开辟新领域，打开新局面。管理者的综合素质学习能力：学习能力是获得和运用知识的能力，（5）个人魅力：

魅力是人的素质能力在社会群体中释放出来的特有的吸引力和凝聚力。管理者施展个人魅力，让你的员工追随你。

（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释

管理人员的十大铁律保守企业机密不贪不义之财杜绝不良恶习禁传流言蜚语永远公私分明维护公司利益维护上级形象遵守公司纪律服从工作安排按时完成任务管理人员的十大铁律保守企业机密维护公司利益管理就是资源的控制、分配、使用、升值。任何一种管理必须符合企业的自有资源状况、特定的历史发展阶段特点和战略发展需要。永远没有最好的管理，只有适用的管理。管理第一是安全，第二是秩序，第三是活力。管理的最高宗旨就是促使组织的所有成员的潜在能量得到最大阶段的发挥，并向一个共同的目标努力。在管理时要假设任何情况都可能发生，任何人都有可能违规。员工的潜能发挥和工作业绩取决于领导人的素质和技巧。

关于管理的基本认识管理就是资源的控制、分配、使用、升值。管理的最高宗旨就是促

管理者基本的思维原则外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。管理者基本的思维原则外部出了问题，从内部找起；中层管理者的角色定位中层管理者的角色定位管理层次与角色

正副总经理、总经理助理部门经理、副经理、业务经理基层员工经营决策者计划组织者具体实施者管理层次与角色正副总经理、总经理助理部门经理、副经理、业第一节作为下属的经理1.代表公司，对所负责的部门实施管理

2.具有服从意识和抬轿意识3.具有全局观（从公司角度考虑问题）4.做正确的事情5.实现个体价值第一节作为下属的经理1.代表公司，对所负责的部门实施管理

作为下属的经理常见误区误区一：内部人控制误区二：充当同情者的角色

作为下属的经理常见误区误区一：内部人控制【事例1】

几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。【自检】假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？分组讨论，选举代表发言。【事例2】

有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一些明显违反原则和规范的话，如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。”【事例1】

几个员工议论考勤。但他们几个人可第二节作为同事的经理人客户满意客户满意主要指下面三个方面：

1.同事是我的内部客户第二节作为同事的经理人客户满意1.同事是我的内部客户内部客户满意

1.部门间的相处企业里，部门之间交往，主要有两种方式：（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。

内部客户满意

1.部门间的相处2.内部供应链

(1)内部供应链的内容企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：①信息流②服务流③物流2.内部供应链

(1)内部供应链的内容(2)内部供应链的特征①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。②三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。(2)内部供应链的特征①内部客户是按内部供应链次序形成的。像【事例】

按服务供应链：财务部经理是供应商，采购部经理是客户。按信息供应链：财务部经理是客户，采购部经理是供应商。两种供应链交织，形成公司内部各部门、各经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。为采购部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，采购部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。当统计采购额、采购数量、采购合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，采购部是供应商。【事例】

按服务供应链：财务部经理是供应商，采购部经理是客3.内部客户满意

在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。3.内部客户满意在内部供应链上，下游应是上游的事例1：①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”事例1：①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还事例2②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”事例2②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下事例3③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”事例3③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根常见误区：

其他部门为我提供服务是应该的

在公司内部，常常会发生这种情况：·不提前约定，推门进来就要求办事。·早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位人员，并且要有行业工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”常见误区：

其他部门为我提供服务是应该的

不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不全面。公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。我们应该做到：各司其职

不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高让内部客户满意

让内部客户满意要做到的两个方面（1）管理上让上司满意；（2）服务上让其它部门满意。让内部客户满意

让内部客户满意要做到的两个方面【自检】

以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？每组选一名代表回答。【自检】

以前你如何看待与平级部门的关系，学习了第三节作为上司的经理人

在下属面前，经理必须扮演五种角色：第三节作为上司的经理人在下属面前，经理必须扮第一种角色：管理者：1.日常工作事项（1）制定年度工作目标和年度计划。（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。（3）制定部门政策。（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。第一种角色：管理者：1.日常工作事项2.管理的对象1、人员管理2、固定资产管理3、无形资产管理4、财务管理5、信息管理6、客户管理7、时间管理2.管理的对象1、人员管理3.经理的四大职能（1）计划确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到如下几个方面的问题：①有助于达成目标的相关政策。②下属的目标和计划。③职业经理的行动计划和时间表。④关键点的控制。⑤预算、人员、组织方式等等。3.经理的四大职能（1）计划（2）组织一旦管理人员确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些管理人员所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题：（2）组织一旦管理人员确定了目标，制定了实现这一目标的计划和①部门内的组织图、指挥链和管理关系。②各职位的描述和设置。③外部工作流程和内部工作流程。④为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。⑤必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。⑥处理好本部门与其他部门之间的关系。①部门内的组织图、指挥链和管理关系。（3）控制当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：①工作追踪，及时掌握工作进展情况。②诊断，将实际效果与预设目标比较。③检查计划的执行情况。④纠正错误的具体措施。（3）控制当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要（4）协调①要有较强的协调意识：②按照指挥链，与上司和下属协调。③通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。④帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能（4）协调①要有较强的协调意识：第二种角色：领导者

通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。管理者的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是管理者十分重要的角色。第二种角色：领导者

第三种角色：教练

一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。

下属的能力没有提升，也许正是部门经常不能很好地实现目标的原因。如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。第三种角色：教练

一项国际调查表明：员工第四种角色：游戏规则的制定者和维护者

经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。第四种角色：游戏规则的制定者和维护者经理在本部门游第五种角色：绩效伙伴绩效伙伴的涵义是：（1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。第五种角色：绩效伙伴绩效伙伴的涵义是：常见误区：1.业务员

1.以业务为主经理是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。2.不懂管理3.对下属的业务或技术要求过严常见误区：1.业务员

1.以业务为主2.不懂管理常见误区：2.领主

这种角色错位比较常见，这类经理将部门看成是自己的“独立王国”，把自己当作“领主”。认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人完全置于自己的“势力范围”之内，谁也动不了，碰不得。常见误区：2.领主这种角色错位比较常见，这1.忽略自己角色的多维性2.将自己看成下属的保护人3.过分看重自己对下属的作用领主表现：领主表现：

中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于：我是经理，就是官。1.过分看重自己的级别2.用级别看待遇3.官僚作风常见误区3：官僚思想

中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了实现上司角色的要领1.做管理者该做的事情2.正确处理业务与管理的关系3.处理好管理者和领导者的关系【自检】

你认为自己更倾向于充当哪种角色？如有偏差，请制定改进计划。实现上司角色的要领1.做管理者该做的事情【自检】

管理小技巧管理小技巧提升管理执行力

执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。

执行就是制定目标、实现目标的过程。提升管理执行力执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。

成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行

猴子管理法

比尔翁肯(BILLONCKEN)写了一本很有趣的书——《别让猴子跳回背上》，当中很形象的做了一个比喻，那只跳来跳去的猴子，就是一件工作或一个问题。责任使人进步逃避使人落后

猴子管理法

比尔翁肯(BILLONCKEN责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等责任是一只猴子为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作责任—猴子在哪里？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎