第章群体过程与团队管理课件

第7章群体过程与团队管理第7章群体过程与团队管理1一、群体动力学的基本构建因素二、群体过程效应三、团队：授权的工作群体四、高效团队的创建与管理群体过程与团队管理一、群体动力学的基本构建因素群体过程与团队管理2群体是由两个或更多的具有社会性互动作用个体构成。群体成员时相互影响的，影响对方，也受对方影响。因此群体与聚众(aggregates)不同。群体身份定义了我们是谁。四个特征：社会性互动稳定性共同的兴趣与目标对同属一个群体的认知一、群体动力学的基本构建因素群体是由两个或更多的具有社会性互动作用个体构成。群体成员时相3（一）规范（二）地位（三）凝聚力群体动力学的基本构建因素（一）规范群体动力学的基本构建因素4所有的群体都有自己的规范(norms)。所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下，应该做什么，不应该做什么。从个体的角度看，群体规范意味着在某种情境下群体对一个人行为方式的期望。一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就成为影响群体行为的手段，而只需最低限度的外部控制。（一）规范所有的群体都有自己的规范(norms)。所谓规范，就是群体5每一个工作群体的规范都是独特的。群体规范通常包括绩效规范、形象规范、社交约定规范和资源分配规范。大量事实表明，群体能够对其成员施加巨大的压力，使他们改变自己的态度和行为，以符合群体的规范。每一个工作群体的规范都是独特的。群体规范通常包括绩效规范、形6但个体不会接受自己所在的群体给他们施加的所有从众的压力的。因为人们通常参加多个群体，而这些群体的规范也各不相同，甚至相互矛盾。个体一般选择遵从那些他们自己认为很重要的群体的规范，这些群体就是所谓的“参照性群体”（referencegroups）。并非所有群体都能对成员施加相同的从众压力。但个体不会接受自己所在的群体给他们施加的所有从众的压力的。因7所罗门·阿希的实验表明，37%的被试者在明知错误的情况下选择了与群体其他成员保持一致的错误的回答。这表明群体规范能够对成员构成压力，迫使他们的反应趋向一致。也就是说，许多人渴望成为群体的一员，而不愿意与众不同。从众压力试验所罗门·阿希的实验表明，37%的被试者在明知错误的情况下选8时代和文化背景是从众水平的高低的重要因素。文化背景是指个体他身处于集体主义的文化背景之下还是个人主义的文化背景之下。时代和文化背景是从众水平的高低的重要因素。文化背景是指个体他9但是群体规范对同一群体内成员的影响力又存在着差异。通常情况下，地位较高的群体成员具有较大的自由度偏离群体行为的规范。他们比地位低的同伴更能抵制群体规范的从众压力。不过必须是在不损害群体目标的前提之下。但是群体规范对同一群体内成员的影响力又存在着差异。通常情况下10有助于我们理解群体规范对个体行为的影响力的是“地位”(status)。地位指的是他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。在由地位等级构成的生活中，没有哪些方面与地位无关。（二）地位：群体成员资格的威望有助于我们理解群体规范对个体行为的影响力的是“地位”(sta11即使在最小的群体中也会发展出用于区分成员的角色、权力等。在理解人类行为（当然包括组织行为）时，地位是一个重要的因素，因为地位是一个重要的激励因素。对群体规范的遵守程度在一定程度上决定着成员在群体内的地位，这是成员遵守规范的原动力。即使在最小的群体中也会发展出用于区分成员的角色、权力等。在理12地位可以是正式的，也可以是非正式的。在群体动力学研究中，最确定的发现之一是更高地位的人往往比更低地位的人有更大的影响力。地位（包括正式地位和非正式地位）是群体成员追求的重要目的。地位可以是正式的，也可以是非正式的。13凝聚力也称内聚力（cohesiveness），指的是成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在群体中的程度。高凝聚力的工作团队指群体成员相互吸引、接受群体目标并在工作中相互帮助以实现目标的团队。低凝聚力则相反。从本质上讲，凝聚力指一种共同的感受、团结精神、群体的归属感。（三）凝聚力凝聚力也称内聚力（cohesiveness），指的是成员之间141.加入群体的难度2.外部的威胁3.群体规模4.成功的历史凝聚力的决定因素1.加入群体的难度凝聚力的决定因素15影响群体内聚力的因素及高内聚力结果如下影响群体内聚力的因素及高内聚力结果如下16损害内聚力的因素及低内聚的结果损害内聚力的因素及低内聚的结果17研究发现，内聚力与群体绩效有关。但许多研究还一致表明，内聚力与群体绩效的关系依赖于群体中所建立的绩效规范。如下图的矩阵所示。研究发现，内聚力与群体绩效有关。18群体内聚力、绩效规范与群体绩效的关系群体内聚力、绩效规范与群体绩效的关系19而且，对于组织来说，群体凝聚力是把双刃剑，有时高凝聚力的群体可能损害组织的绩效——只要该群体认可的是低绩效规范。而且，对于组织来说，群体凝聚力是把双刃剑，有时高凝聚力的群体20潜在绩效互动收益互动损失实际绩效二、群体过程效应潜在绩效互动收益互动损失实际绩效二、群体过程效应21群体过程中会出现协同效应。协同效应是指是处于群体中的个体绩效或大于或小于其独处时。（一）社会促进效应（二）社会惰化效应（三）群体思维与群体偏移群体过程中会出现协同效应。协同效应是指是处于群体中的个体绩效22社会促进效应（socialfacilitationeffect）指的是在别人面前，个体绩效水平的提高或降低的倾向。有关社会促进方面的研究告诉我们，当别人在场时，个体从事简单的、常规性的任务会更快，也更精确。但是，如果个体从事的是需要高度集中注意力的复杂工作，别人在场可能会对绩效水平产生消极影响。（一）社会促进效应社会促进效应（socialfacilitationeff23社会惰化（socialloafing）指的是个体在群体中工作不如单独一个人工作更努力的倾向。早在20世纪20年代末，德国的马克斯·瑞格尔曼就比较了拔河比赛中的个人绩效与群体绩效的关系。他发现由3人组成的群体产生的拉力只是单人拉力的2.5倍，8人群体产生的拉力不足单人拉力的4倍。（二）社会惰化效应社会惰化（socialloafing）指的是个体在群体中工24是什么导致了社会惰化效应呢？一种可能是群体成员相信其他人没有尽到应尽的职责。如果你觉得别人是懒惰或无能的，你就可能降低自己的努力程度，因为只有这样你才会觉得公平。另一种解释是责任扩散。是什么导致了社会惰化效应呢？一种可能是群体成员相信其他人没有25上世纪60年代早期美国发生了一件令人震惊、却被社会心理学家做出另一种解释的案件。一个叫凯蒂·吉诺维斯的女子在纽约皇后住宅区被残忍地杀害了。攻击过程至少持续了45分钟。至少有38名居民后来承认，在听到吉诺维斯的呼救声后推开窗户查看。然而竟没有一个人试着去救她——甚至没有人去报警。人们在批判邻居的冷漠，但社会心理学家说是责任扩散。（diffusionofresponsibility）。也许那些旁观者认为只有他一个人在场时，更可能施以援手。“责任扩散”上世纪60年代早期美国发生了一件令人震惊、却被社会心理学家做26社会惰化效应在不同的文化中存在着程度上的差异？社会惰化不是一个普遍现象？社会惰化效应在不同的文化中存在着程度上的差异？社会惰化不是一271.使群体中的每个个体的贡献可识别。2.使工作变得更加重要和有趣。3.奖励个体对群体绩效的贡献。4.使用惩罚威胁措施。避免社会惰化的策略1.使群体中的每个个体的贡献可识别。避免社会惰化的策略281.群体思维。群体思维（groupthink）是一种思维方式，指的是高内聚力群体对意见一致的愿望超过了对各种方案的现实评估时的一种现象。当群体思维出现时，群体在无意识间选择了意见一致的方案而不是最好的方案。（三）群体思维与群体偏移1.群体思维。群体思维（groupthink）是一种思维方29促成群体思维的因素主要有三：内聚力、领导者倾心的方案以及绝缘于专家意见。时间压力的增大和领导者未能鼓励批判性思考会加剧最初的群体思维症状。当群体有明确的群体认同感，成员愿意维护群体的积极形象，成员感受到威胁时群体思维更容易发生。促成群体思维的因素促成群体思维的因素主要有三：内聚力、领导者倾心的方案以及绝缘301）监控群体的规模。随着群体规模的增长，成员会容易畏缩和犹豫，个体更少感受到个人的责任。群体规模最好不超过10人。2）应该鼓励群体领导者成为公正无私的人。领导者应该积极从所有成员那里得到输入信息，避免只表达自己的想法，尤其是在讨论初期。降低群体思维的方法1）监控群体的规模。随着群体规模的增长，成员会容易畏缩和犹豫313）要任命一名群体成员扮演“吹毛求疵者”的角色。4）运用练习来激发人们对于各种备选方案的积极讨论。3）要任命一名群体成员扮演“吹毛求疵者”的角色。322.群体偏移。群体偏移(groupshift),或称群体极化。指的是群体在决策时容易走向两个极端，即经过群体讨论，群体可能更加保守或更加冒险，这就是风险转移（riskyshift）。至于转移的方向，取决于群体成员最初的风险倾向。2.群体偏移。群体偏移(groupshift),或称群33在某些情况下，谨慎态度占了上风，形成了保守偏移。但是，更多时候群体容易向冒险偏移。事实上，群体偏移可以看成是群体思维的一种特殊形式。群体偏移的发现对管理的最大的意义在于避免群体行为极端的特点。在某些情况下，谨慎态度占了上风，形成了保守偏移。但是，更多时34（一）团队是什么？（二）团队的类型三、团队：授权的工作群体（一）团队是什么？三、团队：授权的工作群体35一个由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标共同努力。（一）团队是什么？

一个由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承36传统职能结构与团队的区别传统的职能结构基于功能设计没有工作产品的所有感员工有单一的技能外部的领导者管理员工在群体外部可找到支持人员和技能管理者制定组织决策团队基于工作过程设计有产品、服务等的所有感团队成员有多种技能团队成员管理自己支持人员和技能在团队内部团队成员自己参与决策的制定传统职能结构与团队的区别传统的职能结构基于功能设计没有工作产37依据主要目的或任务：工作团队和完善性团队。按照它们持续多长时间：临时团队和持久团队。按照它们拥有的自主程度：工作群体和自我管理工作团队。依据团队与组织总体权力结构的关系：完整和多功能团队。依据成员互动的方式：有形团队与虚拟团队。（二）团队的类型依据主要目的或任务：工作团队和完善性团队。（二）团队的类型38团队并不都是成功与高绩效的代表。导致团队失败和低绩效的原因通常包括：缺乏合作、缺乏支持、不愿放弃控制、不能与其他的团队合作。三、创建和管理高绩效的团队团队并不都是成功与高绩效的代表。导致团队失败和低绩效的原因通39（一）提供团队技能的培训：成为一个团队成员、自我管理、团队练习（角色定义练习、目标设置练习、问题解决练习、人际关系处理过程练习）。（二）奖励团队和成员的技能与业绩。（三）表达团队任务的急迫性。（四）促进团队内部和团队间的合作。（五）基于技能或潜能选择团队成员。（六）有选择地支持队友。创建高绩效的团队的方法（一）提供团队技能的培训：成为一个团队成员、自我管理、团队练40在工作中，大多时候我…….1.展示良好的道德标准2.履行我的诺言3.积极主动做需要做的事情，不需要告知4.遵守工作的群体规范和标准5.团队的目标放在个人目标前面6.在组织中精确地向别人描述我的团队自测练习：你是一个团队成员吗？在工作中，大多时候我…….1.展示良好的道德标准2.履行我的417.全力帮助别人学习其他技能8.至少完成我自己的工作额9.协调并和他人一起完成工作10.试着参加所有的会议并准时参加11.参加预先准备好的会议12.团队会议期间集中注意力于议题7.全力帮助别人学习其他技能8.至少完成我自己的工作额9.协4213.和别人分享我在工作中获得的新知识14.鼓励别人提出问题15.在提出对别人想法的担忧之前，先肯定它们的积极影响16.倾听他人，中途没有打断别人17.询问别人问题来证实我对它的理解18.确保我领悟了说话者非语言的信息13.和别人分享我在工作中获得的新知识14.鼓励别人提出问题4319.赞扬表现好的人20.无抵御性地接受反馈21.不带威胁或奚落的语气表达想法22.解释我的想法背后的逻辑23.表示出改变我的想法的意愿24.当我不同意别人的想法时，说出来25.以有技巧的、礼貌的方式表示不同意见26.和与我有分歧的人讨论可能与他达成意见一致的地方19.赞扬表现好的人20.无抵御性地接受反馈21.不带威胁或44评分：1.数出你回答“是”的个数。2.数出你回答“不”的个数。3.把这两个数相加得出总数。4.计算你的团队得分。把回答“是”的个数除以总数，然后乘以100。你的分数将在1到100之间。分数越高，表明你越倾向于在团队中工作。评分：45树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。09:53:5109:53:5109:5312/29/20229:53:51AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2209:53:5109:53Dec-2229-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。09:53:5109:53:5109:53Thursday,December29,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2209:53:5109:53:51December29,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月29日9:53上午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。29十二月20229:53:51上午09:53:5112月-22按章操作莫乱改，合理建议提出来。十二月229:53上午12月-2209:53December29,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/299:53:5109:53:5129December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。9:53:51上午9:53上午09:53:5112月-22一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。12月-2212月-2209:5309:53:5109:53:51Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/299:53:51Thursday,December29,2022创新突破稳定品质，落实管理提高效率。12月-222022/12/299:53:5112月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-2246第7章群体过程与团队管理第7章群体过程与团队管理47一、群体动力学的基本构建因素二、群体过程效应三、团队：授权的工作群体四、高效团队的创建与管理群体过程与团队管理一、群体动力学的基本构建因素群体过程与团队管理48群体是由两个或更多的具有社会性互动作用个体构成。群体成员时相互影响的，影响对方，也受对方影响。因此群体与聚众(aggregates)不同。群体身份定义了我们是谁。四个特征：社会性互动稳定性共同的兴趣与目标对同属一个群体的认知一、群体动力学的基本构建因素群体是由两个或更多的具有社会性互动作用个体构成。群体成员时相49（一）规范（二）地位（三）凝聚力群体动力学的基本构建因素（一）规范群体动力学的基本构建因素50所有的群体都有自己的规范(norms)。所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下，应该做什么，不应该做什么。从个体的角度看，群体规范意味着在某种情境下群体对一个人行为方式的期望。一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就成为影响群体行为的手段，而只需最低限度的外部控制。（一）规范所有的群体都有自己的规范(norms)。所谓规范，就是群体51每一个工作群体的规范都是独特的。群体规范通常包括绩效规范、形象规范、社交约定规范和资源分配规范。大量事实表明，群体能够对其成员施加巨大的压力，使他们改变自己的态度和行为，以符合群体的规范。每一个工作群体的规范都是独特的。群体规范通常包括绩效规范、形52但个体不会接受自己所在的群体给他们施加的所有从众的压力的。因为人们通常参加多个群体，而这些群体的规范也各不相同，甚至相互矛盾。个体一般选择遵从那些他们自己认为很重要的群体的规范，这些群体就是所谓的“参照性群体”（referencegroups）。并非所有群体都能对成员施加相同的从众压力。但个体不会接受自己所在的群体给他们施加的所有从众的压力的。因53所罗门·阿希的实验表明，37%的被试者在明知错误的情况下选择了与群体其他成员保持一致的错误的回答。这表明群体规范能够对成员构成压力，迫使他们的反应趋向一致。也就是说，许多人渴望成为群体的一员，而不愿意与众不同。从众压力试验所罗门·阿希的实验表明，37%的被试者在明知错误的情况下选54时代和文化背景是从众水平的高低的重要因素。文化背景是指个体他身处于集体主义的文化背景之下还是个人主义的文化背景之下。时代和文化背景是从众水平的高低的重要因素。文化背景是指个体他55但是群体规范对同一群体内成员的影响力又存在着差异。通常情况下，地位较高的群体成员具有较大的自由度偏离群体行为的规范。他们比地位低的同伴更能抵制群体规范的从众压力。不过必须是在不损害群体目标的前提之下。但是群体规范对同一群体内成员的影响力又存在着差异。通常情况下56有助于我们理解群体规范对个体行为的影响力的是“地位”(status)。地位指的是他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。在由地位等级构成的生活中，没有哪些方面与地位无关。（二）地位：群体成员资格的威望有助于我们理解群体规范对个体行为的影响力的是“地位”(sta57即使在最小的群体中也会发展出用于区分成员的角色、权力等。在理解人类行为（当然包括组织行为）时，地位是一个重要的因素，因为地位是一个重要的激励因素。对群体规范的遵守程度在一定程度上决定着成员在群体内的地位，这是成员遵守规范的原动力。即使在最小的群体中也会发展出用于区分成员的角色、权力等。在理58地位可以是正式的，也可以是非正式的。在群体动力学研究中，最确定的发现之一是更高地位的人往往比更低地位的人有更大的影响力。地位（包括正式地位和非正式地位）是群体成员追求的重要目的。地位可以是正式的，也可以是非正式的。59凝聚力也称内聚力（cohesiveness），指的是成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在群体中的程度。高凝聚力的工作团队指群体成员相互吸引、接受群体目标并在工作中相互帮助以实现目标的团队。低凝聚力则相反。从本质上讲，凝聚力指一种共同的感受、团结精神、群体的归属感。（三）凝聚力凝聚力也称内聚力（cohesiveness），指的是成员之间601.加入群体的难度2.外部的威胁3.群体规模4.成功的历史凝聚力的决定因素1.加入群体的难度凝聚力的决定因素61影响群体内聚力的因素及高内聚力结果如下影响群体内聚力的因素及高内聚力结果如下62损害内聚力的因素及低内聚的结果损害内聚力的因素及低内聚的结果63研究发现，内聚力与群体绩效有关。但许多研究还一致表明，内聚力与群体绩效的关系依赖于群体中所建立的绩效规范。如下图的矩阵所示。研究发现，内聚力与群体绩效有关。64群体内聚力、绩效规范与群体绩效的关系群体内聚力、绩效规范与群体绩效的关系65而且，对于组织来说，群体凝聚力是把双刃剑，有时高凝聚力的群体可能损害组织的绩效——只要该群体认可的是低绩效规范。而且，对于组织来说，群体凝聚力是把双刃剑，有时高凝聚力的群体66潜在绩效互动收益互动损失实际绩效二、群体过程效应潜在绩效互动收益互动损失实际绩效二、群体过程效应67群体过程中会出现协同效应。协同效应是指是处于群体中的个体绩效或大于或小于其独处时。（一）社会促进效应（二）社会惰化效应（三）群体思维与群体偏移群体过程中会出现协同效应。协同效应是指是处于群体中的个体绩效68社会促进效应（socialfacilitationeffect）指的是在别人面前，个体绩效水平的提高或降低的倾向。有关社会促进方面的研究告诉我们，当别人在场时，个体从事简单的、常规性的任务会更快，也更精确。但是，如果个体从事的是需要高度集中注意力的复杂工作，别人在场可能会对绩效水平产生消极影响。（一）社会促进效应社会促进效应（socialfacilitationeff69社会惰化（socialloafing）指的是个体在群体中工作不如单独一个人工作更努力的倾向。早在20世纪20年代末，德国的马克斯·瑞格尔曼就比较了拔河比赛中的个人绩效与群体绩效的关系。他发现由3人组成的群体产生的拉力只是单人拉力的2.5倍，8人群体产生的拉力不足单人拉力的4倍。（二）社会惰化效应社会惰化（socialloafing）指的是个体在群体中工70是什么导致了社会惰化效应呢？一种可能是群体成员相信其他人没有尽到应尽的职责。如果你觉得别人是懒惰或无能的，你就可能降低自己的努力程度，因为只有这样你才会觉得公平。另一种解释是责任扩散。是什么导致了社会惰化效应呢？一种可能是群体成员相信其他人没有71上世纪60年代早期美国发生了一件令人震惊、却被社会心理学家做出另一种解释的案件。一个叫凯蒂·吉诺维斯的女子在纽约皇后住宅区被残忍地杀害了。攻击过程至少持续了45分钟。至少有38名居民后来承认，在听到吉诺维斯的呼救声后推开窗户查看。然而竟没有一个人试着去救她——甚至没有人去报警。人们在批判邻居的冷漠，但社会心理学家说是责任扩散。（diffusionofresponsibility）。也许那些旁观者认为只有他一个人在场时，更可能施以援手。“责任扩散”上世纪60年代早期美国发生了一件令人震惊、却被社会心理学家做72社会惰化效应在不同的文化中存在着程度上的差异？社会惰化不是一个普遍现象？社会惰化效应在不同的文化中存在着程度上的差异？社会惰化不是一731.使群体中的每个个体的贡献可识别。2.使工作变得更加重要和有趣。3.奖励个体对群体绩效的贡献。4.使用惩罚威胁措施。避免社会惰化的策略1.使群体中的每个个体的贡献可识别。避免社会惰化的策略741.群体思维。群体思维（groupthink）是一种思维方式，指的是高内聚力群体对意见一致的愿望超过了对各种方案的现实评估时的一种现象。当群体思维出现时，群体在无意识间选择了意见一致的方案而不是最好的方案。（三）群体思维与群体偏移1.群体思维。群体思维（groupthink）是一种思维方75促成群体思维的因素主要有三：内聚力、领导者倾心的方案以及绝缘于专家意见。时间压力的增大和领导者未能鼓励批判性思考会加剧最初的群体思维症状。当群体有明确的群体认同感，成员愿意维护群体的积极形象，成员感受到威胁时群体思维更容易发生。促成群体思维的因素促成群体思维的因素主要有三：内聚力、领导者倾心的方案以及绝缘761）监控群体的规模。随着群体规模的增长，成员会容易畏缩和犹豫，个体更少感受到个人的责任。群体规模最好不超过10人。2）应该鼓励群体领导者成为公正无私的人。领导者应该积极从所有成员那里得到输入信息，避免只表达自己的想法，尤其是在讨论初期。降低群体思维的方法1）监控群体的规模。随着群体规模的增长，成员会容易畏缩和犹豫773）要任命一名群体成员扮演“吹毛求疵者”的角色。4）运用练习来激发人们对于各种备选方案的积极讨论。3）要任命一名群体成员扮演“吹毛求疵者”的角色。782.群体偏移。群体偏移(groupshift),或称群体极化。指的是群体在决策时容易走向两个极端，即经过群体讨论，群体可能更加保守或更加冒险，这就是风险转移（riskyshift）。至于转移的方向，取决于群体成员最初的风险倾向。2.群体偏移。群体偏移(groupshift),或称群79在某些情况下，谨慎态度占了上风，形成了保守偏移。但是，更多时候群体容易向冒险偏移。事实上，群体偏移可以看成是群体思维的一种特殊形式。群体偏移的发现对管理的最大的意义在于避免群体行为极端的特点。在某些情况下，谨慎态度占了上风，形成了保守偏移。但是，更多时80（一）团队是什么？（二）团队的类型三、团队：授权的工作群体（一）团队是什么？三、团队：授权的工作群体81一个由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标共同努力。（一）团队是什么？

一个由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承82传统职能结构与团队的区别传统的职能结构基于功能设计没有工作产品的所有感员工有单一的技能外部的领导者管理员工在群体外部可找到支持人员和技能管理者制定组织决策团队基于工作过程设计有产品、服务等的所有感团队成员有多种技能团队成员管理自己支持人员和技能在团队内部团队成员自己参与决策的制定传统职能结构与团队的区别传统的职能结构基于功能设计没有工作产83依据主要目的或任务：工作团队和完善性团队。按照它们持续多长时间：临时团队和持久团队。按照它们拥有的自主程度：工作群体和自我管理工作团队。依据团队与组织总体权力结构的关系：完整和多功能团队。依据成员互动的方式：有形团队与虚拟团队。（二）团队的类型依据主要目的或任务：工作团队和完善性团队。（二）团队的类型84团队并不都是成功与高绩效的代表。导致团队失败和低绩效的原因通常包括：缺乏合作、缺乏支持、不愿放弃控制、不能与其他的团队合作。三、创建和管理高绩效的团队团队并不都是成功与高绩效的代表。导致团队失败和低绩效的原因通85（一）提供团队技能的培训：成为一个团队成员、自我管理、团队练习（角色定义练习、目标设置练习、问题解决练习、人际关系处理过程练习）。（二）奖励团队和成员的技能与业绩。（三）表达团队任务的急迫性。（四）促进团队内部和团队间的合作。（五）基于技能或潜能选择团队成员。（六）有选择地支持队友。创建高绩效的团队的方法（一）提供团队技能的培训：成为一个团队成员、自我管理、团队练86在工作中，大多时候我…….1.展示良好的道德标准2.履行我的诺言3.积极主动做需要做的事情，不需要告知4.遵守工作的群体规范和标准5.团队的目标放在个人目标前面6.在组织中精确地向别人描述我的团队自测练习：你是一个团队成员吗？在工作中，大多时候我…….1.展示良好的道德标准2.履行我的877.全力帮助别人学习其他技能8.至少完成我自己的工作额9.协调并和他人一起完成工作10.试着参加所有的会议并准时参加11.参加预先准备好的会议12.团队会议期间集中注意力于议题7.全力帮助别人学习其他技