危机管理完整版

危机管理报告内容概念组织危机管理的原则危机决策的过程分析危机沟通策略危机的预防危机处理过程事后管理组织危机管理体系的完善引子

美国《危机管理》一书的作者菲克普曾经对《财富》杂志排名前500强的大企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。调查显示，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14%的人承认，曾经受到过严重危机的挑战。一、概念现代社会危机产生的环境因素

信息化与高曝光性全球化与本地化高科技发展与人的依赖性多元化－文明复杂化－系统、思想、机器、人认知的局限竞争加剧－学习能力不足、时空回旋余地少环保正确处理危机的必要性以上事例说明，由于各种因素的影响，组织危机发生的频率和影响也在增加。并且随着信息传播技术的发展，公众素质的提高，组织在处理危机的时候，必须提高决策处理的科学性，有效降低危机产生的影响，给予公众满意的答复。而目前很多情况下采取“捂”的办法，不仅会降低组织的信誉，还将背离组织的目标，给组织带来更大的影响。它所带来的损失不仅是短期内危机所产生的影响，更重要的是对组织未来发展等方面造成一系列负面深远的影响。

危机的概念危机，就是对一个组织的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须做出关键决策的事件。危机的特点是突然发生、没有规律、模糊性极高、演变迅速，并且严重缺乏必要的训练有素的人员、物质资源和时间来进行救治。随着社会的发展，组织危机发生频率愈来愈高，影响也愈来愈大，如何建立有效的危机管理体系成为政府、大型企业或工作重点。

危机管理危机管理，就是组织通过监测、预警、预控、预防、应急处理、评估、恢复等措施，防止可能发生的危机，处理已经发生的危机。危机的分类从危机的起源可以分为两大类自然因素；人为因素

从变现形式来看马失前蹄型；亡羊补牢型发生危机的组织来看政府危机；企业危机；公共部门或NGO上海市危机分分类－自然类类上海市危机分分类－人为类类危机引发的原原因分析1.决策失误2.产品或服务缺缺陷3.内部管理不善善4.利益相关者－－竞争对手、、供应商5.体制和政策因因素6.不可抗拒的外外部因素危机的前兆组织臃肿，管管理失误频现现关键指标变化化内外沟通阻塞塞环境压力增大大盲目乐观或缺缺少危机处理理预案什么样的企业业容易遭遇危危机知名企业广告打的多的的企业行业管理严格格的企业关系到公众身身体健康或生生命的企业规模大的企业业喜欢搞激动人人心的事的企企业上市公司成长迅速的企企业凝聚力不强的的企业客户过多或过过少的企业刚发生危机不不久的企业危机的特点对组织价值构构成威胁突然发生，时时间压力大危机的扩转性性决策信息不完完全资源受限制非程序化决策策危机涉及的范范围触发者－引发发危机的个人人、组织或事事物主体方－发生生危机的组织织本组织的员工工媒体公众政府民间组织其他利益集体体危机的影响组织价值受到到威胁组织（政府/企业）威信降降低区域（行业））形象受损社会秩序的混混乱公众安全感降降低投资者信心不不足危机传播的阶阶段危机潜在期危机突发期(1)在强度上事态态逐渐升级，，由不为人所所知达到引起起公众广泛注注意。(2)事态引起越来来越多媒体的的注意。(3)烦扰之事不断断干扰正常的的活动。(4)事态影响了组组织的正面形形象和团队声声誉。危机蔓延期危机解决期二、组织危机机管理的原则则危机管理的误误区采取鸵鸟政策策在危机公开后后才着手处理理挤牙膏过于自信视媒体为敌人人陷入被动回应应模式，不采采取积极主动动姿态使用大众不能能理解的语言言总自以为别人人与你一样知知道事实一味做书面声声明重复地做同样样的事情，期期待不同的结结果组织危机管理理的原则危机的形式是是多种多样的的，但每种危危机都对社会会系统的基本本价值和行为为准则架构构构成威胁。把把危机的损失失降低的最小小值，是一切切危机管理和和危机公关的的基本原则。。英国危机公关关专家里杰斯斯特曾对此提提出著名的三三“T”原则：(1)以我为主提供供情况(Tellyourowntale)；(2)提供全部情况况(Tellitall)；(3)尽快提供情况况(Tellitfast)。加拿大DOW公司制订的危危机沟通原则则要点是：（（1）诚实第一，，永远诚实；；（2）同情心人道道主义；（3）公开化、坦坦率；（4）日夜工作；；（5）有预见性，，不被动应付付。未雨绸缪原则则由于信息的不不完全，危机机发生时所作作出的决策往往往缺乏充分分的理性，故故提前针对各各种危机制定定相应的方案案可以降低决决策的非理性性。这样，当当危机来临时时，就可以将将注意力集中中在具体的行行动执行上，，而不会忙于于制定各种决决策。制定方方案是要预先先考虑到对各各种问题以及及危机发生的的可能性，并并进行有效的的评估和分类类，以使对各各种假想危机机做好全面的的思想准备。纽约大停电（（）第一，公布有有关信息非常常及时，而且且信息透明。。市长布隆伯伯格在停电后后半个多小时时就举行了新新闻发布会，，通过电台广广播向市民公公布有关信息息。此后，布布隆伯格还多多次通过电台台指导民众应应对这一突发发事件。第二，民防部部门迅速启动动应急计划。。纽约市紧急急事务管理办办公室启动了了其下属的紧紧急行动中心心，协调警察察、消防和医医疗等部门进进行救灾抢险险。停电发生生几分钟内纽纽约市警察局局就启动紧急急应变计划，，增派警力上上街巡逻。第三，作为在在紧急状态下下民众和政府府联系的纽带带，纽约市911紧急事务电话话系统和311便民电话系统统在救援行动动过程中始终终保持畅通，，纽约市警察察、消防和卫卫生部门在14日和15日两天的时间间里对15万个求救电话话作出了回应应。积极主动原则则凡危机都是突突发性的，而而且会很快传传播到社会上上去引起新闻闻媒介和公众众的关注。尽尽管发生危机机时组织面临临极大的压力力，但仍须迅迅速研究对策策，作出主动动反应，使公公众了解危机机真相和政府府采取的各项项措施，争取取公众的支持持，减少危机机的损失。“主动”本身所反映出出来的是一种种积极的态度度。为了取得得主动，政府府在处理过程程中，就要准准备一些必要要的原始材料料。例如：一一些照片、数数据、图表等等等，用来介介绍给一些相相关的组织和和媒体，并在在危机时，提提供给媒体，，以显示政府府与媒体充分分合作的良好好态度，最终终赢得宝贵的的时间来进一一步收集危机机的第一手资资料。康泰克ＰＰＡＡ危机（）公司立即成立立“ＰＰＡ事件危危机小组”迅速拟定、发发布危机处理理纲要，同时时向当地卫生生局、政府表表态：中美史史克遵照政府府指令，立即即停止生产、、销售，并停停止所有有关关康泰克药品品广告投放以以及与各地区区销售商等相相关产品的业业务合同下午，召回驻驻扎在全国的的５０个分公公司经理。１７日上午，，公司高层召召开全体员工工大会，承诺诺在此期间决决不裁减员工工，为解除员员工对生产以以及公司前景景的担忧。在总经理开会会的时候，公公司副总经理理则开始培训训召回的５００名来自各条条战线上的分分经理。１７７日下午，５５０名经理各各自带着两封封公开信迅速速返回自己的的属地。一封封信面对各所所在本区域医医院、药房等等终端消费部部门，另一封封对本区域所所有的销售流流通网络。一月后，不含含PPA的康泰克重新新上市。真诚坦率原则则通常情况下，，由于事出突突然，缺乏权权威性的信息息发布，往往往会产生一种种猜测，并由由此演变成极极度失真的小小道消息。更更糟糕的是，，有时因猜测测过度，而派派生出更大的的危机，使得得组织遭到更更大谴责。因因此，政府要要想取得公众众和新闻媒介介的信任，必必须采取真诚诚、坦率的态态度。里杰斯斯特尤其强调调实言相告的的原则，他指指出，越是隐隐瞒真相越会会引起更大的的怀疑。人道主义原则则危机在不少情情况不会带来来生命财产的的损失。舆论论界对造成危危及人的生命命安全的事故故或事件尤其其重视，甚至至加以渲染。。因此，危机机处理中首先先要考虑人道道主义的原则则，妥善处理理危机中的受受害者，把他他们的抱怨降降到最低。维护信誉原则则组织的形象是是危机管理的的出发点和归归宿。而危机机的发生必然然会在不同程程度上给组织织形象带来损损失，甚至造造成难以弥补补的损失，危危及组织部门门的正常运行行。在危机管管理的全过程程中，组织要要努力减少对对组织形象带带来的冲击，，争取公众谅谅解和信任。。主次分明原则则危机管理小组组的作用在于于尽可能地防防范危机的出出现。要做到到这些，管理理小组时常要要假想一些最最坏的情形，，并对其进行行分析，把各各种假想的问问题分类，在在把最坏的情情况作为首要要的问题加以以策划，因为为不是所有的的问题都能造造成危机。再再者，危机也也不是均需同同等的反应，，如果在一些些问题上，反反应过激，本本不严重的事事情，可能会会被激化。三、危机决策策的过程分析析常规决策和危危机决策类型型比较决策类型类型特点决策制定技术传统式现代式常规决策程序化的；常规性、反复决策习惯；标准化操作；明确规定的信息通道运筹学；数学分析模型；计算机危机决策非程序化；结构不良判断、直觉和创造；概率测算；管理者的经验培训决策者；编制搜索式计算机决策支持系统影响危机决策策的因素1、环境2、组织文化3、过去的决策策4、决策者对风风险的态度5、决策时间的的紧迫性危机决策阶段段的划分确定问题；确认决策标准准和“事实”；决定评估标准准、方式和权权重；发展备选方案案；分析备选方案案；选择；执行；评估结果危机决策的主主要方法快速决策分析析法－基于搜索式式的危机决策策系统(CDSSS)专家紧急咨询询法－第三方参与与的危机管理理体制CDSSS四、危机沟通通战略组织危机沟通通战略危机沟通否认逃避责任减少敌意亡羊补牢自责组织再生五、危机预防防——把危机消除在在萌芽之中危机管理－预预防组织战略分析析危机预测－未未来情景分析析法、德尔菲菲法、头脑风风暴法脆弱度检验、、6∑管理、TQM教育和培训制定危机应急急计划模拟训练组织保障资源准备六、危机处理理过程1、听取危机事事件2、制订/启动危机处理理计划3、危机处理4、汇报结果危机处理的原原则一把手要亲临临一线减少中间环节节，扁平化管管理快速反应，积积极主动把危机与组织织正常活动隔隔离，减少冲冲击真诚坦率口径一致公众利益优先先公正调查或第第三方参与有效沟通效果优先，不不要计较投入入的成本危机中的沟通通与公众沟通与员工沟通与顾客沟通与媒体沟通与政府沟通与其他组织沟沟通七、危机事后后管理危机恢复总结经验和教教训，补充危危机管理内容容，并以此教教育员工，警警示同行。组织调整（人人事、组织结结构、供应商商和分销商））恢复声誉，以以实际行动表表明组织重振振雄风的决心心和期待今后后公众支持、、帮助的愿望望。举办富有影响响的公关活动动，主动创造造良好的公关关氛围，借此此提高政府的的知名度和美美誉度。对尚未制定危危机管理计划划的组织来说说，在经受危危机的洗礼后后，首先要做做的就是落实实危机管理计计划。八、组织危机机管理体系的的完善组织危机管理理的现状危机管理意识识不强危机管理机构构存在缺陷预警机制不健健全危机管理的信信息公开性和和可预测性较较差危机决策者素素质有待提高高危机管理工具具缺乏创新组织危机管理理体系的完善善1、组建多机构构的立体协调调机制2、针对不同类类别的危机制制定相应的危危机反应计划划3、建立危机预预警机制4、制定危机管管理培训体系系5、注重危机处处理后的反思思6、加强危机管管理的理论研研究讨论题举一个例子来来说明危机处处理应注意哪哪些经验和教教训。基层员工是否否要关注组织织危机管理？？9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。19:49:2819:49:2819:4912/21/20227:49:28PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2219:49:2819:49Dec-2221-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。19:49:2819:49:2819:49Wednesday,December21,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2219:49:2819:49:28December21,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。21十二二月20227:49:28下下午19:49:2812月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月227:49下下午12月-2219:49December21,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/2119:49:2919:49:2921December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。7:49:29下下午7:49下下午午19:49:2912月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。19:49:2919:49:2919:4912/21/20227:49:29PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2219:49:2919:49Dec-2221-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。19:49:2919:49:2919:49Wednesday,December21,202213、不知香积寺寺，数里入云云峰。。12月-2212月-2219:49:2919:49:29December21,202214、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。21十十二二月月20227:49:29下下午午19:49:2912月月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆门门九九派派通通。。。。。十二二月月227:49下下午午12月月-2219:49December21,202216、少年年十五五二十十时，，步行行夺得得胡马马骑。。。2022/12/2119:49:2919:49:2921December202217、空山山新雨雨后，，天气气晚来来秋。。。7:49:29下下午7:49下下午午19:49:2912月月-229、杨柳散和风风，青山澹吾吾虑。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、阅阅读读一一切切好好书书如如同同和和过过去