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《组织行为学》练习题第一单元总论定义组织行为学答：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体、以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。当管理者通过他人完成他的工作时，组织行为学提供了指导他人的生产率，预测人在工作的行为的工具，并且提供了管理来自不同领域的个体所需要的洞察力。组织行为学模型中3个分析水平是什么？它们之间有什么关系？答：这三中分析水平是：个体水平，群体水平和组织系统水平。这三个基本的分析水平好像建筑砖块--每一个水平都建立在前一个水平之上。群体水平建立在个体水平之上，组织系统水平建立在群体水平之上。组织行为学的权变观念意味着什么？答：组织行为学的权变观念认为管理的对象和环境变化多端，必须按照对象和情景的具体情况，选择具体对策。组织行为学告诉人怎样从错综复杂的情景中寻找关键性变量。然后找出变量与变量之间的因果关系，从而针对一定的情景，使用一定的对策。组织行为学的理论和方法，虽然倾向于人力资源学派，可是对其他学派也兼收并蓄，形成了一个综合性的知识体系。埃德加·沙因(E·H·Schein)的人性假设科学管理的人性观：理性——经济人"('rational-economicman)人群关系学派的人性观："社会人"人力资源学派的人性观："自我实现人"(self-actualizingman)沙因的结论：人的心理状态是复杂的，不仅人与人之间的差异，同一个人在不同环境、不同时期也会有差别。因此人不是单纯的"理性一经济人"、"社会人"或者"自我实现人"，而是“复杂人”。管理者不能用一个固定的模式进行管理，而是要洞察他们的特点，对症下药。描述克拉克洪-斯托特柏克文化分析方法答：在分析文化差异方面被广泛参考的方法之一就是克拉克洪—斯托特柏克构架。它确定了6个基本的文化层面：天人观、时间观、人性观、作为观、责任观以及空间观。天人观人们是屈服于自然环境，与自然和谐相处，还是征服自然？在许多中东国家，人们相信命中注定。他们认为一切事情的发生都是神的旨意。相反，美国人和加拿大相信人类能控制自然。他们愿意每年花费几十亿美元用于癌症研究，因为他们相信癌症病因是可以找到的，癌症是可以被治愈的，并且是会被根除的。处于以上这两种极端观点之间有一种适度的观念、一种强调天人和谐关系的观点。在许多远东国家，人们应对环境的方法是改造它。时间观一种文化是着眼于过去、现在还是将来？不同社会对时间的理解不同。例如，西方文化认为时间是一种稀有的资源。时间就是金钱，而且时间必须得到有效利用。美国人关注时间的现在和不远的将来。美国企业的绩效评估具有短期性就是一个证明。在典型的北美组织中，员工每6个月或1年接受1次评估。相反，日本人则具有长期的时间观，他们的绩效评估方法体现了这一点。日本工人通常可以用10年或更长的时间来证明自身价值。一些文化又对时间抱另一种看法：他们关注过去。例如，意大利人尊重传统，努力保留历史沿革。人性观某种文化对人性的看法如何？人性是善良的、邪恶的，还是这两者结合？在许多第三世界国家，人们认为自己是诚实的、值得信赖的。北美人认为人们本质上是善良的，但必须警惕以防止被人利用。作为观一些文化强调作为、重视成就。另一些文化强调存在或及时享乐、看中生活的感受并追求愿望的即时满足。还有一些文化强调节制，这里的人们有意识地远离物质享乐，抑制物欲。北美人属于以有为为取向的社会。他们努力工作并且期望升职、加薪及其他形式的对个人成就给予的认可和奖励。与之相反，墨西哥人的价值取向是享受生活。午睡符合慢节奏的、及时享乐的生活方式。法国人代表着节制的生活取向，强调理性和逻辑。责任观按照对他人福利的责任承担，我们可以对文化进行分类。例如，美国人推崇个人主义。他们用个性和成就定义自己，相信一个人的责任是照顾好他（她）自己。像马来西亚和以色列这样的国家则强调集体。在以色列的集体农场，人们分担杂务、分享奖赏。集体融合、团结忠诚胜于一切。英国人和法国人的责任取向是遵循等级关系。这些国家的群体具有等级特点，而且一个群体的等级地位长期保持稳定。等级社会往往属于贵族政体。空间观克拉克洪—斯托特柏克构架中最后的层面是人对空间的占有。一些文化很开放透明，交易往往在公共场合进行。另一种文化则强调隐私。许多社会是两者的结合，或介于两者之间。第二单元个体心理与行为列出3种人格特质，并说明各自对行为的可能影响。答：A.现实型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动。B.研究型偏好需要思考、组织和理解的活动。C.社会型偏好能够帮助和提高别人的活动。什么是归因理论，它在解释组织行为方面有什么意义？答：归因理论认为当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。这种决定取决于三个因素：区别性，一致行，和一贯性。归因理论一项十分有趣的发现是人们常常存在归因失真的错误或偏见。有充分的证据证实，我们倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。个体还倾向与把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因为外部因素如运气，这称为自我服务偏见。由此表明，对员工绩效评估的反馈很可能会被接受者所曲解。社会知觉会发生哪些偏差?答：社会知觉是对人和社会群体的知觉。它包括对人知觉、人际知觉、角色知觉、因果关系知觉。由于受某些知觉规律的影响，社会知觉可能发生以下偏差：第一印象效应、晕轮效应、首因效应和近因效应、定型效应。什么是刻板印象？举例说明刻板印象是怎样造成知觉失真的。答：刻板印象是当根据某人所在的团体知觉为基础判断他人时，我们使用的捷径，称为刻板印象。概括化不能说没有它的优点。这种手段简化了复杂世界。并承认人们之间保持着一致性。但问题在于，我们的刻板印象往往不够准确。从知觉角度上看，如果人们期望见到这些刻板印象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象是否正确。刻板印象的问题之一是它们十分普遍。什么是认知失调，它与态度有什么联系？答：LeonFestinger（列昂.费斯廷格）在1950年代後期提出了认知失调理论，试图解释态度和行为之间的联系。认知失调指任何的不和谐，如个体可能感受到的两个或多个态度之间或者它的行为与态度之间的不和谐。Festinger（费斯廷格）认为任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体将会试图减少这种不协调和不舒服。而它有助于组织预测员工卷入态度和行为改变的倾向性。这种不协调的程度越大---被重要性、选择和奖赏因素调整以后-减少不协调的压力也越大。在态度和行为的关系中，有哪些权变因素可能起作用？答：工作满意度是个体对他/她工作的一般态度。任何工作都要求与同事和上司相互交往,遵循组织的规章制度，符合绩效评价标准,生活在与理想相差甚远的工作环境中等等。这意味着员工对他的工作满意或不满意的评估是大量独立的工作因素的复杂总合。最近的研究表明态度对于预知将来的四种行为有重要的意义。是最有力的调节器。·态度的重要性在于它反映了个人基本的价值观、利己主义或个人所在的团体的价值观的确认。·它的具体性。态度越具体相关的行为越具体则二者的相关性越高。·它的影响性。容易被记得的态度对行为的预测性高于那些不容易被记忆的态度。·是否在存在社会压力。态度和行为之间的不一致可能是因为社会压力强迫个体按照一定的行为方式行动。·个人对态度是否有直接的体验。如果要评价的态度针对的是个人有过体验的事情态度和行为之间的关系可能更强烈。快乐的工人是生产率高的工人吗？答：不一定。虽然快乐的工人不一定是生产率高的工人，但证据显示生产率导致满意。拥有高满意度员工的组织比拥有低满意度员工的组织更有效。所以快乐的组织可能生产率更高。第三单元激励的理论及其应用定义激励，描述激励过程答：激励定义为用于解释个人朝着实现目标而进行的强烈的、直接的和持续的努力的过程。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。激励的过程1.洞察需要这是激励机制的源头，只有未满足的需要，才能成为激励的切入点。因此，领导者要实施激励，首要的前提是洞察下属的需要。2.明确动机这是激励机制的前提。动机是指推动人们进行各种活动的愿望和理想，是行为的直接原因。3.满足需要这是激励机制的核心。满足人的需要，实际上就是将个人目标和组织目标统一在一起。4.激励与反馈、约束相互补充激励的结果是否符合领导者的意图，这些要素都需要在反馈过程中加以明确，从而为领导者的递进式激励提供必要的信息；激励必须与约束相结合，才能有效地发挥其功用。描述期望理论的应用模型答：期望理论是美国心理学家弗罗姆再1964年提出来的，它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最后的奖酬目标的理论。理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能性，积极性才能够高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。其公式为：激励水平高低=期望值*效价。期望理论是广泛被人们接受的对激励的一种解释。它认为，一种行为倾向的强度取决个人对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。也就是说，员工会受到激励进而付出更大的努力，当他（她）相信：•努力会带来良好的绩效评价•良好的绩效评价会带来组织奖励•组织奖励会满足员工的个人目标这个理论着眼于3个关系•努力-绩效关系。个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。•绩效-奖励关系。个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。•奖励-个人目标关系。组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。自我效能感在目标设置中的作用是什么？答：如果能力和目标的可接受性这样的因素保持不变，我们可以说，目标越困难，绩效水平越高。当人们获得了在朝向目标的过程中作得如何的反馈时人们会做得更好。自我反馈是比外部反馈更强有力的激励因素。自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。你的自我效能感越高，你对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心。管理者对员工进行处罚会有哪些负面结果。答：激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。管理者对员工进行处罚就是淘汰激励，是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。第四单元群体行为基础规范是怎样形成的？答：大多数群体规范是通过以下4种方式中的一种或几种形成起来的：（1）群体成员所做的明确的陈述，这名群体成员通常是群体的主管或者某个有影响力的人物。（2）群体历史上的关键事件。这种事件通常是群体制定某种重要规范的起因。（3）私人交谊。群体内部人出现的第一行为模式，常常就为群体成员的期望定下了基调。（4）过去经历中保留行为。来自于其他群体的成员在进入一个新群体时，会带来在原群体中的某些行为期望。地位和规范的关系。答：所有的群体都有规范--被组织成员所认可的规范。规范告诉人们在特定的情况下应该做什么或不应该做什么。规范非常重要，因为它：·促进组织的生存·增加群体成员行为的可预见性·减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题·允许群体成员表达并尽可能防止人际摩擦。大量事实表明，群体能够给与其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致。地位是指别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。我们生活在一个充斥着等级秩序的社会中，尽管我们已作了很大努力，但我们在追求无等级社会的征途上步履维艰。与其他成员相比，一个地位较高的群体成员具有较的偏离群体规范的自由。他们比地位低的同伴更能好的抵制群体规范施加给他们的从众压力。这就是为什么许多明星运动员、著名演员、一流的推销员、杰出的学者，对约束着他们同事的一些社会规范不屑一顾。什么是群体思维？它对群体决策质量有何影响？答：它是指这样一些情况，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的不受欢迎的观点得不出客观的评价。这种现象一般是发生在群体成员都追求群体意见一致性的情况下，群体中寻求一致性的规范使群体无力采取行动来客观地评估待选方案，不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点将难以充分表达出来。群体思维的牺牲者所描述的现象是指由于群体压力的作用，是个体的心智效率、对事实的认识、道德判断发生了腐化。群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化。对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力。那些持有不同观点或态度的人，往往是通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点的不一致，这就出现了一种表面上的一致。对历史美国外交政策决策过程的研究表明，在不成功的政府决策中，这些症状处处可见。群体思维现象似乎与阿希的比较线段实验结论完全一致。并非所有的组织都会受到群体思维的危害，它更经常地出现于那些组织身分极其明确，成员们对组织积极的一面想要保护，而这种保护有时是种集体的威胁。群体凝聚力越强，群体生产率就越高吗？说明理由。答：群体凝聚力与群体生产率的关系较为复杂,不能片面地认为凝聚力越强,生产率就越高。1）如果群体与组织目标的一致性较高,且群体凝聚力也高,则易产生较高的生产率;2）如果群体与组织的目标高度一致,即使这时的群体凝聚力低,也可能出现高的生产率;3）当群体与组织的目标不一致时,群体的态度就不会支持组织的目标,如果这时的群体凝聚力高,产生的破坏性就大,生产效率就低;4）如果这时的群体凝聚力低,则不会对生产率产生太大的影响。第五单元沟通、冲突及群体间关系指出沟通在群体内的功能答：有四种主要的功能·沟通可以通过几种方式来控制员工的行为。当工作群体中的某个人工作十分勤奋，其他人会通过非正式沟通的方式控制该成员的行为。·沟通通过下面的途径来激励员工：明确告诉员工作什么，如何来做，没有达到标准时应如何改进。具体目标的设置、实现目标过程中的持续反馈以及对理想行为的强化这些过程都有激励作用，而这些过程又都需要沟通。·对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的挫折感和满足感。·沟通还能够帮助制定决策，它为个体和群体提供决策所需要的信息。如何对待小道消息答：无论小道消息的影响究竟如何，它是不可避免的，因此组织必须适应现实。管理者们需要了解谁是小道消息的领导者，传播的信息是什么，以及它是如何起作用的；还要尝试以不同的方式影响它，以减小负面的影响，增加积极的影响，设法尽量减少焦虑、冲突和误解以便减少小道消息传播负面信息的可能。可以采取的一种积极的措施是有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更准确的信息。有些管理者甚至非常留心观察以了解员工的关系网。通过了解员工在组织内外的社交圈子，管理者可以将有选择的信息透露给那些关键人物，从而使小道消息为组织服务。

冲突具有哪些方面积极作用，哪些方面消极作用？答：冲突可能会伤害彼此间的感情，延误工作进程以及导致小派系的发展。然而，冲突也能够激发人们的思想，提出更多更好的意见，表明任何问题或人与人之间的冲突，以至这些最终都能够得到解决。如何评估群体间关系的效果？答：根据管理方格理论，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。其中，群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。以此可评估群体间关系的效果。第六单元权力与领导权力和政治的关系是什么？答：政治体制包括许多内容，但核心内容是权力结构和权力运作体制。传统的政治体制之根本特征是：在权力结构上，政治权力力量过大而经济力量、社会力量微弱，因而总体上属于“金字塔式”的权力层级结构，资源相对容易向上聚集，指令相对容易向下贯彻，自上而下传达上层指令相对通畅，自下而上反映基层意见会相对遇到某种阻力。在权力运作体制上，政治权力至上，权力自上而下运作、逐级管制而对其缺乏有效制衡，由此重权力，讲集权、讲身份、讲人治、讲等级、讲服从。这种权力结构、权力运作体制及其特征，是由金字塔式的社会层级结构造成的。这里的社会层级结构，本意是指在传统政治国家领域中依据权力至上与权力大小而形成的权力级别阶梯和权力层级结构，后被延伸为经济、社会和文化领域根据人和人之间之权力大小、地位高低、身份有别而建立的层级关系结构。这实际上是一种注重权力层级、地位层级、身份层级和关系层级的社会层级结构。什么因素引发政治行为？答：政治行为是人类社会所特有的一种现象。政治行为的制约因素，人们的政治行为，一般总有其明显的目的性。促使人们从事政治活动的内在动力，一是追逐政治权力的欲望，二是满足自身政治权利的实现要求，三是个人情绪在特定情景下的作用。上述因素可以单独起作用，也可以几种因素相互作用。人们的政治行为，不仅源于其内在动力，而且还会受到各种因素的制约，从而使之在特定时间、特定场合下表现出一种既定的状态。制约政治行为的因素有客观和主观两个方面。在客观因素中，人们的经济地位、政治关系、时代背景、社会舆论的开放和控制、文化差异等，乃是制约人们政治行为的主要因素。在主观因素中，主要有家庭影响和个人所受教育情况、政治经验、宗教信仰、个性特征，等等。对人们的政治行为进行研究，政治行为是人类行为的一种。一般来说，行为是个体的人受到来自体外或体内的刺激后的一种反应，是个人在内在或外在环境刺激下所引起的各种运动及其生理心理的变化。简言之，行为是个体的人在意识作用下所出现的反应，是生理和心理综合作用的产物。对此，人们一般没有异议。但对于政治行为的界定，人们的认识则不完全一致。有人认为，“政治行为是政治关系的直接动态表现，它是人们在特定利益基础上，围绕着政治权力的获得和运用、政治权利的获得和实现而展开的社会活动”。有人认为，“政治行为是政治主体围绕政治权力而展开的分配权威性价值的活动”。有人认为，“政治行为是社会各阶级、政党、集团和个人为达其目的而进行的社会活动”。还有人认为，“政治行为就是政治主体在政治意识的驱动下，在社会政治生活和政治活动中的外在表现”。上述定义，各有特色。相比较而言，第一种概括更加全面地揭示了政治行为的丰富内涵，我们将以此为基础进一步阐述政治行为。阐述领导特质理论的优点和不足？答：领导特质理论主要是研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。领导者的主要特质包括：智力水平、自信心、决心、正直、社会交往能力。领导特质论力图寻求领导者个性特征与其工作绩效的关系，它对于考核和选拔领导者是有意义的。不成功至少有4个原因。第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分；第四，它忽视了情境因素。这些方面的欠缺使得研究这的注意力转到了其他方向。说明领导权变理论的分析层次答：现代领导权变理论的分析层次1从领导的素质论出发，对领导的能力、人格特征和基本素质进行评价；2应用领导行为理论对领导的类型、工作方式进行评价；3权变理论可以对领导有效性加以综合评估；4对领导的工作绩效进行评价；5对领导的组织功能进行评价。第七单元团队管理团队如何提高员工的积极性？答：团队可以有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工作的积极性。加强对员工的激励作用。使雇员能够更好的发挥自己的潜能。工作激励是极其需要的,但不是唯一的方法.我想提高员工的积极性主要有以下方法:1\提高和培养员工的工作兴趣2\增加和调整工作内容3\适当的激励和鼓励,包括精神和物质的激励.4\经常沟通,了解员工思想和想法.5\职位的提升。高效团队如何降低群体思维效应？答：高效团队中也有出现群体思维效应的情况。但是如果有了以下几方面的有效措施就能尽量地避免群体思维效应。（1）团队内部凝聚力较强，讨论较多，能够带来更多的信息。（2）团队的领导公正无偏，鼓励群体成员发表自己的意见，成员会提出更多的方法，并进行更多的讨论。（3）团队领导在讨论初期，应该避免表现出对某方案的偏爱，因为这样做会限制群体成员对这个问题提出批评性意见，使群体很可能把这种方案作为最终方案。（4）多与外界接触，群体与外界的隔阂会使内部可选择和可评价的不同方案减少。第八单元组织结构影响组织结构设计的因素是什么？答：组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对组织结构设计的影响程度，以至找到进行组织结构设计时的主线。组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。什么是无边界组织？答：无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。无边界组织无边界组织所寻找的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。由于它依靠信息技术，有人称之为T-形式（或者以技术基础）组织。取消组织垂直界限的方法有：减少身份和头衔引入跨等级团队让员工参与决策使用360度绩效评估组织的水平界限是由职能部门的存在而形成的，因此消除这种界限的方法是，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。充分发挥无边界组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化。概述环境与组织结构的关系答：一个组织的环境是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的，环境的不确定性会影响组织结构。静态环境--环境中的因素基本没有变化。动态环境--环境中的因素不断变化。静态环境给管理者造成的不确定性要小得多。组织结构是一种减少环境不确定性的方法。任何组织环境都有三个环境维度：环境容量、稳定性、复杂性。图14-7是对三维度环境定义的总结。我们可以得出一些普遍性结论，事实表明，环境的不确定性与组织结构有关。具体地说，环境的稀少性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组织结构；环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构。哪种组织结构最适合创新战略答：组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段,组织结构应该服从组织目标.创新战略注重的是战略的意义和独特创新--3M公司运用的就是这种战略.第九单元压力理论与压力管理试论潜在压力感的3个来源，其中哪一个可被管理者所控制？答：3种类型的潜在压力：环境的、组织的、个人的。环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平。商业周期的变化会造成经济的不确定性。经济紧缩时，人们会为自己的安全保障而倍感压力。政治的不确定性会给工人带来较大压力。技术的不确定性是引发压力感的第三类环境因素。组织内有许多因素能引起压力感，可以从任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构、组织领导作风、组织生命周期这几个方面，给组织因素分类。在考虑工作压力时，同时应考虑到员工的个人生活因素。一般来说，这些因素主要有家庭问题、经济问题、员工个性特点等几个方面。几种导致工作压力感的因素，尤其时任务要求和角色要求及组织结构，是由管理人员控制的。组织可以采取何种措施来减轻员工的压力。答：几种导致工作压力感的因素，尤其是任务要求和角色要求及组织结构，是由管理人员控制的。这样，就可以对它们进行调整和改变。管理人员可用来减轻员工压力感的方法有：加强人事筛选和工作安排；设置现实可行的目标；重新设计工作；提高员工的参与程度；加强组织的沟通；设立公司身心健康项目等等。第十单元组织文化制度化、正规化与组织文化之间有什么关系？答：组织文化是组织区别于其他组织的个性，是组织成员的共同价值观体系。组织是否鼓励员工创新，是否期望员工注意细节、善于分析，是否促使员工注意把结果和过程统一起来，是否注意团队协作而不是单纯追求个人主义，是否关注自己和组织的共同成长，等等之类，都是组织文化的本质内容。组织制度化是组织文化的前奏，组织制度化以后，组织就有了生命力，组织而不仅仅是她的产品变得有价值。但是，组织制度化也具有双面性，她容易使组织固化，趋向保守和追求稳定，最后使组织对内外反应变得迟钝和呆板。

文化是如何成为组织的束缚因素的？答：组织文化的消极作用组织文化除了具有积极作用之外，还有消极作用。1、阻碍组织的变革。当组织面临变化的环境需要变革时，求稳的组织文化就会成为组织变革的障碍，成为束缚组织手脚的桎梏，使组织难以应付多变的环境。2、削弱个体优势。组织文化通常会削弱不同背景的人带到组织中的独特优势，使成员放弃个性而服从组织文化。3、组织合并的障碍。在组织合并时，两个文化特点迥异的组织将会给合并后的组织带来一系列麻烦，甚至导致合并的失败。7.强文化是如何影响一个组织提高变化的效果的？答：文化有助于提高组织承诺，增强员工行为的一贯性，这对企业是不无裨益的，但是我们也不应忽视文化，特别是强文化对组织有效行潜在的负面影响。如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符时，它就成了组织的束缚。这是在组织的环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。它还可以是多样化的障碍，由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中的大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，但同时，管理人员又想公开地认可并支持这些新员工带来的差异。如果强文化大大削减了不同背景的人带到