企业运营管理培训课件

企业运营管理培训企业运营管理培训1内容

1.运营管理的基本概念2.课程内容1.机制训练——遏制人性弱点，弘扬人性优点2.5I模式训练——过程好，结果才会好3.结果训练——做事情，不等于做结果4.质询训练——聚焦战略，做好纠偏5.方法训练——用流程解决问题内容1.运营管理的基本概念2运营管理的基本概念1.运营就是战略执行；2.运营管理就是过程管理，从计划到结果的过程管理；3.运营管理是靠机制，不是靠人治；4.运营管理是以执行文化为基础，以结果为导向，提高工作效率。5.运营管理重在过程，要的是结果。总结:运营的最高境界是自运营运营管理的基本概念1.运营就是战略执行；3（一）企协、重宝领导战略运营来自于战略，执行过程管理，要的是结果。结果——预期内的利润，持续利润！

问题

1.我们的企业文化为执行文化吗？

2.各部门职责是否分清？

3.工作流程是否完善，是否执行？

4.是否在重复工作，浪费资源？（一）企协、重宝领导战略4（二）企协、重宝各部门自测1.有目标，没有分解；2.有分解，没有计划；3.有计划，没有措施；4.有措施，没有行动；5.有行动，没有检查；6.有检查，没有奖罚；7.有奖罚，没有改进；8.有改进，没有提高；9.有提高，没有复制；10.有复制，没有持续。本部门有什么运营问题呢？（二）企协、重宝各部门自测1.有目标，没有分解；本部门有什么5（三）企协、重宝个人自我文化与能力剖析1.责任问题：不愿意承担责任？缺乏能力承担责任？2.岗位问题：不了解自己的职责？缺少条件了解职责？

（三）企协、重宝个人自我文化与能力剖析6课程内容一、机制训练——遏制人性弱点，弘扬人性优点二、5I模式训练——过程好，结果才会好三、结果训练——做事情，不等于做结果四、质询训练——聚焦战略，做好纠偏五、方法训练——用流程解决问题六、检查训练——没有人做你希望的，只会做你检查的七、改进训练——防止再犯相同的错误八、制度保障——建立制度化的体系，规范我们的运营九、组织保障——当好检查官，做好教练员，中层是运营关键课程内容一、机制训练——遏制人性弱点，弘扬人性优点7一、机制训练

——遏制人性弱点，弘扬人性优点1.黑洞视频简介——现象2.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例——问题与分析3.生产型企业员工流失解决方案具体案例4.运营机制总结一、机制训练

——遏制82.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例-问题与分析为什么计划制定的很好，却变不成想要的结果？为什么总是讲理由，却没有结果？为什么部门之间总是推诿扯皮？为什么你把要求讲了100次，他还犯错误？为什么开会决定的事情落实不下去？为什么上次讨论过的问题，这次开会又要讨论？为什么大家愿意说话含糊，不敢较真？沈阳华顺问题解决的立足点为对待蓝领工人施行机制管理。一、机制训练

2.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例-问题与分析为什么计划制定的很好93.生产型企业员工流失解决方案具体案例

1）员工为什么流失了？某工厂一线工人流失严重，第一季度流失率30%，人力资源部说我已经尽力了，每个月都给车间送去不少于30人，最后剩不下，是车间不关心员工，来了就干活，干不好就骂人，员工受不了就走了。车间说，人力资源部送来的人，不懂业务，不合格，用不上。公司总经理去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问题，造成员工流失。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

1）员工为什么流失了103.生产型企业员工流失解决方案具体案例

2）分析员工流失影响生产，是一个不好的结果，根本原因一是选人没有标准，二是对新员工关心不够，从运营上讲：第一，结果定义不清楚，人力资源部对员工流失负什么责任？生产部门对员工流失负什么责任？后勤部门对员工流失负什么责任？第二，没有管理制度、方法与工具，一线员工招聘标准时什么？人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核标准时什么？新员工试用期管理流程是什么？干部与员工加强联系的方式是什么？第三，没有过程检查，当主管领导不自觉，推诿责任的时候，没有人代替总经理做过程监督与检查。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

2）分析一、机制训练113.生产型企业员工流失解决方案具体案例

3）解决方法：

a结果定义要清楚：招聘专员、车间主任、班组长要在绩效考核中增加一个指标：新员工在岗率（在岗位实践/定编人数），招聘专员定义为7天，车间主任、班组长定义为2个月，正常离职除外；后勤专员定义新员工满意率（投诉次数/新员工月底就餐人数）：

b制定《一线员工招聘标准》、人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面《绩效考核表》增加指标；《新员工试用期管理流程》、《知音卡》。

c公司建立质询会制度与COO（首席运营官）制度，对公司重大问题和总裁关心的问题进行过程监督检查，把一线员工流失作为本阶段重点工作进行检查。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

3）解决方法：一、机123.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具一：一线员工面试标准

1.年龄28-45岁；

2.有稳定的家庭；

3.经济特别困难，有明确的赚钱目标，为老人和孩子；

4.不怕辛苦；

5.薪水没有意见；

6.表示至少干半年以上，最好一年以上；

7.最好是有同岗位工作经验。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具一：一线员工133.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具二：绩效考核表

A、人力资源部招聘专员

KPI公式标准绩效考核方法一线员工7天以上在岗员工数/90%少一人扣50

上岗率当月定编总人数其中30部门经理

B、班组长绩效考核表一线员工2个月以上在岗员工数/80%少一人扣50

上岗率当月班组定编人数其中30车间主任一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具二：绩效考核143.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具三：一线员工试用期管理流程一、机制训练步骤流程时间负责人操作内容工具1初试第一天招聘专员面试标准2复试第一天班组长看学习能力，身体素质，对环境的反映3入职手续第一天招聘专员聘用合同，员工名册录入，送知音卡知音卡4安排食宿第一天行政专员安排食宿，购买饭卡，送知音卡知音卡5上岗欢迎第二天班组长介绍新同事，表示欢迎，班组员组员自我介绍，新员工发言，送知音卡知音卡6制度培训第二、三天招聘专员集中新员工，做基本制度培训，每天1小时7业务培训第一周班组长基本技能，规范标准8关爱访谈一周内招聘专员至少3次，公司制度，文化，干部作风9关爱访谈二周内行政专员至少2次，生活，家庭，行政纪律10关爱访谈两个月内班组长至少每周一次，业务，团队关系，生产制度11关爱访谈两个月内车间主任至少两次，全面关心3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具三：一线员工3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

5）知音卡欢迎您加入长城公司这个大家庭。我是人力资源总监，负责公司人力资源管理工作，您在公司制度、文化、绩效考核、劳动报酬、岗位职责、人际关系、干部作风、工作和生活中有任何困惑和问题，都可以直接来找我，我一定会竭尽全力为您提供帮助和服务。我希望成为那您的知音。感谢您的信任与支持！您的知音：人力资源总监：王小莉（手写体签名）：一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

5）知音卡一、机制训163.生产型企业员工流失解决方案具体案例

总结完成生产计划是公司的结果，员工不流失是人力资源、生产管理、后勤管理部门的小结果，教育是必须得，因为员工流失给公司造成很大的成本，但是仅凭教育又是不行的，需要用运营的手段，用机制去管理，制定制度、流程、工具和方法，有人监督检查，这样才可能防止不良后果的出现，这就是运营，用机制做过程管理，实现我们预期的结果一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

总结一、机制训练174.运营机制总结1）什么是运营？

1.个人叫执行，企业叫运营，运营就是建立一个管理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证过程结果，最终实现公司年度计划与战略目标的一系列管理行为。

2.企业运营管理的目的是通过从采购到销售全过程的管理，降低运营成本，提高企业效率，实现企业战略规划与经营计划，实现以利润为核心的目标体系。

3.运营管理的意义，就是让战略能够落地，所以运营也叫执行，是战略执行一、机制训练4.运营机制总结1）什么是运营？一、机制训练184.运营机制总结2）什么是运营机制？

1.运营机制就是公司的制度、规范、标准、流程、工具，以其应用的体系。

2.机制的作用就是遏制人性的弱点，弘扬人性的优点，避免“只靠说教管理公司”而效果不佳的问题，通过“上手段”解决“靠嘴解决不了的问题”。

3.机制的结构：

1）职责梳理——结果定义；

2）过程检查——改进提高；

3）流程保证——制度保证。一、机制训练4.运营机制总结2）什么是运营机制？一、机制训练194.运营机制总结3）机制的特点：

1.机制的特性是“强迫性”的；

2.机制的目的是用来要结果的；

3.机制的意义是可以规范团队，复制团队的。总结：

可根据目标制定相应的机制、流程、工具和方法，进行第三方检查，不断奖惩、提醒、完善。

一、机制训练4.运营机制总结3）机制的特点：一、机制训练20二、5I模式训练

——过程好，结果才会好1.华维简介——现象2.问题与分析3.5I的精髓4.5I的逻辑关系二、5I模式训练

——212.问题与分析1.为什么公司一大了，管理就跟不上了？那些大公司是怎么管理的？2.为什么出现问题我们也立即解决了，可是最后问题还是很多？3.为什么我们实施一个计划还可以，如果并行很多计划就管不过来了呢？二、5I模式训练2.问题与分析1.为什么公司一大了，管理就跟不上了？那些大公223.5I的精髓I1结果定义要清楚I2清楚之后有方法I3方法过程要检查I4检查以后要奖罚I5奖罚目的是改进二、5I模式训练3.5I的精髓I1结果定义要清楚二、5I模式训练23二、5I模式训练1.结果定义正确了，执行成功了一半2.没有好办法，好措施，再好的愿望也等于“零”3.70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心4.即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒5.改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式4.5I的逻辑关系二、5I模式训练4.5I的逻辑关系24三、结果训练

——做事情不等于做结果1.案例——做事情，不一定是做结果2.做结果是什么？做事情是什么？3.结果定义4.月计划制定与执行流程三、结果训练

——做事251.案例——做事情，不一定是做结果

1.种树一个挖坑、一个填土！

2.挖井做事情？做结果？企业中是不是也有很多人只挖坑不出水？你今天挖坑了吗？你今天出水了吗？

3.买火车票老总，我有四个方案可以选择，我推荐第三种方案。

三、结果训练1.案例——做事情，不一定是做结果

1.种树三、262.做结果是什么？做事情是什么？1）做结果是什么？——三有

1.有时间：有最后的期限；

2.有价值：是客户要的；

3.可参考：看得见，摸得到。总结：结果是客户认可的，不是你自己想做的。三、结果训练2.做结果是什么？做事情是什么？1）做结果是什么？——三有三272.做结果是什么？做事情是什么？2）做事情是什么？——三事儿

1.完成差事：领导要办的都办了；

2.例行公事：该走的程序走过了；

3.应付了事：差不多就行了。总结：对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责！三、结果训练2.做结果是什么？做事情是什么？2）做事情是什么？——三事儿283.结果定义结果定义哪里来？1）空间上，来自岗位职责：结果定义就是要履行的职责，回答为什么结果负责。2）空间上，来自工作计划：结果定义就是计划达到的目标，回答什么时间要做什么结果。三、结果训练3.结果定义结果定义哪里来？三、结果训练293.结果定义

一、责任体系中的结果定义

1.制度上的结果定义：明确的岗位职责责任是契约精神的体现，是自上而下的委托，是自下而上的承诺，责任的描述就是职责，职责的细化就是指标，指标在执行中的具体定义，就是结果定义。

2.执行中的结果定义：执行文化、职业化文化教育二、计划体系中的结果定义例如：《公司年度战略目标表》三、结果训练3.结果定义

一、责任体系中的结果定义三、结果训练303.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项职责KPIKPI公式标准绩效绩效目标结果定义11销售计划销售额完成额/计划额100%100万/100万完成100万元，见财务报表2新客户开发新增客户量完成数/计划数90%9家/10家拜访10家客户，确定3家下月购买意向，见客户拜访登记表；正式签约2家。订金各20万到账，见财务报表，合同送财务备案3客户关系维护客户满意率1-投诉数/服务的客户数100%10家/10家发送100家大客户过节礼品，覆盖率100%，副总抽查30%证明；拜访十家老客户，征求意见至少10条，并反馈给生产部，报总经理；处理上个月王家店退货投诉，客户满意，见投诉处理签单。3.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项职责3.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项职责KPIKPI公式标准绩效绩效目标结果定义14老客户销售

老客户重复购买率完成数/计划数90%18家/20家拜访10家客户，确定3家下月购买意向，见客户拜访记录表；正式签约2家。订金各20万到帐，见财务报表，合同送财务备案。5开店成活开店成活率成活数/开店数80%4家/5家开店可行性报告，财务，市场会签之后，报总经理一次审批通过；西街租房合同一份，之前交财务、行政办公审核，报总经理审批之后签定，财务，行政备案；培训西街店新员工30人，内容是服务心态，人力资源抽查，考核合格率95%；开店筹备方案，行政办，财务部，市场部会签之后，报总经理通过；完成开店庆典，重大失误率为零，总经理满意；东街店试运营3个月，销售累计100万，达成开店成活率要求。3.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项职责3.结果定义公司年度战略目标表三、结果训练1）财务目标：销售额达到

、利润额达到

、利润增长

%，人均利润

万元；2）生产目标：质量合格率

%、产量

、准时交付率达到

%；库存周转率

。3）产品目标：完成新产品：

、完成新技术：

、完成新工艺：

、完成新设备：

、完成新厂区：

、4）市场目标：区域扩张

、产业扩张

、设立分公司

，增加新店

，收购，并购

，融资，上市；5）团队目标：重点招聘

、开展

培训、建立实施

考核、重点培养

团队；组织机构改革，集团化管控体系建立；6）管理目标：建立

供应链管理，建立

运营体系，制度化建设重点是：

，信息化建设：

；7）文化目标：重大文化活动，包括；8）合作目标：供应商管理：

，渠道商管理：

，政府关系：

，公益事业：

。3.结果定义公司年度战略目标表三、结果训练1）财务目标：销售333.结果定义□结果描述的语言格式提交……，经过……批准（审核通过，签字确认）提交……，经过……批准后，下发……执行完成……，见……（单据，报表，公告）完成……，达到……（标准、合格率），见……

□结果定义基础训练

a客户已经拜访过了。正确的答案是：

b原料已经采购回来了。正确的答案是：三、结果训练3.结果定义□结果描述的语言格式三、结果训练344.月计划制定与执行流程1）设计原理原则一：周期越短越好原则二：根据公司的行业特征定义周期原则三：最初训练时建议采用以周为周期的方式。

三、结果训练4.月计划制定与执行流程三、结果训练354.月计划制定与执行流程2）月计划制定与执行流程

1.明确公司年度战略重点，总裁要规划年度公司重点工作与目标；

2.执行人分解公司战略重点，与总裁或者自己的上级讨论，确定自己部门的年度战略重点；

3.根据部门年度战略重点，在对应的职责中，进行结果定义，提交之前请COO，或者主管领导审查一下；

4.参加质询会，汇报月计划，接受公司总裁、COO及其他同事的质询，总裁的命令、合理的建议立即现场改过。

5.进入执行阶段，遇到问题即时沟通，接受总裁与COO检查，协助其他部门工作，提供客户价值；如果公司实行周质询会，则将月计划分解成周计划并执行；

6.参加月度质询会，做月度工作汇报，接受质询，COO记录结果完成情况，进行即时奖罚，进入绩效考核；

7.对经常出现的问题，重大的错误或者问题，进入改进会程序，通过改进提高能力，防止不良结果再次发生。三、结果训练4.月计划制定与执行流程2）月计划制定与执行流程三、结果训练36四、质询训练

——聚焦战略，做好纠偏1.问题与分析2.质询会3.质询会总体流程与话术4.月质询的意义四、质询训练

——聚焦37四、质询训练

1.为什么年初的计划，年底没有实现？2.为什么我们开会的效率低？3.为什么我们开会只是老板一个人说？1.问题与分析四、质询训练

1.问题与分析382.质询会

1.质询：就是质疑和询问。2.质询会与一般工作例会的不同：

1）只问结果，不做过多的讨论，聚焦结果，不跑题；

2）有工具，有流程，有主持，有提前准备，效率高；

3）是公开质询的方式，部门配合问题现场解决，不提倡私下沟通，弘扬阳光文化

4）把各部门经理用一个会议和会后的跟踪检查管理起来，让运营有了程序和规则；四、质询训练2.质询会

1.质询：就是质疑和询问。四、质询训练393.质询会总体流程与话术一、总体流程

1.事前：提交月报、月计划，总裁及上级审查；

2.事中：召开质询会、COO主持，总裁为主质询，先汇报月报、后汇报月计划质询结果，总裁做出评价；

3.事后：COO为主检查落实、改进提高，保证战略目标实现。四、质询训练3.质询会总体流程与话术四、质询训练403.质询会总体流程与话术二、汇报话术

1、月（周）计划话术：

1）我下月（周）的计划结果有X个

2）重点结果是什么？

3）请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？

4）请问总裁，是否通过？

2、月（周）报话术：

1）我上月（周）的结果有X项

2）没有完成的有X项

3）没有完成的原因、新措施、新承诺

4）请总裁与各位质询……5）请问总裁，是否通过？四、质询训练3.质询会总体流程与话术二、汇报话术四、质询训练414.月质询的意义

月质询会是质询上个月的工作结果和下个月的工作计划，由总裁主要质询、有COO主持和协助质询，直接向总裁负责的人参加，参加人可以就自己关心的结果向提供人质询，出现问题，现场讨论决策。

1、月度质询会是战略执行的具体体现，本部门的战略要点是支持公司战略，通过质询为本部门战略执行纠偏。

2、月度质询会是中高层战略思维的训练：重点观，全局观，境界观关注战略重点，中层聚焦战略做结果，才能保证全年战略目标的实现。四、质询训练4.月质询的意义月质询会是质询上个月的工42五、方法训练

——用流程解决问题1.案例：大侠走了之后——无人能够修理的机器2.问题与分析3.流程五、方法训练

——用流431.案例：大侠走了之后——无人能够修理的机器

我们公司机修班王师傅，是公司年头最长的员工，对公司的所有机器都了如指掌，公司也给他极大的信任，让他全面负责公司设备维修，但是，王师傅不传授徒弟真技术，四个徒弟走了两个。上个月，王师傅被一家合资企业高薪挖走了，两部机器出了问题，全公司上下都没有人会修理，厂长又去请王师傅，并请他把公司机器常见问题与维修方法给机修班讲一个课，王师傅请了一天假，给生产部门与机修班讲了差不多一天的课，一一做了交待，其实都是一些经验，别人不听根本无法知道。厂长请两个徒弟，用了两个多星期，把设备维修的操作规程与方法整理出来，分为：设备诊断规程、设备维修规程，设备保养规程。大致有30多个规范。现在一般的毛病都能够得到解决了。

五、方法训练1.案例：大侠走了之后——无人能够修理的机器442.问题与分析

1.为什么能人一走，公司业务就会遭受损失？2.为什么新来的员工，不能够马上胜任工作，培训的成本能不能降下来？3.为什么员工有心做好工作，但是又不知道如何做好结果？4.员工经常问领导怎么办，领导的回答不一致，员工无从适从？5.为什么同样办一件事，不同的人，办出不同的结果？6.为什么部门配合不好？7.为什么有了流程，还是执行不起来？8.为什么在做月计划、周计划的时候，我们不会分解过程结果？9.为什么公司一扩张就出问题？五、方法训练2.问题与分析

1.为什么能人一走，公司业务就会遭受损失？五453.流程一、什么是流程1.流程是做事顺序、方法与标准2.流程是经验的固化流程是经验的固化，固化的目的是让更多的人传承，更多的人传承的经验会减少我们说教的管理成本，因为流程可以让我们“傻瓜式”的操作，从而保证我们的工作标准。二、流程的意义

1.可以让员工掌握方法，提高知识与技能；

2.可以让团队行动统一，防止经验主义与能人现象；

3.可以复制成功模式，让公司做大。五、方法训练3.流程一、什么是流程五、方法训练46企业运营管理培训企业运营管理培训47内容

1.运营管理的基本概念2.课程内容1.机制训练——遏制人性弱点，弘扬人性优点2.5I模式训练——过程好，结果才会好3.结果训练——做事情，不等于做结果4.质询训练——聚焦战略，做好纠偏5.方法训练——用流程解决问题内容1.运营管理的基本概念48运营管理的基本概念1.运营就是战略执行；2.运营管理就是过程管理，从计划到结果的过程管理；3.运营管理是靠机制，不是靠人治；4.运营管理是以执行文化为基础，以结果为导向，提高工作效率。5.运营管理重在过程，要的是结果。总结:运营的最高境界是自运营运营管理的基本概念1.运营就是战略执行；49（一）企协、重宝领导战略运营来自于战略，执行过程管理，要的是结果。结果——预期内的利润，持续利润！

问题

1.我们的企业文化为执行文化吗？

2.各部门职责是否分清？

3.工作流程是否完善，是否执行？

4.是否在重复工作，浪费资源？（一）企协、重宝领导战略50（二）企协、重宝各部门自测1.有目标，没有分解；2.有分解，没有计划；3.有计划，没有措施；4.有措施，没有行动；5.有行动，没有检查；6.有检查，没有奖罚；7.有奖罚，没有改进；8.有改进，没有提高；9.有提高，没有复制；10.有复制，没有持续。本部门有什么运营问题呢？（二）企协、重宝各部门自测1.有目标，没有分解；本部门有什么51（三）企协、重宝个人自我文化与能力剖析1.责任问题：不愿意承担责任？缺乏能力承担责任？2.岗位问题：不了解自己的职责？缺少条件了解职责？

（三）企协、重宝个人自我文化与能力剖析52课程内容一、机制训练——遏制人性弱点，弘扬人性优点二、5I模式训练——过程好，结果才会好三、结果训练——做事情，不等于做结果四、质询训练——聚焦战略，做好纠偏五、方法训练——用流程解决问题六、检查训练——没有人做你希望的，只会做你检查的七、改进训练——防止再犯相同的错误八、制度保障——建立制度化的体系，规范我们的运营九、组织保障——当好检查官，做好教练员，中层是运营关键课程内容一、机制训练——遏制人性弱点，弘扬人性优点53一、机制训练

——遏制人性弱点，弘扬人性优点1.黑洞视频简介——现象2.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例——问题与分析3.生产型企业员工流失解决方案具体案例4.运营机制总结一、机制训练

——遏制542.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例-问题与分析为什么计划制定的很好，却变不成想要的结果？为什么总是讲理由，却没有结果？为什么部门之间总是推诿扯皮？为什么你把要求讲了100次，他还犯错误？为什么开会决定的事情落实不下去？为什么上次讨论过的问题，这次开会又要讨论？为什么大家愿意说话含糊，不敢较真？沈阳华顺问题解决的立足点为对待蓝领工人施行机制管理。一、机制训练

2.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例-问题与分析为什么计划制定的很好553.生产型企业员工流失解决方案具体案例

1）员工为什么流失了？某工厂一线工人流失严重，第一季度流失率30%，人力资源部说我已经尽力了，每个月都给车间送去不少于30人，最后剩不下，是车间不关心员工，来了就干活，干不好就骂人，员工受不了就走了。车间说，人力资源部送来的人，不懂业务，不合格，用不上。公司总经理去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问题，造成员工流失。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

1）员工为什么流失了563.生产型企业员工流失解决方案具体案例

2）分析员工流失影响生产，是一个不好的结果，根本原因一是选人没有标准，二是对新员工关心不够，从运营上讲：第一，结果定义不清楚，人力资源部对员工流失负什么责任？生产部门对员工流失负什么责任？后勤部门对员工流失负什么责任？第二，没有管理制度、方法与工具，一线员工招聘标准时什么？人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核标准时什么？新员工试用期管理流程是什么？干部与员工加强联系的方式是什么？第三，没有过程检查，当主管领导不自觉，推诿责任的时候，没有人代替总经理做过程监督与检查。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

2）分析一、机制训练573.生产型企业员工流失解决方案具体案例

3）解决方法：

a结果定义要清楚：招聘专员、车间主任、班组长要在绩效考核中增加一个指标：新员工在岗率（在岗位实践/定编人数），招聘专员定义为7天，车间主任、班组长定义为2个月，正常离职除外；后勤专员定义新员工满意率（投诉次数/新员工月底就餐人数）：

b制定《一线员工招聘标准》、人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面《绩效考核表》增加指标；《新员工试用期管理流程》、《知音卡》。

c公司建立质询会制度与COO（首席运营官）制度，对公司重大问题和总裁关心的问题进行过程监督检查，把一线员工流失作为本阶段重点工作进行检查。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

3）解决方法：一、机583.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具一：一线员工面试标准

1.年龄28-45岁；

2.有稳定的家庭；

3.经济特别困难，有明确的赚钱目标，为老人和孩子；

4.不怕辛苦；

5.薪水没有意见；

6.表示至少干半年以上，最好一年以上；

7.最好是有同岗位工作经验。一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具一：一线员工593.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具二：绩效考核表

A、人力资源部招聘专员

KPI公式标准绩效考核方法一线员工7天以上在岗员工数/90%少一人扣50

上岗率当月定编总人数其中30部门经理

B、班组长绩效考核表一线员工2个月以上在岗员工数/80%少一人扣50

上岗率当月班组定编人数其中30车间主任一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具二：绩效考核603.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具三：一线员工试用期管理流程一、机制训练步骤流程时间负责人操作内容工具1初试第一天招聘专员面试标准2复试第一天班组长看学习能力，身体素质，对环境的反映3入职手续第一天招聘专员聘用合同，员工名册录入，送知音卡知音卡4安排食宿第一天行政专员安排食宿，购买饭卡，送知音卡知音卡5上岗欢迎第二天班组长介绍新同事，表示欢迎，班组员组员自我介绍，新员工发言，送知音卡知音卡6制度培训第二、三天招聘专员集中新员工，做基本制度培训，每天1小时7业务培训第一周班组长基本技能，规范标准8关爱访谈一周内招聘专员至少3次，公司制度，文化，干部作风9关爱访谈二周内行政专员至少2次，生活，家庭，行政纪律10关爱访谈两个月内班组长至少每周一次，业务，团队关系，生产制度11关爱访谈两个月内车间主任至少两次，全面关心3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

4）工具三：一线员工3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

5）知音卡欢迎您加入长城公司这个大家庭。我是人力资源总监，负责公司人力资源管理工作，您在公司制度、文化、绩效考核、劳动报酬、岗位职责、人际关系、干部作风、工作和生活中有任何困惑和问题，都可以直接来找我，我一定会竭尽全力为您提供帮助和服务。我希望成为那您的知音。感谢您的信任与支持！您的知音：人力资源总监：王小莉（手写体签名）：一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

5）知音卡一、机制训623.生产型企业员工流失解决方案具体案例

总结完成生产计划是公司的结果，员工不流失是人力资源、生产管理、后勤管理部门的小结果，教育是必须得，因为员工流失给公司造成很大的成本，但是仅凭教育又是不行的，需要用运营的手段，用机制去管理，制定制度、流程、工具和方法，有人监督检查，这样才可能防止不良后果的出现，这就是运营，用机制做过程管理，实现我们预期的结果一、机制训练3.生产型企业员工流失解决方案具体案例

总结一、机制训练634.运营机制总结1）什么是运营？

1.个人叫执行，企业叫运营，运营就是建立一个管理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证过程结果，最终实现公司年度计划与战略目标的一系列管理行为。

2.企业运营管理的目的是通过从采购到销售全过程的管理，降低运营成本，提高企业效率，实现企业战略规划与经营计划，实现以利润为核心的目标体系。

3.运营管理的意义，就是让战略能够落地，所以运营也叫执行，是战略执行一、机制训练4.运营机制总结1）什么是运营？一、机制训练644.运营机制总结2）什么是运营机制？

1.运营机制就是公司的制度、规范、标准、流程、工具，以其应用的体系。

2.机制的作用就是遏制人性的弱点，弘扬人性的优点，避免“只靠说教管理公司”而效果不佳的问题，通过“上手段”解决“靠嘴解决不了的问题”。

3.机制的结构：

1）职责梳理——结果定义；

2）过程检查——改进提高；

3）流程保证——制度保证。一、机制训练4.运营机制总结2）什么是运营机制？一、机制训练654.运营机制总结3）机制的特点：

1.机制的特性是“强迫性”的；

2.机制的目的是用来要结果的；

3.机制的意义是可以规范团队，复制团队的。总结：

可根据目标制定相应的机制、流程、工具和方法，进行第三方检查，不断奖惩、提醒、完善。

一、机制训练4.运营机制总结3）机制的特点：一、机制训练66二、5I模式训练

——过程好，结果才会好1.华维简介——现象2.问题与分析3.5I的精髓4.5I的逻辑关系二、5I模式训练

——672.问题与分析1.为什么公司一大了，管理就跟不上了？那些大公司是怎么管理的？2.为什么出现问题我们也立即解决了，可是最后问题还是很多？3.为什么我们实施一个计划还可以，如果并行很多计划就管不过来了呢？二、5I模式训练2.问题与分析1.为什么公司一大了，管理就跟不上了？那些大公683.5I的精髓I1结果定义要清楚I2清楚之后有方法I3方法过程要检查I4检查以后要奖罚I5奖罚目的是改进二、5I模式训练3.5I的精髓I1结果定义要清楚二、5I模式训练69二、5I模式训练1.结果定义正确了，执行成功了一半2.没有好办法，好措施，再好的愿望也等于“零”3.70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心4.即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒5.改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式4.5I的逻辑关系二、5I模式训练4.5I的逻辑关系70三、结果训练

——做事情不等于做结果1.案例——做事情，不一定是做结果2.做结果是什么？做事情是什么？3.结果定义4.月计划制定与执行流程三、结果训练

——做事711.案例——做事情，不一定是做结果

1.种树一个挖坑、一个填土！

2.挖井做事情？做结果？企业中是不是也有很多人只挖坑不出水？你今天挖坑了吗？你今天出水了吗？

3.买火车票老总，我有四个方案可以选择，我推荐第三种方案。

三、结果训练1.案例——做事情，不一定是做结果

1.种树三、722.做结果是什么？做事情是什么？1）做结果是什么？——三有

1.有时间：有最后的期限；

2.有价值：是客户要的；

3.可参考：看得见，摸得到。总结：结果是客户认可的，不是你自己想做的。三、结果训练2.做结果是什么？做事情是什么？1）做结果是什么？——三有三732.做结果是什么？做事情是什么？2）做事情是什么？——三事儿

1.完成差事：领导要办的都办了；

2.例行公事：该走的程序走过了；

3.应付了事：差不多就行了。总结：对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责！三、结果训练2.做结果是什么？做事情是什么？2）做事情是什么？——三事儿743.结果定义结果定义哪里来？1）空间上，来自岗位职责：结果定义就是要履行的职责，回答为什么结果负责。2）空间上，来自工作计划：结果定义就是计划达到的目标，回答什么时间要做什么结果。三、结果训练3.结果定义结果定义哪里来？三、结果训练753.结果定义

一、责任体系中的结果定义

1.制度上的结果定义：明确的岗位职责责任是契约精神的体现，是自上而下的委托，是自下而上的承诺，责任的描述就是职责，职责的细化就是指标，指标在执行中的具体定义，就是结果定义。

2.执行中的结果定义：执行文化、职业化文化教育二、计划体系中的结果定义例如：《公司年度战略目标表》三、结果训练3.结果定义

一、责任体系中的结果定义三、结果训练763.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项职责KPIKPI公式标准绩效绩效目标结果定义11销售计划销售额完成额/计划额100%100万/100万完成100万元，见财务报表2新客户开发新增客户量完成数/计划数90%9家/10家拜访10家客户，确定3家下月购买意向，见客户拜访登记表；正式签约2家。订金各20万到账，见财务报表，合同送财务备案3客户关系维护客户满意率1-投诉数/服务的客户数100%10家/10家发送100家大客户过节礼品，覆盖率100%，副总抽查30%证明；拜访十家老客户，征求意见至少10条，并反馈给生产部，报总经理；处理上个月王家店退货投诉，客户满意，见投诉处理签单。3.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项职责3.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项职责KPIKPI公式标准绩效绩效目标结果定义14老客户销售

老客户重复购买率完成数/计划数90%18家/20家拜访10家客户，确定3家下月购买意向，见客户拜访记录表；正式签约2家。订金各20万到帐，见财务报表，合同送财务备案。5开店成活开店成活率成活数/开店数80%4家/5家开店可行性报告，财务，市场会签之后，报总经理一次审批通过；西街租房合同一份，之前交财务、行政办公审核，报总经理审批之后签定，财务，行政备案；培训西街店新员工30人，内容是服务心态，人力资源抽查，考核合格率95%；开店筹备方案，行政办，财务部，市场部会签之后，报总经理通过；完成开店庆典，重大失误率为零，总经理满意；东街店试运营3个月，销售累计100万，达成开店成活率要求。3.结果定义销售部经理岗位职责及“结果库”三、结果训练项职责3.结果定义公司年度战略目标表三、结果训练1）财务目标：销售额达到

、利润额达到

、利润增长

%，人均利润

万元；2）生产目标：质量合格率

%、产量

、准时交付率达到

%；库存周转率

。3）产品目标：完成新产品：

、完成新技术：

、完成新工艺：

、完成新设备：

、完成新厂区：

、4）市场目标：区域扩张

、产业扩张

、设立分公司

，增加新店

，收购，并购

，融资，上市；5）团队目标：重点招聘

、开展

培训、建立实施

考核、重点培养

团队；组织机构改革，集团化管控体系建立；6）管理目标：建立

供应链管理，建立

运营体系，制度化建设重点是：

，信息化建设：

；7）文化目标：重大文化活动，包括；8）合作目标：供应商管理：

，渠道商管理：

，政府关系：

，公益事业：

。3.结果定义公司年度战略目标表三、结果训练1）财务目标：销售793.结果定义□结果描述的语言格式提交……，经过……批准（审核通过，签字确认）提交……，经过……批准后，下发……执行完成……，见……（单据，报表，公告）完成……，达到……（标准、合格率），见……

□结果定义基础训练

a客户已经拜访过了。正确的答案是：

b原料已经采购回来了。正确的答案是：三、结果训练3.结果定义□结果描述的语言格式三、结果训练804.月计划制定与执行流程1）设计原理原则一：周期越短越好原则二：根据公司的行业特征定义周期原则三：最初训练时建议采用以周为周期的方式。

三、结果训练4.月计划制定与执行流程三、结果训练814.月计划制定与执行流程2）月计划制定与执行流程

1.明确公司年度战略重点，总裁要规划年度公司重点工作与目标；

2.执行人分解公司战略重点，与总裁或者自己的上级讨论，确定自己部门的年度战略重点；

3.根据部门年度战略重点，在对应的职责中，进行结果定义，提交之前请COO，或者主管领导审查一下；

4.参加质询会，汇报月计划，接受公司总裁、COO及其他同事的质询，总裁的命令、合理的建议立即现场改过。

5.进入执行阶段，遇到问题即时沟通，接受总裁与COO检查，协助其他部门工作，提供客户价值；如果公司实行周质询会，则将月计划分解成周计划并执行；

6.参加月度质询会，做月度工作汇报，接受质询，COO记录结果完成情况，进行即时奖罚，进入绩效考核；

7.对经常出现的问题，重大的错误或者问题，进入改进会程序，通过改进提高能力，防止不良结果再次发生。三、结果训练4.月计划制定与执行流程2）月计划制定与执行流程三、结果训练82四、质询训练