危机管理危机管理的方法和措施

危机管理主讲人：崔翔博士北京大学人力资源总监高层研修班第一节危机的概念、定义和分类第二节危机管理的一般流程第三节企业危机案例分析点评第四节危机的预防和防范第五节危机管理的方法和措施授课内容成功企业所必需具备的管理要素健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略方向管理人才人员素质人才激励团队领导形成合力明确的战略目标规划系统；扁平的组织结构指挥系统；严密的制度化的管理系统；健全的人力资源管理系统；严谨的成本控制监督系统；合理科学的绩效管理系统；全方位的双向的沟通系统；明确有效的层级授权系统；迅速的危机管理应变系统；务实的企业文化管理系统。成功企业的基本特征

“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”

--巴顿（Barton）

“就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。”

“在日常生活中极少发生的，难以预料其发生的，必须立即处理的事件。因为人们准备不足，突然发生时措手不及，比如火山爆发、地震等自然灾害和国家元首遇刺、工人罢工等社会现象。”危机的本质

从美国911到美伊战争，从SARS事件到东南亚海啸……近几年来，天灾人祸不断，危机险象丛生，环境剧烈变动，谁也无法预料，下一个灾难何时会发生？既然“突变”已经成为常态，那么面对随时而来的挑战，你的企业是否已做好准备？心里随时准备面对与接受不平安的状况发生，随时准备应变，才是平安。中国人说“居安思危”、“未雨绸缪”，在安定中保持危机感，一旦发生突变，也能视作平常，从容处理。案例：世界500强中，很多企业董事长的办公室里贴着醒目的标语：“离破产还有三十天！”微软总裁：“离破产还有18个月”。恒古不变的真理是变

所谓：“适者生存”，如果我们要在日夜变迁的大洪流生存，就必须牢记两个必要的原则：适应变迁、自我完善。

我们必须认识到：“变”是人生最常发生的一件事，也就是说：“宇宙和生命有一条不变的定律：一切都在变”。对于变，我们要有成熟的心理准备，不怕变、接纳变、迎接变。并且，我们一定不能太留恋过去的辉煌历史，更不要执着于无可挽回的东西而死抓着不放，也不要在任何变迁中自怨自艾，甚至把自己封闭起来，自愿做一只井底之蛙。在自我调适中，我们要随时警惕、培养超前意识，完善我们的防范体系。在巨变和危机中成长

科学技术越来越发达，社会生产力越来越进步，利益群体越来越多元化，目标对象构成越来越复杂，信息传递越来越快捷，地球越变越小。因此，任何一点风吹草动都可能使企业陷入危机。如何成功地处理危机是每个企业不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。 应变能力是一种根据不断发展变化的主客观条件，根据事物的发展变化，机智果断的随时调整领导行为的能力，是复杂的现代企业管理活动对一个领导人的素质提出的一条起码的要求，也是确保领导一个组织、组织一个活动是否能获得圆满成功的一个先决条件。 应变能力是在长期的学习和训练过程中，逐步培养和积累的。 你准备好了吗？在巨变和危机中成长社会常见的危机种类危机：从突变、意外中演变而来

企业常见的危机-1

1.产品危机：产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致市场、客户和品牌的危机发生。案例之一：1993年，中华鳖精也借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造出暴富神话来。后来《焦点访谈》记者实地暗访，发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。案例之二：“俞兆林”在2002年还有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业，但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时,却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂,对公司造成重创。品牌事事件罗氏“达菲”风波富士“走私”丑闻格力“内讧”事件家乐福“进场费”风波麦当劳“消毒水”事件CECT手机“中国种的狗狗”事件长虹海海外“受骗”风波丰田“问题广告”事件SONY彩电“召回”风波红牛“进口假红牛牛”危机2003年度企业危危机举例2004年度企业危危机举例沃尔玛：：“拒建工工会事件””耐克：““问题广告告”普华永道：：“白领领怠工事件件”朗讯：“行行贿丑闻””杜邦：““特富龙事事件”家乐福：““毒芥兰事事件”默克：““回收万络络事件”宜家：“产产品召回事事件”肯德基：““禽流感感事件”安贞华联：：返券作弊弊遭声讨伊利：独董董风波波未未平金龙鱼：自自作聪明惹惹众怒创维：丢车车换帅重开开张巨能钙：使使尽解数难难回天金正：万平平被拘万事事休2005年度企业危危机举例1、哈根达斯斯冰激凌蛋蛋糕2、广东潮安安果脯3、松下手机机4、维他奶5、星巴克月月饼6、永和大王王油条7、可比克薯薯片8、三鹿酸牛牛奶9、南方高科科手机10、索尼数码码相机——《中国3-15年度报告》企业常见的的危机-22.市场危机：：由于市市场环境发发生变化、、竞争对手手营销能力力加强或者者企业自身身的营销能能力下降导导致危机发发生。案例介绍：：2003年,正当彩电业业在庆幸”春江水暖鸭鸭先知”之时，以“国际产品，，回到中国国”自居的“乐华电子”却轰然倒地地。而直接接导致乐华华兵败的是是就是一场场暴风骤雨雨般的“渠道改革”。2002年5月，被称为为中国家电电企业第一一场渠道革革命的创举举在乐华正正式启动。。改革的主主题就是“砍掉分公司司，实行代代理制”。原有乐华华彩电的各各地分公司司改为营销销管理中心心，职能十十分明确：：给代理商商提供技术术支持和售售后服务；；提供品牌牌支持；提提供大型促促销方案的的策划和指指导实施等等实际上，乐乐华的改革革方向并没没有错，据据称一旦渠渠道变革成成功至少可可以给乐华华彩电的生生产销售节节约近7个百分点的的成本，这这对于普遍遍利润率不不足5%的国内彩电电企业来说说，实在是是诱惑太大大了。但是是，在一个个“重病号”身上动手术术，风险和和代价是沉沉重的。正正是这场冒冒进的渠道道变革，造造成此后半半年乐华彩彩电销售收收入大幅锐锐减，并引引发债务等等系列危机机,最终被TCL纳入囊中。。企业常见的的危机-33.战略危机：：由于资金金、投资、、购并、体体制、债务务、供应、、股市或多多元化等其其他重要决决策失误等等方面的原原因导致危危机发生。。案例介绍：：1993年，“太阳神”的营业额高高达13亿元，市场场份额最高高时达63%。当年,“太阳神”接连上马了了包括房地地产、石油油、边贸、、酒店业、、化妆品、、电脑等在在内的20多个项目，，在全国各各地进行大大规模的收收购和投资资活动，短短短两年间间，“太阳神”转移到这些些项目中的的资金高达达3.4亿元。但不不幸的是，，这些投资资全部打了了水漂。1995年底，“太阳神”在香港上市市后，股价价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价价一度跌至至港币9分左右。“太阳神”因其投资失失误带来的的危机导致致其从此日日暮西山。。企业常见的的危机-44.媒体危机：：因媒体曝曝光，或媒媒体报道失失实,使企业声望望、名誉、、品牌遭受受严重考验验，从而发发生危机。。案例之一：：三株口服服液的兴衰衰。案例之二：：2002年3月14日，《南方周末》头版刊登了了《脑白金真相相调查》一文，史玉玉柱和脑白白金再次成成为消费者者关注的焦焦点。《真相》一文对脑白金金的功效、广广告称提出了了质疑。在这这场危机中，，史玉柱始终终没有在媒体体上乱讲话，，而是采取低低调的方式将将脑白金的问问题推到民营营企业需要宽宽容的社会形形象等方面，，给人一种受受了委屈的感感觉，平息了了这场危机。。企业常见的危危机-55.法律或或政策策危机机:遭遇政政策调调整或或法律律上的的障碍碍，从从而导导致危危机发发生。。案例介介绍：：1998年4月，美美国辉辉瑞公公司的的新药药“伟哥”在中国国上市市。沈沈阳飞飞龙集集团总总裁姜姜伟发发现知知名度度极高高的“伟哥”并不具具有法法律商商标意意义。。8月17日，沈沈阳飞飞龙向向国家家工商商局商商标局局申请请注册册了“伟哥”商标，，并将将其研研制的的性保保健药药品“开泰胶胶囊”冠以“伟哥开开泰胶胶囊”进行销销售。。凭借借轰动动的新新闻效效应，，“伟哥”上市一一个月月内取取得了了良好好的销销售业业绩。。但国国家药药品监监督管管理局局于1999年3月底和和4月15日两次次发文文，要要求各各地药药品监监督管管理部部门依依法查查处沈沈阳飞飞龙生生产的的劣药药“伟哥开开泰”，沈阳阳飞龙龙被勒勒令停停销和和停产产。随后,沈阳飞飞龙起起诉国国家药药监局局，称称其两两个具具体行行政行行为严严重违违反了了相关关法规规，侵侵犯了了其公公司财财产权权、经经营权权和名名誉权权。2000年11月17日，北北京市市高级级人民民法院院做出出终审审判决决：药药监局局认定定伟哥哥开泰泰胶囊囊为“劣药”不当。。这标标志着着沈阳阳飞龙龙集团团戴了了1年零7个月的的“劣药”帽子终终于摘摘掉了了。但但是沈沈阳飞飞龙试试图借借伟哥哥重新新起飞飞的梦梦想却却因这这场飞飞来的的政策策危机机而破破灭。。企业常常见的的危机机-66.自然灾灾害或或社会会因素素等突突发事事件导导致的的不可可抗力力危机机。例例如：：自然然灾害害、战战争、、恐怖怖活动动、宏宏观政政策调调整或或外交交风云云、金金融风风暴、、经济济危机机、政政权更更迭等等重大大事件件等。。案例：：2003年的萨萨斯危危机，，2004年的禽禽流感感危机机。在SARS期间,众多企企业销销售额额都下下幅下下降。。但是是很多多企业业并未未坐以以待毙毙,而是是积积极极公公关关,从危危机机中中获获利利。。联联想想捐捐赠赠1000万元元支支援援抗抗击击非非典典，，海海尔尔在在黄黄金金时时段段高高频频率率播播出出“抗击击非非典典”公益益广广告告，，体体现现了了在在国国难难当当头头时时，，作作为为“企业业公公民民”的良良心心和和责责任任感感，，从从而而赢赢得得消消费费者者的的信信赖赖。。企业业常常见见的的危危机机-71.企业业高高层层或或董董事事会会不不测测事事件件、、突突然然死死亡亡、、大大换换血血；；2.核心心员员工工突突然然辞辞职职、、集集体体辞辞职职、、不不辞辞而而别别、、竞竞争争对对手手恶恶性性挖挖人人；；3.刑事事、、民民事事案案件件：：刑刑事事犯犯罪罪、、刑刑事事诉诉讼讼、、吸吸毒毒酗酗酒酒、、被被拘拘留留、、偷偷盗盗、、车车辆辆违违章章、、绑绑架架、、勒勒索索、、自自杀杀事事件件；；4.劳动动争争议议、、上上访访、、信信访访、、举举报报、、检检举举揭揭发发内内幕幕；；5.客户户投投诉诉、、媒媒体体爆爆光光、、政政府府机机构构检检查查发发现现严严重重的的质质量量等等问问题题；；6.治安、动动乱事件件：员工工矛盾、、个人冲冲突、纠纠纷事故故、打架架斗殴；；7.谣言、小小道消息息、传单单、匿名名信、诋诋毁他人人的邮件件、打油油诗；8.怠工、罢罢工、毁毁坏机器器设备、、偷盗公公司财产产或个人人财物；；企业常见见的危机机-79.企业财产产安全事事故、被被盗、设设备被故故意毁坏坏；10.精神疾病病或重大大疾病发发作、传传染病爆爆发、流流行病、、食物中中毒、各各类中毒毒事件；；11.政府部门门突查、、抽查（（卫生、、质量、、消防等等）；12.公司机密密泄露、、丢失重重要文件件、源代代码丢失失；13.工业安全全事故：：停电、、停水、、停气、、安全事事故、人人身伤亡亡事故、、伤残、、死亡、、车祸；；14.各类社会会团体或或机构强强行摊派派、索要要财物、、化斋、、刁难、、罚款；；15.其他突发发事件导导致或演演变的危危机。危机的基基本特点点危机指使使企业遭遭受严重重损失或或面临严严重损失失威胁的的突发事事件。这这种突发发事件在在很短时时间内波波及很广广的社会会层面，，对企业业或品牌牌会产生生恶劣影影响。1.意外性:危机发生生的具体体时间、、实际规规模、具具体态势势和影响响深度，，是难以以完全预预测的。。2.欲望性:在处理危危机的过过程中，，都有明明确的目目的性和和欲望性性。3.聚焦性:突发事件件受到高高度关注注。4.破坏性:不论什么么性质和和规模的的危机，，都必然然不同程程度地给给企业造造成破坏坏与损失失。5.模糊性、、复杂性性：需要要认真分分析。6.紧迫性：：如果不不能及时时控制，，危机会会急剧恶恶化，因因此可供供做出正正确决策策的时间间有限。。7.两面性：：任何事事物都要要一分为为二。危机演变变的四个个阶段一切事物物都处于于运动、、变化之之中，都都有其产产生、发发展、灭灭亡的过过程。企企业危机机也有其其自身运运动变化化的规律律性。1．危机机孕育期期———星星星之之火火在这这个个阶阶段段，，各各种种对对企企业业不不利利的的信信息息源源正正在在形形成成，，犹犹如如星星星星之之火火，，有有各各种种征征兆兆和和苗苗头头，，一一旦旦发发现现很很容容易易被被扑扑灭灭，，但但遗遗憾憾的的是是，，往往往往很很容容易易被被疏疏忽忽。。2．危危机机爆爆发发期期———大火火猛猛烈烈在这这个个阶阶段段，，危危机机信信息息开开始始传传播播，，危危机机已已经经暴暴露露，，但但是是只只要要及及时时反反应应，，是是可可以以控控制制住住的的。。危机机演演变变的的四四个个阶阶段段3．危危机机扩扩散散期期———火势势蔓蔓延延火势势顺顺风风以以燎燎原原之之势势蔓蔓延延。。由由于于媒媒介介和和公公众众的的关关注注，，危危机机成成为为社社会会舆舆论论关关注注的的“热点点”和“焦点点”，公公众众和和媒媒体体出出现现信信息息“真空空”，谣谣言言四四起起，，危危机机爆爆炸炸式式扩扩散散，，呈呈现现失失控控状状态态。。4．危危机机消消失失期期———大火火熄熄灭灭通过过利利用用各各种种手手段段对对事事件件进进行行处处理理，，此此时时信信息息得得到到最最大大限限度度的的披披露露，，企企业业逐逐渐渐走走出出了了公公众众及及媒媒介介的的视视线线。。危危机机处处理理得得当当的的企企业业从从此此走走上上复复兴兴之之路路，，而而处处理理不不力力的的，，或或者者死死灰灰复复燃燃，，或或者者从从此此无无力力回回天天，，走走上上衰衰亡亡之之路路。。意外外或或突突发发事事件件往往往往难难以以预预计计，，这这些些会会引引起起潜潜在在负负面面影影响响的的、、具具有有不不确确定定性性的的突突发发事事件件，，如如果果处处理理不不当当，，随随时时可可能能会会演演变变成成危危机机。。危危机机不不但但影影响响企企业业运运作作，，公公司司和和领领导导人人的的声声誉誉和和诚诚信信都都会会蒙蒙受受沉沉重重打打击击。。危机机是是任任何何一一个个公公司司无无法法避避免免的的。。《危机机管管理理》一书书的的作作者者StevenFink所做做的的调调查查发发现现，，80%的《财富富》500强公公司司的的CEO认为为，，现现代代企企业业界界面面对对的的危危机机，，就就如如同同死死亡亡一一样样，，是是不不可可避避免免的的事事。。有有55%的被访访者认认为：：危机机严重重影响响了公公司的的正常常运转转，而而危机机困扰扰公司司的时时间平平均历历时8周半。。危机，，无论论你是是否愿愿意，，总是是要发发生。。面对对客观观存在在的危危机，，每个个公司司必须须有一一套应应对危危机的的办法法。如如果掌掌握了了危机机管理理的原原理与与技能能，当当危机机来临临的时时候就就会临临危不不乱，，在危危机中中大显显英雄雄本色色，您您的企企业会会在危危机关关头超超越竞竞争对对手，，化危危机为为生机机、为为转机机、为为机遇遇。危机管管理是是企业业管理理的重重要环环节危机处处理就就是针针对威威胁企企业组组织中中生命命、财财产与与业务务的不不可预预期的的事件件作出出系统统化的的响应应，并并针对对威胁胁企业业组织织中财财务与与业务务稳定定之任任何事事件作作出正正式的的响应应。具有危危机处处理能能力的的领导导人才才，一一定具具有忧忧患意意识，，能够够从表表面“平静”中及时时发现现新情情况、、新问问题，，从中中探索索新路路子，，善于于总结结经验验；对对所遇遇到事事物、、工作作，不不因循循守旧旧，能能够倾倾听各各方面面的意意见和和建议议，认认真分分析，，提出出设想想和方方案；；对已已取得得的成成绩，，不满满足、、不陶陶醉，，能透透过成成绩找找差距距、挖挖隐患患。危机处处理能能力危机处处理能能力能能充分分反映映领导导者的的个人人素质质。优秀的的领导导人，，其非非凡的的应变变能力力，往往往就就表现现在对对一些些复杂杂的“突发事事件”和“非规范范问题题”的果断断处理理上。。从复复杂的的计划划的修修定，，到生生死攸攸关的的政治治斗争争的处处置，，从微微妙的的外事事活动动的安安排，，到举举足轻轻重的的经济济谈判判，无无一不不需要要有机机智的的应变变能力力和危危机处处理能能力。。随机应应变的的能力力和危危机处处理的的能力力，能能使一一个人人在纷纷繁复复杂的的领导导活动动中，，有意意识地地使领领导行行为和和决策策方案案与客客观环环境相相适应应。人的应应变能能力和和危机机处理理能力力，是是建立立在科科学判判断基基础上上的原原则性性和灵灵活性性的高高度统统一。。最高级级别的的经营营管理理能力力危机管管理的的理念念观念一一：每一位位部门门经理理首先先是“第一负负责人人”。观念二二：危机管管理的的核心心是保保护生生命、、维护护企业业名誉誉。观念三三：危机管管理的的关键键是及及时即即时化化解危危机转转危为为安。观念四四：危机管管理最最重要要的工工作是是提前前做好好预防防或防防范。危机管管理的理念念1、在企企业所所涉及及的各各种资资源中中，最最重要要的资资源是是人，，员工工是企企业最最宝贵贵的资资源；；在公公司各各项管管理活活动中中，人人的管管理是是位于于所有有管理理中最最关键键的内内容。。2、危机机管理理就是是协助助各级级管理理人员员全方方位管管理员员工和和部门门出现现的各各类危危机，，以人为为中心心进行行管理理，深深层次次发挥挥管理理职能能，当当好高高层管管理者者的助助手。。3、危机机管理理的领领域包包括对对危机机的判判断和和评估估、危危机的的处理理、危机机的预预防、、危机机的转转化等管理理，危危机管管理重重视员员工与与公司司的共共同利利益，，注重重“双赢”，重视视提高高危机机意识识，建建立危危机防防范体体系。。危机管管理的目的的危机管管理是是指应应对危危机的的有关关机制制：企企业为为避免免或者者减轻轻危机机所带带来的的严重重损害害和威威胁，，从而而有组组织、、有计计划地地学习习、制制定和和实施施一系系列管管理措措施和和因应应策略略，包包括危危机的的规避避、危危机的的控制制、危危机的的解决决与危危机解解决后后的复复兴等等不断断学习习和适适应的的动态态过程程。在某种意义义上，任何何防止危机机发生的措措施、任何何消除危机机产生的风风险的努力力，都是危危机管理。。但我们更更强调危机机管理的组组织性、学学习性、适适应性和连连续性。危机管理就就是要在偶偶然性中发发现必然性性，在危机机中发现有有利因素，，把握危机机发生的规规律性，掌掌握处理危危机的方法法与艺术，，尽力避免免危机所造造成的危害害和损失，，并且能够够缓解矛盾盾，变害为为利，推动动企业的健健康发展。。危机管理的目的-11、预防与控控制危机。。危机如同同SARS一样，预防防与控制是是成本最低低、最简便便的方法。。企业应根根据经营的的性质，识识别整个经经营过程中中可能存在在的风险，，并从潜在在的事件及及其潜在的的后果追根根溯源，排排查出其滋滋生的土壤壤，然后进进而收集、、整理所有有可能的风风险并充分分征求各方方面意见，，形成系统统全面的风风险列表，，从而对这这些可能导导致危机的的原因进行行限制，并并针对性地地练习内功功，增强免免疫力，以以达到避免免危机的目目的。2、建立危机机管理体系系。主要是是建立应对对危机的组组织、并制制定危机管管理的制度度、流程、、策略和计计划，从而而确保在危危机汹涌而而来时能够够理智冷静静，胸有成成竹。危机管理的目的-23、解决危机机。主要是是指通过公公关的手段段阻止危机机的蔓延并并消除危机机。如建立立强有力的的危机处理理班子；有有步骤地实实施危机处处理策略；；制止危机机给企业造造成的不良良影响，尽尽快恢复企企业或品牌牌形象；重重获员工、、公众、媒媒介以及政政府对企业业的信任。。4、在危机中中发展。危危机管理的的最高境界界就是总结结经验教训训，让公司司在事态平平息后更加加焕发活力力。INTEL公司前CEO安迪.格鲁夫曾这这样说：“优秀的企业业安度危机机，平凡的的企业在危危机中消亡亡，只有伟伟大的企业业在危机中中发展自己己。”5．实现企业业的社会责责任。作为为社会的一一员，企业业卓有成效效的危机管管理，将促促进社会的的安定与进进步。但是是如危机处处理不当，，将成为社社会的负担担，并带来来不可估量量的危害。。危机处理的核心危机从管理理的角度来来讲，是量量变到质变变的过程；；而从传播播的角度来来看，则是是由少数人人知道到多多数人知道道的过程。。大家都不不知道的的危险不不是危机机，它只只是潜在在的危机机。只有有当企业业员工、、消费者者、公众众、媒体体、投资资者、债债权人、、供应商商以及经经销商都都知道了了，并且且被各种种因素和和途径夸夸大了危危险，导导致混乱乱和恐慌慌，才成成为危机机。危机一旦旦发生，，我们需需要做两两件事：：1．DORIGHT。即正确确地处理理，以减减少或避避免损失失。2．SPEAKRIGHT。即正确确地传播播，客观观理性地地告知公公众，以以减少或或消除恐恐慌。正确地处处理，是是危机管管理的前前提；而而正确地地传播，，则是危危机管理理的核心心，向谁谁传播、、传播什什么、怎怎样传播播是危机机管理是是否成功功的关键键。1）凡是是有损于于当事人人社会形形象的事事不能做做；2）当具具体实际际的利益益与维护护社会形形象发生生冲突时时，应该该毫不犹犹豫地舍舍弃具体体利益；；3）处理理危机事事件的方方法措施施应该光光明正大大，不能能弄巧成成拙，进进一步损损坏社会会形象；；4）当事件件只涉及及具体利利益时，，应该立立即将其其与当事事人的社社会形象象明确区区分开来来，不让让其与社社会形象象挂上钩钩；如事事件涉及及到或损损坏了社社会形象象，则应应该以马马上修补补社会形形象为主主目标展展开系列列针对性性的公关关行动；；5）平时就就应该围围绕良好好社会形形象这一一中心梳梳理、细细化危机机管理体体系，设设立、完完善必要要的危机机管理组组织结构构，并且且将危机机管理分分层次、、分类别别具体分分解、落落实到人人员、岗岗位责任任人上去去管理，，形成较较完善的的危机管管理系统统；6）对各各种可能能发生的的危机事事件，事事先应该该由责任任人做好好两到三三个可能能的预备备方案，，并且交交由危机机管理委委员会审审查批准准，必要要时还要要进行““消防演演习”。。DORIGHT在危机处处理时，，以下一一些言论论或行为为是不妥妥当的，，是有损损于当事事人的良良好形象象的：1）声称称“任何何企业或或个人都都可能会会发生同同类事件件”；2）声称称“事件件的发生生是由于于供应商商或什么么别人的的原因””；3）声称称“此类类事件属属于不可可抗力””；4）不直直接、简简明扼要要地阐述述自己在在为处理理事件具具体做什什么，而而是说一一些不传传达任何何有效信信息的废废话；5）面对对媒体和和公众时时态度不不严肃、、不诚恳恳，表现现出不耐耐烦或怒怒气冲冲冲；6）事件件发生后后显得不不温不火火，似乎乎对事件件造成的的损失和和影响漠漠不关心心、若无无其事；；7）嘴上上说在处处理，但但行动上上迟迟不不见动静静；8）在处处理危机机事件时时，显得得手足无无措，不不知如何何是好；；9）态度度强硬，，在没有有做调查查之前，，就一再再坚持：：“是别别人弄错错了，自自己根本本没有问问题”；；10）面对对媒体或或公众，，发言混混乱，出出现前后后矛盾或或多个声声音。SPEAKRIGHT危机讯号号识别首先，要要认清危危机，仔仔细判断断、确认认情势发发展，愈愈紧急的的事，愈愈须在发发生初期期做好研研判，以以最坏的的打算去去思考因因应作法法，并拟拟出详细细应变方方案。譬譬如，当当宣布因因为SARS将暂时隔隔离疑似似病人时时，你的的公司高高层管理理者是否否警觉事事态可能能相当严严重？是是否激活活危机小小组？是是否建立立了一套套针对本本企业的的危机处处理标准准程序？突发事件件可以理理解为：：①潜伏伏的危机机；②生生死成败败的紧要要关头。。危机的形形成，往往往有一一个或长长或短的的过程，，并且以以某一事事件为契契机，而而突发事事件往往往是危机机的前兆兆。突发事件件并不直直接等于于是危机机，如果果控制得得力，突突发事件件往往在在形成危危机之前前就已经经被化解解。但是是如果忽忽视甚至至熟视无无睹，危危机就一一定会发发生！突发事件件--危机的先先兆突发事件件及危机机并不完完全是无无法预测测和把握握的，因因为突发发事件总总是通过过偶然的的、独特特的形式式出现，，只要职职业经理理人具有有高超的的领导能能力，善善于透过过偶然性性发现深深刻的必必然性，，并善于于运用领领导艺术术，机敏敏地处理理突发事事件和突突发事件件带来的的危机，，那么突突发事件件和危机机是可以以把握和和避免的的。上海盛大大公司于于2004年1月登陆纳纳斯达克克成功上上市。盛盛大总裁裁陈天桥桥在2003年10月接受记记者采访访时称：：“我现在80%的时间和和精力是是用来应应付各种种各样的的风险，，而不是是像公司司成立初初期花这这么多时时间和精精力钻研研业务。。我当的的不是CEO，而是首首席风险险官CRO（ChiefRiskOfficer）。”危机的化化解--及时应对对注：1.CMC系指危机机处理中中(CrisisManagementCenter)2.BMT系指经营营管理团团队(BusinessManagementTeam)3.TTL系指行动动小组领领导人(TacticalTeamLeader)企业事先先做好准准备，制制定危机机管理的的应急预预案，其其中注明明各式可可能发生生的风险险及危机机发生时时的行动动指南，，并提出出完整解解决方式式与步骤骤，一旦旦遇到危危机出现现，都能能参照风风险应急急预案书书中的指指示维持持企业灵灵活应变变的弹性性。即使使其它紧紧急事件件，也能能借鉴标标准步骤骤，顺利利因应。。防范对策策预案危机管理理团队（（或小组组或委员员会）并并非只是是人事部部或公关关部或其其他特定定部门或或特定人人员的职职责，而而是各个个部门、、所有部部门的联联合责任任。一个有效效的危机机管理团团队应包包括决策策层负责责人以及及各个部部门的主主管（如如公关部部、人事事部、保保卫部、、财务部部、技术术部等）），还可可以聘请请公关专专家。员工关系系负责该该团队的的协调组组织和管管理。危机管理理团队1、管理及及处理所所面临的的危机。。2、维护和和保护员员工和访访客的生生命与安安全。3、维护企企业之商商誉。4、使股东东信任、、使员工工信任、、支持受受危机影影响的部部门或人人员。5、激活每每个已经经确定的的意外事事故的应应变计划划。6、维持员员工之间间与部门门/小组之间间的沟通通。7、维持政政府、媒媒体、客客户及股股东的外外部沟通通。8、通过决决策和资资源分配配将对企企业的冲冲击减少少到最小小。9、制定防防范措施施并经常常监督检检查。危机管理理团队的的职责超前决策策、精心心策划、、先行仿仿真全面面的危机机管理计计划以便便在危机机真的来来临时能能够从容容面对，，不至于于措手不不及地去去打无准准备之仗仗。危机管理理计划危险品的的存放地地点完全设备备的存放放地点消防设备备的存放放地点消防系统统的水源源危机现场场的出口口及路况况，不能能通行的的道路人员集合合点及急急救中心心危机毗邻邻的社区区情况危机波及及的区域域急救车辆辆及人员员安置危机可能能恶化的的区域计算机网网络安全全实体安全全危机通信信灾难复原原高可用性性物资、、备用金金对媒体的的新闻发发布应急预算算预案的的审批测试测试试再测试试制定书面面计划制定预防防措施的的几个方方案当我们把把所有危危机的处处理程序序思考清清楚，也也做好妥妥善安排排之后，，接下来来，就必必须由所所有人共共同配合合，按照照既定步步骤执行行。否则则一切都都是空的的。案例：1987年旧金山山大地震震，当时时包括水水、电、、瓦斯都都告中断断，救灾灾行动虽虽然立即即展开，，但路上上的交通通灯全部部停止运运作，也也没有交交通警察察指挥。。所有市市民都惊惊恐万分分，急于于赶回家家或离开开城市四四处避难难，但整整个旧金金山市却却没有因因此交通通混乱或或瘫痪。。因为市市民在没没有灯号号指挥时时，一律律依照遵遵守yieldright（右方车车辆先行行）的规规则，大大家都顺顺利的到到达目的的地。危机执行行程序“危机管理理”的概念与与“项目管理理”有相似之之处。危机管理理是指企企业在危危机的事事前、事事中和事事后所采采取的预预控、处处理以及及恢复等等措施的的总和。。危机管管理包括括从宏观观角度用用辩证、、发展的的观点看看待危机机，从微微观方面面用积极极的态度度克服危危机之害害，寻求求危机之之利。危危机管理理的关键键在于整整合企业业所拥有有的各种种资源，，采取各各种方法法，化解解或者转转嫁危险险，使企企业遭受受的损失失最小化化，进而而寻求并并抓住机机遇，从从危机中中振兴。。动态时实实调整一个企业业或组织织对其危危机管理理活动进进行的改改进，主主要是根根据在危危机处理理过程中中发现的的问题和和总结的的经验来来进行的的。回顾典型型突发事事件的发发展过程程，是危危机管理理中重要要的部分分，但大大多数决决策者都都会疏忽忽。惟有有透过事事后检讨讨，将经经验按照照流程作作业标准准完整的的保存整整理下来来，将头头端的问问题确认认到尾端端单项事事件的执执行方法法，以及及事后检检讨详细细记录下下来，发发挥知识识累积的的力量，，才能让让历史不不再重演演。轰动一时时的危机机事件都都是管理理决策、、管理行行动或者者不行动动、不作作为的结结果。大大部分危危机是可可以避免免的。警警惕性是是首要的的。实践践证明，，制定危危机预防防计划以以避免危危机的爆爆发，制制定危机机管理计计划以便便在危机机无法控控制时妥妥善解决决危机，，危害化化解到最最小。案例借鉴鉴总结1、危机真真的来临临需要处处理时，，已经是是事倍功功半了。。2、“预防”花费的时时间要比比“处理”多，但费费用花得得少。当当危机没没有来时时，一个个公司差差不多只只花1‰的预算在在危机预预防上即即可，当当危机四四伏时，，要花5%的预算经经费，然然而当危危机果然然来临时时，你再再去处理理，就要要花天价价了。因因此，花花一元钱钱预防危危机，要要比日后后花10元钱处处理危危机更更有效效、更更有价价值。。3、对员员工进进行居居安思思危培培训，，强化化危机机意识识，提提高对对于危危机事事件发发生的的警惕惕性，，提高高员工工防范范和处处理危危机的的能力力，广广而告告之很很多巨巨大的的灾难难性的的危机机都源源于小小的疏疏漏。。危机预预防的的意义义1、找出出可能能的危危机，，把他他们先先写下下来并并界定定清楚楚（例例如，，对于于一个个软件件技术术公司司来说说，很很大的的危机机是技技术机机密外外泄））。2、把会会导致致危机机的各各种原原因都都写下下来（（例如如，重重要员员工离离职、、另一一种技技术后后来居居上、、别人人盗取取技术术并给给予改改进、、猎头头挖人人等））。3、发生生危机机后可可能出出现的的情景景、后后果、、灾难难状况况都写写下来来。4、对以以上几几个方方面的的每个个原因因、状状况做做整合合分析析，以以科学学化的的风险险评估估(PRA—ProbabilitiesofRiskAssessment)来评评估估各各种种危危机机状状况况的的发发生生几几率率。。5、研研究究怎怎样样分分别别来来预预防防、、监监控控并并消消除除（（PDC———Prevention,Detection,Correction）。。（（例例如如，，签签署署保保密密协协议议、、制制定定保保密密制制度度和和奖奖惩惩制制度度、、严严格格要要求求员员工工不不得得对对外外透透露露任任何何业业务务信信息息、、进进行行保保密密培培训训和和演演练练、、销销毁毁所所有有过过期期文文件件、、侦侦察察及及防防止止员员工工离离职职、、对对计计算算机机实实施施监监控控、、检检查查过过滤滤员员工工电电子子邮邮件件、、邮邮局局信信件件和和监监听听监监查查电电话话、、取取消消员员工工接接触触重重要要资资料料的的权权力力、、推推行行日日志志制制度度等等））。。危机机预预防防方方法法危机机迹迹象象识识别别识别别危危机机就就是是主主动动的的去去寻寻找找危危机机。。比比如如员员工工管管理理中中，，核核心心技技术术骨骨干干跳跳槽槽可可能能会会由由以以下下几几个个方方面面产产生生：：1、他他是是否否对对他他的的待遇遇满意意？？2、他他是是否否有有工作作成成就就感感？3、他他是是否否在在工工作作中中自我我发发展展、提提高高能能力力？？4、他他在在公公司司是是否否有有良良好好的的人际际关关系系？5、他他是是否否感感到到公公司司对对他他与与别别人人是是公平平的？？6、他他是是否否认认为为在在公公司司的的地位位与他他对对公公司司的的贡贡献献成成正正比比？？7、他他是是否否对对公公司司发发展展和和个个人人在在公公司司的的发发展展充充满满信心心？8、他他是是否否有有机机会会与与上上级级和和平平级级沟通通、交交流流？？9、他他是是否否能能得得到到公公司司和和员员工工的的关心心？10、他他是是否否认同同企业业的的管管理理方方式式、、企企业业文文化化、、发发展展战战略略？？11、他他是是否否有有可可能能因因为为结结婚婚、、出出国国留留学学、、继继续续深深造造等等其他他原原因因离职职？？人力力资资源源危危机机防防范范的的主主要要方方法法1、劳劳动动关关系系管管理理（（打打官官司司、、仲仲裁裁））2、解解聘聘管管理理（（劳劳动动关关系系解解除除、、裁裁员员、、跳跳槽槽分分析析、、离离职职管管理理、、离离职职面面谈谈））3、奖奖惩惩管管理理（（表表扬扬先先进进，，惩惩罚罚落落后后））4、情情报报管管理理（（内内外外情情报报信信息息的的收收集集和和反反馈馈））5、冲冲突突管管理理（（部部门门之之间间、、员员工工之之间间、、上上下下级级之之间间、、总总部部与与办办事事处处之之间间））6、危危机机处处理理（（及及时时处处理理各各种种纠纠纷纷、、意意外外事事件件和和天天灾灾人人祸祸））7、沟沟通通管管理理（（加加强强和和保保证证内内外外沟沟通通渠渠道道的的畅畅通通无无阻阻））8、社团管理理（非官方方的群众组组织、工会会组织、俱俱乐部、协协会等）9、健康管理理（管理健健康、风气气健康、身身心健康、、精神健康康）10、投诉管理理（及时处处理员工申申诉，最大大程度地解解决员工热热点问题））11、企业文化化管理（倡倡导和推广广企业文化化和企业核核心价值观观）12、激励管理理（如何留留人留心、、调动积极极性、愉快快工作）劳动关系管管理几个原则：：1、尽量避免免官司；2、懂得法律律程序；3、言谈话语语注意；4、及时请示示报告；5、重在防范范预防；6、力求实现现双赢。员工离职管管理（一）辞职职一般的处处理过程及及注意事项项（二）集体体裁员前一一个月需要要向当地劳劳动监察大大队通报。。（三）解除除劳动合同同前需要有有明确的政政策和程序序（惩罚的的分级、工工会的确认认、离职面面谈、平时时考核记录录等）。员工跳槽槽的主要要原因一、企企业制度度不规范范，管理理不善；；二、同同事、上上下级人人际关系系不协调调，不满满直接领领导；三、工工资收入入低，福福利差；；四、不不受尊重重、没有有民主管管理；五、个个人才能能无法发发挥，升升职无望望；六、同同工不同同酬，分分配不公公；七、不不喜欢企企业的运运作方式式和固有有体制，，升职论论资排辈辈；八、在在企业内内缺乏领领导重视视和成才才的人文文环境；；九、人人才过剩剩，能力力埋没，，无个人人发展的的空间；；十、无无法得到到更富于于挑战性性的工作作。1、事业留留人：工作有干干头，有有奔头，，人才就就会越干干越有劲劲头，自自然就不不会产生生走的念念头，同同时也能能吸引更更多的有有识之士士加盟。。因而发发展事业业，拓展展领域，，不断创创造出与与高素质质人才相相适应的的、知识识与科技技含量高高的岗位位，对于于吸纳人人才和稳稳定人才才是至关关重要的的。2、环境留留人：通过营造造优良的的人文环环境与氛氛围留住住人才。。人文环环境主要要包括政政治环境境、工作作环境、、生活环环境、人人际环境境等。环环境宽松松，人际际融洽，，氛围温温馨，生生活安定定，心情情愉悦，，人才的的创造潜潜能就能能得到充充分发挥挥，人才才的工作作热情才才能持续续长久。。留住优秀秀员工的的思路3、制度留留人：通过完善善管理流流程和制制度来吸吸引和稳稳定人才才是具有有根本性性、长期期性和全全局性的的措施，，可通过过举贤任任能制度度、良好好的沟通通机制、、培训进进修的制制度、目目标管理理的制度度、公平平的绩效效管理制制度和奖奖惩制度度等予以以实现。。4、感情留留人：通过情感感交流和和心理沟沟通，做做到政治治上爱护护人才，，工作上上支持人人才，生生活上关关心人才才，人格格上尊重重人才，，心理上上满足人人才。干干部与员员工用感感情的纽纽带连接接在一起起，让每每个人充充分感受受企业“大家庭”的温馨，，员工一一般是不不会轻易易离去的的。留住优秀秀员工的的思路防范人事事管理危危机的思思路一、合理理的工作作目标规规划二、加强强部门的的团队文文化建设设；三、职业业生涯设设计与管管理四、开发发有效激激励机制制；五、薪酬酬与业绩绩挂钩；；六、实施施感情管管理（EQ管理）；；七、规范范管理者者职业道道德八、建立立公正平平等的用用人制度度；九、职位位空缺或或晋升应应先内后后外；十、精神神激励与与经济鼓鼓励相结结合；十一、部部门实行行民主集集中制十二、经经常举行行和参加加各类培培训；十三、经经常组织织文体娱娱乐活动动，加强强凝聚力力；十四、解解决员工工后顾之之忧；十五、针针对具体体岗位实实行有限限度的弹弹性工作作制。奖惩管理理使员工除除了获得得可以符符合其技技能和职职能的工工资之外外，还要要觉得受受到特殊殊的重视视和待遇遇；合适的人人、合适适的岗位位、合适适的报酬酬；改革宽松松的绩效效评估和和工资增增长制度度，打破破“大锅锅饭”、、干好干干坏一个个样的历历史惯性性；对工作表表现差强强人意的的员工先先给予改改正机会会和期限限，仍达达不到要要求的一一律末尾尾淘汰和和清退；；强化公司司奖惩条条例和员员工行为为准则；；制定、公公布、执执行奖惩惩制度、、及时处处罚违纪纪员工、、落实到到人。定期评选选“十佳佳员工””、““明星员工工”、优秀员员工、优优秀主管管、长期期服务奖奖、特殊殊贡献奖奖、优秀秀人才奖奖、优秀秀建议奖奖、推荐荐人才奖奖、发明明创造奖奖、热心心公益奖奖……等等。情报管理理1、注意收收集竞争争对手的的信息和和情报。。2、随随时时随随地地注注意意员员工工的的情情绪绪变变化化和和反反映映。。3、密密切切注注视视和和观观察察员员工工的的表表现现和和言言谈谈举举止止。。4、一一叶叶知知秋秋、、防防微微杜杜渐渐、、力力争争在在危危机机没没有有暴暴发发之之前前就就扼扼杀杀在在萌萌芽芽之之中中。。1.具有有影影响响力力的的高高层层经经理理人人员员沉沉醉醉于于过过去去，，不不思思进进取取，，没没有有破破釜釜沉沉舟舟的的勇勇气气。。所所以以变变化化以以及及力力主主变变化化的的人人员员都都成成为为威威胁胁或或障障碍碍。。2.管理层的的威信降降低甚至至遭到挑挑战。3.管理层不不愿开发发培训下下属人力力资源，，因为害害怕地位位受威胁胁。4.员工不能能或很少少从自己己的业绩绩中获得得反馈。。5.繁杂的官官僚机构构和管理理系统阻阻碍了有有效业务务活动的的开展。。6.部门内内部及及部门门间的的冲突突没有有得到到有效效解决决，而而是出出现升升级。。7.内部谣谣言不不断，，小道道消息息不断断。谣言、、传言言、抱抱怨非非正常常地增增加。。8.新员工工在组组织中中放任任发展展。进进入组组织的的培训训仅被被看作作是一一件具具体的的事，，而不不是一一个必必经的的流程程。9.员工感感到没没有按按业绩绩计报报酬。。10.大家对对突发发事件件没有有表现现出应应有的的紧迫迫。组织危危机征征兆-111.员工新新的想想法或或创新新经常常遭到到管理理层的的压制制。12.高管到到处玩玩乐、、挥霍霍公款款，但但还总总“大声疾疾呼”下调工工资和和削减减成本本。13.管理层层制定定决策策和实实施决决策的的间隔隔太长长。14.规则和和流程程经常常公然然失效效，管管理者者对违违规者者也没没有处处罚。。15.公司的的目标标不清清晰或或者高高层管管理人人员的的想法法不一一致，，导致致无所所适从从。16.相互扯扯皮，，尽量量少做做事，，不关关心同同事。。17.岗位、、职责责不清清晰或或职能能重叠叠重复复。18.相对次次要的的决策策都得得高层层把关关，各各级员员工没没有得得到自自己决决策的的授权权。19.很少有有赞扬扬，特特别是是高层层经理理的赞赞扬就就更少少，这这样员员工就就会产产生疏疏离和和不受受关注注的感感觉。。20.公司中中一个个部门门不知知道另另一个个部门门做什什么，，也懒懒得关关心。。组织危危机征征兆-221.“运动式式”的工作作方法法作为为解决决问题题的主主要手手段。。22.员工没没有学学习热热情和和自我我发展展的追