绩效管理培训课件1

绩效管理PerformanceManagement绩效考评的方法与应用绩效考评指标和体系设计（KPI/BSC）绩效考评标准设计360度考评绩效管理PerformanceManagement绩效考评大纲知识要求（单选、多选）90分×15%掌握：各类绩效考评方法的特点和适用范围绩效考评中可能出现的各种偏差及减少方法绩效考评标准的种类考评指标设计的要求考评标准体系设计的原则关键绩效指标的涵义，设定关键绩效指标的原则选择关键绩效指标的方法360度考评方法的内涵和特点360度考评方法的注意事项大纲知识要求（单选、多选）90分×15%掌握：各类绩效考评方大纲技能要求（改错、简答、综合）能够运用各种绩效考评方法，提出绩效考评的实施方案能够分析绩效考评过程中出现的各种偏差并提出减少的措施能够进行绩效考评要素指标设计能够进行绩效考评标准体系设计能够提取和设定关键绩效考评指标能够运用关键绩效指标法，对各类人员进行指标考评能够提出360度绩效考评实施方案能够对360度考评过程进行监控，发现问题并提出对策能够：100分×15%大纲技能要求（改错、简答、综合）能够运用各种绩效考评方法，提

是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。

绩效管理是什么？

管理者用来确保员工工作活动/工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。第一单元绩效考评的方法与应用是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理什么是绩效

绩效

Performance

是组织期望的结果

是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出什么是绩效绩效Performance企业绩效群体绩效群体绩效群体绩效……个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效绩效的三个层次企业绩效群体绩效群体绩效群体绩效……个人绩效个人绩效个人绩效绩效的性质多因性

绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

绩效=F（技能，激励，环境，机会）多维性

需要从多个维度或方面去分析与评价（不能只从一个单一的维度去衡量）。如一名操作工人的绩效，除了产量指标完成外，质量、原材料的消耗、纪律性、团结协作等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度的权重可能不同）动态性

员工的绩效是会发生变化的，随着时间的推移，差→好，好→差绩效的性质多因性监控绩效评估绩效绩效计划反馈绩效战略目的开发目的管理目的绩效管理系统模型3：目的4：环节5：关键结果应用评价什么谁来评价评价方法评价周期监控绩效评估绩效绩效计划反馈绩效战略开发管理绩效管理系统模型无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失真实工作绩效工作绩效评价有效部分缺失部分污染部分◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失真实工作有效缺失污染◆◆绩效评价可能出现的偏误分布误差

考评结果不服从正态分布，呈现：宽厚误差（负偏态分布）、苛严误差（正偏态分布）、居中趋势

克服：强制分布法晕轮误差

考评者往往带着某种成见来评价，或凭着最初、最近印象来评价

克服：建立严谨的工作记录制度；评价标准详细具体明确；培训考评者。个人偏见

基于被考评人的个人特征，因考评人的个人偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。绩效评价可能出现的偏误分布误差个人偏见绩效评价可能出现的偏误优先和近期效应

考评者根据下属最初或近期的绩效信息，对考评期内的全部表现作出总评价，以偏概全或者以近代远。

克服：考评者必须掌握全面的数据资料自我中心效应

考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准评价，从而偏离了评价标准。

克服：同晕轮误差的克服方法。绩效评价可能出现的偏误优先和近期效应后继效应

被考评者在上一个考评期内的评价结果对本期的作用和影响。

克服：考评者一次只评价所有被考评者绩效的一个方面，最后汇总评价标准对考评结果的影响

评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法和结果有着重要的影响作用。这是影响考评结果的客观原因。

绩效评价可能出现的偏误后继效应绩效评价可能出现的偏误绩效管理的五个关键决策评价什么？有效的绩效管理体系谁来评价？什么方法？评价周期？结果运用？绩效管理的五个关键决策评价什么？有效的谁来评价？什么方法？评一、评价什么（效标）效标

效标即评价员工绩效的指标和标准。效标的类别

特征性效标（员工是怎样一个人？）组织认同、领导技巧、沟通能力

行为性效标（员工是如何工作的？）待客态度、出勤率、主动性、团队合作

结果性效标（员工的工作成效如何？）合格率、销售完成率、顾客投诉率

一、评价什么（效标）效标二、谁来评价（参与者）考评者：涉及各层级管理者、人力资源部专职人员被考评者本人：涉及全体员工

被考评者的同事：涉及全体员工被考评者的下级：涉及全体员工企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员二、谁来评价（参与者）考评者：涉及各层级管理者、人力资源部三、什么方法行为导向型的考评方法

被考评者的行为可被观察，管理及服务型人员结果导向型的考评方法

工作产出能有效测量，生产型企业一线人员综合型的考评方法

上述两类情况都不存在其他考评方法日清日结法、评价中心法要考虑：管理成本（设计成本/使用成本）、工作实用性、工作适用性三、什么方法行为导向型的考评方法要考虑：管理成本（设计成本绩效评价方法的选择（一）相对评价方法绝对评价方法

排列法直接排序法交替排序法成对比较法强制分布法鉴定法

关键事件法强迫选择法尺度标尺法行为锚定等级法行为观察量表法加权选择量表法行为导向考评主观客观绩效评价方法的选择（一）相对评价方法绝对评价方法排列法关绩效评价的方法的选择（二）结果导向考评

目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法综合性考评

图解式评价量表法合成考评法

日清日结法评价中心法绩效评价的方法的选择（二）结果导向考评目标管理法综合性考评行为导向主观考评方法排列法（直接排序法）

上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序（或依据总平均的次序数）依次进行排列。

优点：

简单易行、花费时间少，可以减少考评结果过宽和居中的误差

局限：员工间进行比较，不能用于不同部门，反馈也有限。行为导向主观考评方法排列法（直接排序法）行为导向主观考评方法选择排列法（交替排序法）

上级主管根据员工工作的整体表现，首先挑出最好的和最差的，然后在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，最终按照优劣顺序全部排列完毕。

优点：

简单易行、花费时间少，可以减少考评结果过宽和居中的误差

局限：员工间进行比较，不能用于不同部门，反馈也有限。行为导向主观考评方法选择排列法（交替排序法）行为导向主观考评方法成对比较法（配对比较法）

根据若干考评要素（如工作质量等）对考评人员进行排序，汇总整理求出所有要素的平均排序数值，得到排序结果。

优点：

能够发现每个员工的优点和差距

局限：适合员工数目不多、范围不大的时候使用行为导向主观考评方法成对比较法（配对比较法）强制分布法（硬性分布法）

按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。

5%：20%：50%：20%：5%

优点：

避免过于宽松或过于严厉的情况发生，克服平均主义

局限：难以具体比较员工差别，不利于问题诊断。行为导向主观考评方法强制分布法（硬性分布法）行为导向主观考评方法鉴定法（结构式叙述法）预先设计结构性表格，由考评者以文字对员工的行为作出描述。

优点：

简便易行，有助于提出建设性建议；有被考评者参与，提高准确性。

局限：受考评者的文字水平、时间、精力的限制，可靠性和准确性受影响。行为导向主观考评方法鉴定法（结构式叙述法）行为导向主观考评方法关键事件法（重要事件法）

考评者记录和观察导致成功或失败的关键事件，并利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。

优点：

考评以事实为依据，考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征；具有较大的时间跨度；可以了解下属是如何提高绩效的。

局限：费时费力；不能做定量分析；不能区分关键事件的权重；不可比。行为导向客观考评方法关键事件法（重要事件法）行为导向客观考评方法行为导向客观考评方法强迫选择法（强制选择业绩法）

考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项作为单项考评结果。考评参与者对于该项工作表现的评价的认知是模糊的。

优点：

避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他偏误；适用于不同类别人员的考评。

局限：考评结果没有反馈。行为导向客观考评方法强迫选择法（强制选择业绩法）行为导向客观考评方法行为锚定等级评价法（行为定位法）

将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过行为等级评价表将员工绩效按等级量化。

优点：

绩效考评标准更加明确，考评结果更有效更公平；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度。

局限：设计和实施的成本高，费时费力考评结果没有反馈。行为导向客观考评方法行为锚定等级评价法（行为定位法）行为导向客观考评方法行为观察量表法（行为观察法）

基于关键事件法发展而来，要求评价者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。

优点：

克服了关键事件法的缺点。

局限：设计和实施的成本高；可能会使考评双方忽略行为过程的结果。行为导向客观考评方法行为观察量表法（行为观察法）行为导向客观考评方法加权选择量表法

以一系列描述性的工作行为和表现作为评定的依据，对每一个行为项目进行多等级（9-13）的评判，求出加权平均数（即等级分值）。

优点：

打分容易、核算简单、便于反馈。

局限：适用范围较小。行为导向客观考评方法加权选择量表法结果导向考评方法目标管理法

由领导者和下属双向互动、共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标以及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。其基本步骤是：

1.战略目标设定2.组织规划目标3.实施控制

优点：

使员工个人努力同组织目标保持一致；使管理者更加集中精力；结果易于观测，很少评价失误；适合对员工提出建议，进行反馈和辅导；共同参与，提高员工积极性和责任心。

局限：对员工自我管理能力要求较高；难以横向比较，不能为日后晋升提供依据。结果导向考评方法目标管理法结果导向考评方法绩效标准法

同目标管理法接近，采用更直接的衡量绩效的指标，对非管理岗位的员工进行考评。指标要求具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量和完成顺序的限制。

优点：

标准更加详细具体，能对员工进行全面评估；为下属提供清晰准确的努力方向，具有更明确的激励作用。

局限：较高的管理成本，占用较多的人力、物力和财力。结果导向考评方法绩效标准法结果导向考评方法短文法（描述法）

由考评者或被考评者在考评期末撰写一篇短文，对取得的重要业绩进行描述，列举绩效的特别事例说明长短处。

优点：

考评者撰写，能减少偏见和晕轮效应，减低趋中和宽松误差；被考评者撰写，能节省主管时间加强自我反省。

局限：考评者撰写，时间成本较高；被考评者撰写，受个人写作能力的影响。结果导向考评方法短文法（描述法）结果导向考评方法直接指标法

采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。例如：非管理人员的数量指标和质量指标。

优点：

简单易行，能节省人力、物力和管理成本。

局限：对企业基础管理的要求较高，要求建立健全各项原始记录。结果导向考评方法直接指标法结果导向考评方法成绩记录法

由被考评者将与职责有关的成绩写在成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部专家评估这些资料，决定个人绩效大小。

优点：

比较适合从事科研和教学的人员（衡量指标无法固化）。

局限：评估成本、时间成本较高。结果导向考评方法成绩记录法结果导向考评方法劳动定额法

在工作分析和研究的基础上，制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效评估的主要依据。

优点：

不需要增加投入，即可挖掘潜力提高生产效率；劳动定额为财务、劳动、计划等管理工作提供依据。

局限：追求短期业绩，可能忽视长期持续发展。结果导向考评方法劳动定额法综合性考评方法图解式评价量表法（尺度评价法）

根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素；然后确定每一要素具体的考评项目（指标），最后制成专用的考评量表。

优点：

考评体系可以涵盖员工的品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适应性；同时该方法简单易行、使用方便、汇总快捷。

局限：要素和指标体系的设计有主观性，也避免不了考评人的主观影响，可能产生晕轮和集中趋势等误差。示例见教材P211-215综合性考评方法图解式评价量表法（尺度评价法）示例见教材P21综合性考评方法合成考评法

为提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。

优点：

更适合企业个体特点，因地制宜、因人制宜、因时制宜；将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，具有更强的针对性和适用性。

局限：不适合进行人员之间的横向比较；设计成本高。示例见教材P215-218综合性考评方法合成考评法示例见教材P215-218综合性考评方法日清日结法即OEC法（Overalleverycontrolandclear），是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体目标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。即全方位地对每人每天每事进行清理控制。

优点：

工作职责细化明确；绩效完成计划性强；及时纠偏提高工作效率，避免工作积压、拖延和扯皮；员工绩效透明，保证薪酬激励制度的有效性。

局限：目标的设定要求科学合理；对员工自我管理能力要求较高。综合性考评方法日清日结法综合性考评方法评价中心技术采用实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏和个人报告来广泛地考察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。

优点：

能深入考评人员特质，如分析判断能力、应变能力、团队合作精神等，测评信度和效度较高，能对其他绩效考评结果提供可靠的依据。

局限：评价中心测评费用较高，测评成本较高，不适宜一般员工。综合性考评方法评价中心技术四、评价周期

根据评价指标确定评价周期

根据职位类别、职位等级确定评价周期

□根据职位类别

1、职能管理类、研发类：相对长

2、生产类、销售类、服务类：相对短□根据职位等级

1、高级管理职位：相对长

2、低级一般职位：相对短常规评价四、评价周期根据评价指标确定评价周期常规评价五、绩效评价结果的应用培训与能力开发配置与职位变动薪酬决策：

绩效工资、奖金、调薪解雇与提前退休对招聘选拔系统的检验对工作设计合理性的检验五、绩效评价结果的应用培训与能力开发为人正直公道、处理日常工作有条不紊能有计划地培训下级工作富于创造性善于处理局部与整体的关系、善于发现人才善于说服上级采纳他的正确意见、实事求是与大家配合默契性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、综合分析能力、计算能力专业知识、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系产品产量、商品销售量、劳动定额完成率、产品品种、产品合格率、客户投诉率、产品返修率、科研成果水平、获得专利权的项目数、科研成果产生的经济效益品质特征型不同性质指标构成的指标体系行为过程型工作结果型第二单元绩效考评指标和体系设计为人正直公道、性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能全方位评价指标体系工作态度(努力)工作业绩（成果）工作能力（水平）独立调节从属无关全方位评价指标体系工作态度工作业绩工作能力独立调节从属无关战略导向的评价指标体系财务绩效经营绩效服务绩效管理绩效

业绩（KPI+岗位职责）财务层面客户层面内部流程学习成长

业绩（BSC）协作性纪律性主动性创新性态度（与职位相关）专业知识计划能力组织能力领导能力能力（与职位相关）（职位说明书）（职位说明书）战略导向的评价指标体系财务绩效经营服务管理评价指标体系的设计方法★要素图示法★问卷调查法★个案研究法★面谈法★经验总结法★头脑风暴法评价指标体系的设计方法★要素图示法绩效管理工具的发展演变关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡绩效管理工具的发展演变关注经营功能评价内容范围表现性评价目标公司目标公司的主要绩效范围部门的主要绩效范围部门目标个人工作的主要绩效范围个人目标目标管理MBO目标管理的特点

1.用可观察、可测量的工作结果作为绩效考评指标

2.自下而上，分解目标，逐级传递

3.以控制为绩效管理的中心公司目标公司的主要部门的主要部门目标个人工作的个人目标目标管关键绩效指标KPIKPI关键绩效指标的内涵即KeyPerformanceIndicator，企业将战略目标经过层层分解，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后使用这些指标对组织或员工的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

意义：

●激励约束和战略导向双重功能；

●个人和组织目标相结合，有效诠释和传播企业总体战略；

●

彻底改变传统的以控制为中心的管理理念关键绩效指标KPIKPI关键绩效指标的内涵一般绩效评价体系战略导向的KPI指标体系绩效考评的目的以控制为中心以战略为中心考评指标产生的过程自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的自上而下对战略目标进行层层分解产生考评指标的构成以财务指标为主，非财务指标为辅；注重对过去绩效的评价和改进财务指标与非财务指标结合，关注短期效益，兼顾长期发展；指标本身既传达结果也传递了产生结果的过程指标的来源组织的战略目标和竞争的需要特定的程序，即对过去行为与绩效的修正战略导向的KPI指标体系与一般绩效评价指标体系的对比一般绩效评价体系战略导向的KPI指标体系绩效考评的目的以控制明确具体的（Specific）

-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。

-合理的指标体系是绩效评价的核心问题可衡量的（Measurable）

-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用质量数量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）

-制定切合实际的评价项目，要是管理者和员工双方都能接受。目标不能太高，也不能太低。

-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。制定一般绩效评价指标的SMART原则（2.1）明确具体的（Specific）制定一般绩效评价指标的SMAR相关的（Relevant）

1.

评价指标要与企业的战略和目标一致。

-公司、部门、个人（职位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。

-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚的相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。

2.

评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）。有时限的（Time-Table）

-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）

-时限不能太长，也不能太短，预计届时可以出现相应的结果。制定一般绩效评价指标的SMART原则（2.2）相关的（Relevant）制定一般绩效评价指标的SMART原制定KPI绩效评价指标的增补原则整体性

-指标和标准必须定量化或者行为化增值性

-指标必须是对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的确定工作产出的四条基本原则：

▒增值产出原则

▒客户导向原则▒结果优先原则

▒设定权重原则制定KPI绩效评价指标的增补原则整体性公司战略公司的主要绩效范围公司KPI部门的主要绩效范围部门KPI个人工作的主要绩效范围个人KPIKPI的特点KPI的特点

1.层层分解，层层支撑

2.三个层面：公司KPI、部门KPI、个人KPI3.根据战略，从上到下，层层分解而来公司战略公司的公司KPI部门的部门KPI个人工作的个人KPI

建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么，必须回答如下问题：我们的战略是什么？如何建立KPI体系建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KP1.关键成功领域

(KeyResultAreas,KRA)2.关键绩效要素

(KeyPerformanceFactors,KPF)3.关键绩效指标

(KeyPerformanceIndicators,KPI)KPI体系的三个关键词1.关键成功领域KPI体系的三个关键词第一步:确定关键成功领域根据企业的战略及战略目标,利用头脑风暴法,通过鱼骨图分析,寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域,即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。第二步:确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种”描述性”的工作要求,它是对关键成功领域进行解析和细化。第三步:确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标,并在众多指标中选择出关键绩效指标,指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。第四步:汇总形成企业关键绩效指标库(建库)建立KPI体系的步骤（企业KPI的确定）第一步:确定关键成功领域建立KPI体系的步骤（企业KPI的确方法鱼骨图结果或问题人员材料方法机器原因A原因B原因C原因D原因E原因F原因G原因H方法鱼骨图结果或问题人员材料方法机器原因A原因B

有些企业KPI是可以直接被部门承接的,这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI.

有些指标不能不直接承接或由一个部门单独承接,对这些指标要进一步的分解.部门KPI的确定有些企业KPI是可以直接被部门承接的,这些KPI可以直接承个人KPI的确定

在企业KPI和部门的KPI确定后，确定个人KPI

个人KPI的确定方式同部门KPI一样，是通过对部门KPI的承接或分解而来的。部门的主要绩效范围部门KPI个人工作的主要绩效范围个人KPI个人KPI的确定在企业KPI和部门的KPI确定后，确定个人KPI的分类目标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如——服务质量——购买价值——公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部的观点KPI的分类目标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值平衡记分卡BSC（BalancedScoreCard,BSC)哈佛大学商学院财会系教授罗伯特.卡普兰复兴国际方案公司总裁戴维.诺顿平衡记分卡BSC（BalancedScoreCard,（BalancedScoreCard,BSC)对平衡记分卡的评价75年来最伟大的管理工具

——《哈佛商业评论》

调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡记分卡系统。美国大部分城市都已开始导入平衡记分卡系统。（BalancedScoreCard,BSC)对平衡平衡计分卡的演变衡量管理描述整合如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量。突破性业绩＝描述战略+衡量战略+管理战略突破性业绩＝战略地图+平衡计分卡衡量战略+战略中心型组织平衡计分卡的演变衡量管理描述整合如果你不能衡量，那么，你就不KPI指标体系与BSC指标体系的对比KPI评价体系BSC评价体系基于个人的考核基于个人和部门、组织的考核从战略目标开始构建体系层层分解指标从战略愿景开始构建体系目标承接和目标分解战略导向，KPR\KPA\KPI战略导向，强调平衡和因果关系仅关注结果关注过程和结果包括组织、群体和个人包括组织、群体和个人指标独立4层面指标有关联性客观指标主观/客观指标KPI指标体系与BSC指标体系的对比KPI评价体系BSC使命核心价值观愿景战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值如何满足股东的期望；财务战略的选择增长战略生产率战略谁是我们的目标客户?我们赚谁的钱？用什么方式赚钱？四种客户价值的主张我们必须做什么？必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪些？运营管理流程客户管理流程创新流程法律与社会流程先后回答四个问题：为了实现企业的最终战略目标，需要关注哪些无形资产？人力资本、信息资本、组织资本无形资产必须与战略主题协调一致财务层面客户层面内部业务流程层面人力资本信息资本组织资本学习与成长层面平衡计分卡的四个层面价格质量时间功能服务伙伴关系品牌总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略增长战略生产率战略使命核心价值观愿景战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率1.战略管理工具（战略执行）

—

组织管理，保证工作的连续性2.绩效评价工具

—

衡量战略执行情况3.绩效沟通工具

—

全员沟通4.平衡的重要性

—

重视组合5.因果关系的重要性

—

本质特征，没有因果就不是BSC平衡计分卡的主要特点1.战略管理工具（战略执行）平衡计分卡的主要特点1.财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）

（财务：营业收入、利润￥非财务：客户保持率、雇员满意度）2.长期指标与短期指标的平衡

（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数￥短期增长：成本、利润）3.外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡

（股东、客户￥内部业务流程、员工的学习与成长）4.客观指标与主观判断指标的平衡

（财务与内部维度：收入、利润￥客户与人力资源：满意度、准备度）5.前置指标与滞后指标的平衡

（取得滞后指标的绩效动因：及时交货￥代表过去的绩效：客户满意度）平衡计分卡的特点：平衡1.财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）平衡计分卡的特点财务层面股东满意—企业存在的目的客户层面客户关系管理——客户终身价值内部业务流程层面价值链分析——业务流程再造学习与成长层面学习型组织——五项修炼[果实]

企业经营成果的体现[树叶及光和作用]顾客是企业收入的来源[树干]

竞争的着力点所在[树根]

企业的长期生命力加拿大学者欧文.N.诺（OlveN.Roy)和威特.N（WeterN）的BSC因果关系链（1999年）平衡记分卡的特点：因果关系图财务层面客户层面内部业务流程层面学习与成长层面[果实]企业两大财务战略四种客户价值主张体现客户价值主张的3个方面长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量时间功能服务伙伴关系品牌运营管理流程客户管理流程创新流程法律与社会流程生产和交付产品/服务的流程人力资本信息资本组织资本知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作平衡计分卡的框架增长战略（多销售）生产率战略（少开支）总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略产品/服务特征客户关系形象提高客户价值的流程创新新产品/服务的流程改善社区和环境的流程四类价值创造的内部流程三种无形资产(10)两大四种客户价值主张体现长期股东价值改善成本结构提高资产利用A公司的战略地图长期股东价值收入增长创新产品稳定的高素质员工适时生产弹性制造技术伙伴建设社区员工组织多样化与客户的伙伴关系员工优化进度知识型伙伴物有所值可靠支付生产率关系管理销售解决方案内部新产品开发人力资本组织资本信息资本客户价值主张财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面运营管理客户管理创新负责的公民A公司的战略地图长期股东价值收入增长创新产品稳定的高素质员工平衡计分卡的指标数量：平衡计分卡上应该包含多少指标财务层面客户层面内部业务流程学习与成长使命核心价值观愿景战略3～4个指标5～8个指标5～10个指标3～6个指标高水平的平衡计分卡30个左右平衡计分卡的指标数量：平衡计分卡上应该包含多少指标财务层面第三单元绩效考评标准设计绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。考评指标绩效考评标准评价等级评定结果工作质量所生产产品全部达到并超过一级品检验标准110%以上1所生产产品全部达到并超过一级品检验标准105%以上2所生产产品基本达到并超过一级品检验标准98%-100%3所生产产品能够接近一级品检验标准90%-98%4所生产产品难以全部达到一级品检验标准90%以下5工作效率工作高效率化，工时利用率95%以上1工作效率较高，工时利用率90%以上2工作效率正常，工时利用率80%以上3工作效率不高，工时利用率70%以上4工作效率很低，工时利用率60%以上5第三单元绩效考评标准设计绩效考评标准是指对员工绩效考评进行第四单元360度考评方法（全视角）被考评者客户客户评价下级下级评价同事同级评价上级评价上级自我评价第四单元360度考评方法（全视角）被考评者客户客360度考评方法的优缺点优点

●全方位、多角度；

●评价了深层次的胜任特征；

●

有助于建立更为和谐的工作关系，强化企业的核心价值观；

●匿名的评价方式有助于客观评价；

●双向交流，提高了组织成员的参与性；

●促进员工个人发展缺点

●定性评价比重较大；

●不一致的信息给整体评价带来了难度；

●

收集和处理数据的成本高；

●处理不当，可能在组织内造成紧张气氛360度考评方法的优缺点优点缺点360度考评实施要注意的问题关键

●培训考评人员；

●选择合适的时机考评；

●

上级应与每位考评者沟通；

●使用客观的统计程序；

●防止考评作弊；

●识别并估计人为偏差对考评结果的影响；●对考评者的个别意见保密；

●考评的目的性明确，内容同目的一致360度考评实施要注意的问题关键评价者培训的主要内容1、企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，评价人员的职责和任务，评价者与被评价者的角色扮演等；2、绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业的绩效管理案例剖析；3、绩效评价指标和标准的设计原理，应用中应注意的问题和要点；4、绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点；5、绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；6、如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等等。评价者培训的主要内容1、企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管评价者培训的类型

评价者误区培训

通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。评价指标培训

通过培训让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。评价标准培训

通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者参考框架。绩效反馈培训

通过培训，使评价者掌握绩效漫谈的各种技巧。评价者培训的类型评价者误区培训踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。12月-2212月-22Thursday,December29,2022弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。12:29:2212:29:2212:2912/29/202212:29:22PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2212:29:2212:29Dec-2229-Dec-22重于泰山，轻于鸿毛。12:29:2212:29:2212:29Thursday,December29,2022不可麻痹大意，要防微杜渐。12月-2212月-2212:29:2212:29:22December29,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月29日12:29下午12月-2212月-22追求卓越，让自己更好，向上而生。29十二月202212:29:22下午12:29:2212月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十二月2212:29下午12月-2212:29December29,2022重规矩，严要求，少危险。2022/12/2912:29:2212:29:2229December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。12:29:22下午12:29下午12:29:2212月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2212:2912:29:2212:29:22Dec-22务实，奋斗，成就，成功。2022/12/2912:29:22Thursday,December29,2022抓住每一次机会不能轻易流失，这样我们才能真正强大。12月-222022/12/2912:29:2212月-22谢谢大家！踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。12月-2212月-2绩效管理PerformanceManagement绩效考评的方法与应用绩效考评指标和体系设计（KPI/BSC）绩效考评标准设计360度考评绩效管理PerformanceManagement绩效考评大纲知识要求（单选、多选）90分×15%掌握：各类绩效考评方法的特点和适用范围绩效考评中可能出现的各种偏差及减少方法绩效考评标准的种类考评指标设计的要求考评标准体系设计的原则关键绩效指标的涵义，设定关键绩效指标的原则选择关键绩效指标的方法360度考评方法的内涵和特点360度考评方法的注意事项大纲知识要求（单选、多选）90分×15%掌握：各类绩效考评方大纲技能要求（改错、简答、综合）能够运用各种绩效考评方法，提出绩效考评的实施方案能够分析绩效考评过程中出现的各种偏差并提出减少的措施能够进行绩效考评要素指标设计能够进行绩效考评标准体系设计能够提取和设定关键绩效考评指标能够运用关键绩效指标法，对各类人员进行指标考评能够提出360度绩效考评实施方案能够对360度考评过程进行监控，发现问题并提出对策能够：100分×15%大纲技能要求（改错、简答、综合）能够运用各种绩效考评方法，提

是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。

绩效管理是什么？

管理者用来确保员工工作活动/工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。第一单元绩效考评的方法与应用是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理什么是绩效

绩效

Performance

是组织期望的结果

是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出什么是绩效绩效Performance企业绩效群体绩效群体绩效群体绩效……个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效绩效的三个层次企业绩效群体绩效群体绩效群体绩效……个人绩效个人绩效个人绩效绩效的性质多因性

绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

绩效=F（技能，激励，环境，机会）多维性

需要从多个维度或方面去分析与评价（不能只从一个单一的维度去衡量）。如一名操作工人的绩效，除了产量指标完成外，质量、原材料的消耗、纪律性、团结协作等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度的权重可能不同）动态性

员工的绩效是会发生变化的，随着时间的推移，差→好，好→差绩效的性质多因性监控绩效评估绩效绩效计划反馈绩效战略目的开发目的管理目的绩效管理系统模型3：目的4：环节5：关键结果应用评价什么谁来评价评价方法评价周期监控绩效评估绩效绩效计划反馈绩效战略开发管理绩效管理系统模型无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失真实工作绩效工作绩效评价有效部分缺失部分污染部分◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失真实工作有效缺失污染◆◆绩效评价可能出现的偏误分布误差

考评结果不服从正态分布，呈现：宽厚误差（负偏态分布）、苛严误差（正偏态分布）、居中趋势

克服：强制分布法晕轮误差

考评者往往带着某种成见来评价，或凭着最初、最近印象来评价

克服：建立严谨的工作记录制度；评价标准详细具体明确；培训考评者。个人偏见

基于被考评人的个人特征，因考评人的个人偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。绩效评价可能出现的偏误分布误差个人偏见绩效评价可能出现的偏误优先和近期效应

考评者根据下属最初或近期的绩效信息，对考评期内的全部表现作出总评价，以偏概全或者以近代远。

克服：考评者必须掌握全面的数据资料自我中心效应

考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准评价，从而偏离了评价标准。

克服：同晕轮误差的克服方法。绩效评价可能出现的偏误优先和近期效应后继效应

被考评者在上一个考评期内的评价结果对本期的作用和影响。

克服：考评者一次只评价所有被考评者绩效的一个方面，最后汇总评价标准对考评结果的影响

评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法和结果有着重要的影响作用。这是影响考评结果的客观原因。

绩效评价可能出现的偏误后继效应绩效评价可能出现的偏误绩效管理的五个关键决策评价什么？有效的绩效管理体系谁来评价？什么方法？评价周期？结果运用？绩效管理的五个关键决策评价什么？有效的谁来评价？什么方法？评一、评价什么（效标）效标

效标即评价员工绩效的指标和标准。效标的类别

特征性效标（员工是怎样一个人？）组织认同、领导技巧、沟通能力

行为性效标（员工是如何工作的？）待客态度、出勤率、主动性、团队合作

结果性效标（员工的工作成效如何？）合格率、销售完成率、顾客投诉率

一、评价什么（效标）效标二、谁来评价（参与者）考评者：涉及各层级管理者、人力资源部专职人员被考评者本人：涉及全体员工

被考评者的同事：涉及全体员工被考评者的下级：涉及全体员工企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员二、谁来评价（参与者）考评者：涉及各层级管理者、人力资源部三、什么方法行为导向型的考评方法

被考评者的行为可被观察，管理及服务型人员结果导向型的考评方法

工作产出能有效测量，生产型企业一线人员综合型的考评方法

上述两类情况都不存在其他考评方法日清日结法、评价中心法要考虑：管理成本（设计成本/使用成本）、工作实用性、工作适用性三、什么方法行为导向型的考评方法要考虑：管理成本（设计成本绩效评价方法的选择（一）相对评价方法绝对评价方法

排列法直接排序法交替排序法成对比较法强制分布法鉴定法

关键事件法强迫选择法尺度标尺法行为锚定等级法行为观察量表法加权选择量表法行为导向考评主观客观绩效评价方法的选择（一）相对评价方法绝对评价方法排列法关绩效评价的方法的选择（二）结果导向考评

目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法综合性考评

图解式评价量表法合成考评法

日清日结法评价中心法绩效评价的方法的选择（二）结果导向考评目标管理法综合性考评行为导向主观考评方法排列法（直接排序法）

上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序（或依据总平均的次序数）依次进行排列。

优点：

简单易行、花费时间少，可以减少考评结果过宽和居中的误差

局限：员工间进行比较，不能用于不同部门，反馈也有限。行为导向主观考评方法排列法（直接排序法）行为导向主观考评方法选择排列法（交替排序法）

上级主管根据员工工作的整体表现，首先挑出最好的和最差的，然后在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，最终按照优劣顺序全部排列完毕。

优点：

简单易行、花费时间少，可以减少考评结果过宽和居中的误差

局限：员工间进行比较，不能用于不同部门，反馈也有限。行为导向主观考评方法选择排列法（交替排序法）行为导向主观考评方法成对比较法（配对比较法）

根据若干考评要素（如工作质量等）对考评人员进行排序，汇总整理求出所有要素的平均排序数值，得到排序结果。

优点：

能够发现每个员工的优点和差距

局限：适合员工数目不多、范围不大的时候使用行为导向主观考评方法成对比较法（配对比较法）强制分布法（硬性分布法）

按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。

5%：20%：50%：20%：5%

优点：

避免过于宽松或过于严厉的情况发生，克服平均主义

局限：难以具体比较员工差别，不利于问题诊断。行为导向主观考评方法强制分布法（硬性分布法）行为导向主观考评方法鉴定法（结构式叙述法）预先设计结构性表格，由考评者以文字对员工的行为作出描述。

优点：

简便易行，有助于提出建设性建议；有被考评者参与，提高准确性。

局限：受考评者的文字水平、时间、精力的限制，可靠性和准确性受影响。行为导向主观考评方法鉴定法（结构式叙述法）行为导向主观考评方法关键事件法（重要事件法）

考评者记录和观察导致成功或失败的关键事件，并利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。

优点：

考评以事实为依据，考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征；具有较大的时间跨度；可以了解下属是如何提高绩效的。

局限：费时费力；不能做定量分析；不能区分关键事件的权重；不可比。行为导向客观考评方法关键事件法（重要事件法）行为导向客观考评方法行为导向客观考评方法强迫选择法（强制选择业绩法）

考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项作为单项考评结果。考评参与者对于该项工作表现的评价的认知是模糊的。

优点：

避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他偏误；适用于不同类别人员的考评。

局限：考评结果没有反馈。行为导向客观考评方法强迫选择法（强制选择业绩法）行为导向客观考评方法行为锚定等级评价法（行为定位法）

将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过行为等级评价表将员工绩效按等级量化。

优点：

绩效考评标准更加明确，考评结果更有效更公平；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度。

局限：设计和实施的成本高，费时费力考评结果没有反馈。行为导向客观考评方法行为锚定等级评价法（行为定位法）行为导向客观考评方法行为观察量表法（行为观察法）

基于关键事件法发展而来，要求评价者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。

优点：

克服了关键事件法的缺点。

局限：设计和实施的成本高；可能会使考评双方忽略行为过程的结果。行为导向客观考评方法行为观察量表法（行为观察法）行为导向客观考评方法加权选择量表法

以一系列描述性的工作行为和表现作为评定的依据，对每一个行为项目进行多等级（9-13）的评判，求出加权平均数（即等级分值）。

优点：

打分容易、核算简单、便于反馈。

局限：适用范围较小。行为导向客观考评方法加权选择量表法结果导向考评方法目标管理法

由领导者和下属双向互动、共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标以及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。其基本步骤是：

1.战略目标设定2.组织规划目标3.实施控制

优点：

使员工个人努力同组织目标保持一致；使管理者更加集中精力；结果易于观测，很少评价失误；适合对员工提出建议，进行反馈和辅导；共同参与，提高员工积极性和责任心。

局限：对员工自我管理能力要求较高；难以横向比较，不能为日后晋升提供依据。结果导向考评方法目标管理法结果导向考评方法绩效标准法

同目标管理法接近，采用更直接的衡量绩效的指标，对非管理岗位的员工进行考评。指标要求具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量和完成顺序的限制。

优点：

标准更加详细具体，能对员工进行全面评估；为下属提供清晰准确的努力方向，具有更明确的激励作用。

局限：较高的管理成本，占用较多的人力、物力和财力。结果导向考评方法绩效标准法结果导向考评方法短文法（描述法）

由考评者或被考评者在考评期末撰写一篇短文，对取得的重要业绩进行描述，列举绩效的特别事例说明长短处。

优点：

考评者撰写，能减少偏见和晕轮效应，减低趋中和宽松误差；被考评者撰写，能节省主管时间加强自我反省。

局限：考评者撰写，时间成本较高；被考评者撰写，受个人写作能力的影响。结果导向考评方法短文法（描述法）结果导向考评方法直接指标法

采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。例如：非管理人员的数量指标和质量指标。

优点：

简单易行，能节省人力、物力和管理成本。

局限：对企业基础管理的要求较高，要求建立健全各项原始记录。结果导向考评方法直接指标法结果导向考评方法成绩记录法

由被考评者将与职责有关的成绩写在成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部专家评估这些资料，决定个人绩效大小。

优点：

比较适合从事科研和教学的人员（衡量指标无法固化）。

局限：评估成本、时间成本较高。结果导向考评方法成绩记录法结果导向考评方法劳动定额法

在工作分析和研究的基础上，制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效评估的主要依据。

优点：

不需要增加投入，即可挖掘潜力提高生产效率；劳动定额为财务、劳动、计划等管理工作提供依据。

局限：追求短期业绩，可能忽视长期持续发展。结果导向考评方法劳动定额法综合性考评方法图解式评价量表法（尺度评价法）

根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素；然后确定每一要素具体的考评项目（指标），最后制成专用的考评量表。

优点：

考评体系可以涵盖员工的品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适应性；同时该方法简单易行、使用方便、汇总快捷。

局限：要素和指标体系的设计有主观性，也避免不了考评人的主观影响，可能产生晕轮和集中趋势等误差。示例见教材P211-215综合性考评方法图解式评价量表法（尺度评价法）示例见教材P21综合性考评方法合成考评法

为提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。

优点：

更适合企业个体特点，因地制宜、因人制宜、因时制宜；将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，具有更强的针对性和适用性。

局限：不适合进行人员之间的横向比较；设计成本高。示例见教材P215-218综合性考评方法合成考评法示例见教材P215-218综合性考评方法日清日结法即OEC法（Overalleverycontrolandclear），是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体目标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。即全方位地对每人每天每事进行清理控制。

优点：

工作职责细化明确；绩效完成计划性强；及时纠偏提高工作效率，避免工作积压、拖延和扯皮；员工绩效透明，保证薪酬激励制度的有效性。

局限：目标的设定要求科学合理；对员工自我管理能力要求较高。综合性考评方法日清日结法综合性考评方法评价中心技术采用实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏和个人报告来广泛地考察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。

优点：

能深入考评人员特质，如分析判断能力、应变能力、团队合作精神等，测评信度和效度较高，能对其他绩效考评结果提供可靠的依据。

局限：评价中心测评费用较高，测评成本较高，不适宜一般员工。综合性考评方法评价中心技术四、评价周期

根据评价指标确定评价周期

根据职位类别、职位等级确定评价周期

□根据职位类别

1、职能管理类、研发类：相对长

2、生产类、销售类、服务类：相对短□根据职位等级

1、高级管理职位：相对长

2、低级一般职位：相对短常规评价四、评价周期根据评价指标确定评价周期常规评价五、绩效评价结果的应用培训与能力开发配置与职位变动薪酬决策：

绩效工资、奖金、调薪解雇与提前退休对招聘选拔系统的检验对工作设计合理性的检验五、绩效评价结果的应用培训与能力开发为人正直公道、处理日常工作有条不紊能有计划地培训下级工作富于创造性善于处理局部与整体的关系、善于发现人才善于说服上级采纳他的正确意见、实事求是与大家配合默契性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、综合分析能力、计算能力专业知识、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系产品产量、商品销售量、劳动定额完成率、产品品种、产品合格率、客户投诉率、产品返修率、科研成果水平、获得专利权的项目数、科研成果产生的经济效益品质特征型不同性质指标构成的指标体系行为过程型工作结果型第二单元绩效考评指标和体系设计为人正直公道、性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能全方位评价指标体系工作态度(努力)工作业绩（成果）工作能力（水平）独立调节从属无关全方位评价指标体系工作态度工作业绩工作能力独立调节从属无关战略导向的评价指标体系财务绩效经营绩效服务绩效管理绩效

业绩（KPI+岗位职责）财务层面客户层面内部流程学习成长

业绩（BSC）协作性纪律性主动性创新性态度（与职位相关）专业知识计划能力组织能力领导能力能力（与职位相关）（职位说明书）（职位说明书）战略导向的评价指标体系财务绩效经营服务管理评价指标体系的设计方法★要素图示法★问卷调查法★个案研究法★面谈法★经验总结法★头脑风暴法评价指标体系的设计方法★要素图示法绩效管理工具的发展演变关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡绩效管理工具的发展演变关注经营功能评价内容范围表现性评价目标公司目标公司的主要绩效范围部门的主要绩效范围部门目标个人工作的主要绩效范围个人目标目标管理MBO目标管理的特点

1.用可观察、可测量的工作结果作为绩效考评指标

2.自下而上，分解目标，逐级传递

3.以控制为绩效管理的中心公司目标公司的主要部门的主要部门目标个人工作的个人目标目标管关键绩效指标KPIKPI关键绩效指标的内涵即KeyPerformanceIndicator，企业将战略目标经过层层分解，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后使用这些指标对组织或员工的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

意义：

●激励约束和战略导向双重功能；

●个人和组织目标相结合，有效诠释和传播企业总体战略；

●

彻底改变传统的以控制为中心的管理理念关键绩效指标KPIKPI关键绩效指标的内涵一般绩效评价体系战略导向的KPI指标体系绩效考评的目的以控制为中心以战略为中心考评指标产生的过程自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的自上而下对战略目标进行层层分解产生考评指标的构成以财务指标为主，非财务指标为辅；注重对过去绩效的评价和改进财务指标与非财务指标结合，关注短期效益，兼顾长期发展；指标本身既传达结果也传递了产生结果的过程指标的来源组织的战略目标和竞争的需要特定的程序，即对过去行为与绩效的修正战略导向的KPI指标体系与一般绩效评价指标体系的对比一般绩效评价体系战略导向的KPI指标体系绩效考评的目的以控制明确具体的（Specific）

-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。

-合理的指标体系是绩效评价的核心问题可衡量的（Measurable）

-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用质量数量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）

-制定切合实际的评价项目，要是管理者和员工双方都能接受。目标不能太高，也不能太低。

-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。制定一般绩效评价指标的SMART原则（2.1）明确具体的（Specific）制定一般绩效评价指标的SMAR相关的（Relevant）

1.

评价指标要与企业的战略和目标一致。

-公司、部门、个人（职位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。

-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚的相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。

2.

评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）。有时限的（Time-Table）

-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）

-时限不能太长，也不能太短，预计届时可以出现相应的结果。制定一般绩效评价指标的SMART原则（2.2）相关的（Relevant）制定一般绩效评价指标的SMART原制定KPI绩效评价指标的增补原则整体性

-指标和标准必须定量化或者行为化增值性

-指标必须是对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的确定工作产出的四条基本原则：

▒增值产出原则

▒客户导向原则▒结果优先原则

▒设定权重原则制定KPI绩效评价指标的增补原则整体性公司战略公司的主要绩效范围公司KPI部门的主要绩效范围部门KPI个人工作的主要绩效范围个人KPIKPI的特点KPI的特点

1.层层分解，层层支撑

2.三个层面：公司KPI、部门KPI、个人KPI3.根据战略，从上到下，层层分解而来公司战略公司的公司KPI部门的部门KPI个人工作的个人KPI

建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么，必须回答如下问题：我们的战略是什么？如何建立KPI体系建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KP1.关键成功领域

(KeyResultAreas,KRA)2.关键绩效要素

(KeyPerformanceFactors,KPF)3.关键绩效指标

(KeyPerformanceIndicators,KPI)KPI体系的三个关键词1.关键成功领域KPI体系的三个关键词第一步:确定关键成功领域根据企业的战略及战略目标,利用头脑风暴法,通过鱼骨图分析,寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域,即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。第二步:确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种”描述性”的工作要求,它是对关键成功领域进行解析和细化。第三步:确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标,并在众多指标中选择出关键绩效指标,指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。第四步:汇总形成企业关键绩效指标库(建库)建立KPI体系的步骤（企业KPI的确定）第一步:确定关键成功领域建立KPI体系的步骤（企业KPI的确方法鱼骨图结果或问题人员材料方法机器原因A原因B原因C原因D原因